产品研发管理的系统解决方案.doc

1、集成产品开发：产品研发管理的系统解决方案如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中国企业确实对研发重视不够。现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。曾

2、经以“手机、Call 机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为公司没有新产品，肯定是企业研发投入不够，事实上相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001 年仅北京研发中心就超过 100 人，算上各地的研发人员，差不多 300 人。为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：诸如缺乏明确和前瞻性的研发规划、跨部门协作困难、缺乏有效的结构化的产品开发流程和项目管理、产品质量管理尤其薄

3、弱、不重视技术积累和平台建设以及缺乏有效的研发人员的考评和激励措施等问题正困扰着国内企业。那么，企业应该建立什么样的研发管理体系呢？IPD系统性的研发管理解决方案在国内企业中，在研发管理方面做出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只

4、好又回复到原来的组织模式。一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品开发流程，如获至宝地在公司内推广。两年下来，开发活动确实规范了不少，但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有好转。在以上案例中，并不是矩阵结构不好、西门子的产品开发流程不好。根本上说，管理是一项系统工程，研发管理当然也不例外。企业的错误在于没有采取配套的措施，实施系统化的解决方案。其实，管理界和企业界从上个世纪 90 年代初就在寻求系统性的研发管理解决方案。1992 年，IBM 公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达近 80 亿美元。为了摆脱经营困境，IBM 实

5、施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面，IBM 系统引进了PACE（Product And Cycle Excellence，即产品及周期优化法，是美国 PRTM 公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法），并获得了巨大的成功。从 1993 年到 1998 年总共节省了 120 亿美元的费用，硬件开发时间从 4 年下降到16 个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式集成产品开发（IPD：Integrated Product Development）。应该说，IPD 是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。系统化的管理体系应该包括思想、模式和方法三个层次，

6、对 IPD 的理解也应从这三个层次来看。首先，IPD 是一套产品开发管理的思想。它的核心思想体现在 6 个方面：1.开发是一项投资决策：IPD 强调对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上；并在产品开发中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉无前途的项目。2.基于市场的开发：IPD 强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD 强调产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，开始就把事情做正确。3.跨部门、跨系统的协同：产品开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组对最终结果负责，协同

7、各项活动，确保沟通、协调和决策的高效。4.异步开发模式：将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。5.CBB（Common Building Block）：即重用，在不牺牲差异性的情况下尽可能重用。CBB 是实现异步开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的共享的 CBB 和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。6.在非结构化和过于结构化当中找到平衡：产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个

8、部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性，理想的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，IPD 流程也应该是有限度的结构化。不能规定得太死、太细。其次，IPD 是一个完整的、可操作的产品开发模式。所谓模式，就是系统要素的有机组合方式。产品开发管理系统包括了很多要素或组成部分，IPD 按照如下框架对这些要素进行组合。IPD 的框架可以概括为两个跨部门团队（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队和 PDT，Pr

9、oduct Development Team，产品开发团队）、两大流程（即市场管理流程和 IPD 流程）和一系列的要素。这些要素可以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、考评、IPD 工具几个方面。根据这一框架，IPD 提供了一整套运作机制（如 IPMT 决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，IPD 作为一种产品开发模式是非常完整和具有很强的可操作性的。第三，IPD 集成了多个最佳实践（Best Practice）的方法，是一套方法集。主要包括 7 个方面的方法论：（1）客户需求分析：$APPEALS，从 8 个方面对产品进行客户需求定

10、义和产品定位（2）投资组合分析：如 SPAN（战略定位分析）和 FAN（财务分析）（3）衡量标准：一套从商业（市场）角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，被废弃的项目数，TTM，TTP（产品盈利时间），CBB 等（4）跨部门团队：如核心小组法（PDT）（5）结构化流程：IPD 流程是分层的、分阶段的、并由子流程支撑的结构化流程（6）项目和管道管理：对单个项目的管理以跨部门的团队和结构化的流程为基础，并通过制定一个全面的计划来实施、协调和监控；管道管理是根据公司业务策略对项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程（7）异步开发及 CBB：产品开发的各种方法集成到异步开发模式中，在

11、CBB 的基础上实现产品开发的快速和高效在美国，IPD 作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。SEI（软件工程研究院，Software Engineering Institute）对 IPD 作了标准的定义：IPD 是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了 IPD的课程。IPD 包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，必将具有巨大的生命力。IPD 在中国企业的实践IPD 自 1998 年登陆国内，至今已经走过了 6 个年头。与很多流行一时的管理概念或模式不同，IPD 没有华丽的外表，但正默默地改变着国内企业的研发管理现

12、状。华为公司是第一家引进和实施 IPD，也是受益最大的国内企业。笔者有幸在华为参与了 IPD 的引进工作。记得在99 年初 IPD 项目的启动会议上，咨询方IBM 的项目经理说：“IPD 将优化华为公司的整体运作！”当时我将信将疑，但几年下来，IPD 确实帮助华为建立了世界级的研发管理体系，并优化了华为公司的整体运行。其实，从 98 年初，华为就开始自己摸索实施 IPD，取得了一定的经验，但走了很多弯路。当时，华为组织了项目组（主要由一批 MBA 构成），要求他们设计出行之有效的解决方案。为了避免被打扰，专门为他们在一间酒店配备了办公室。最后，项目组拿出了一套基于 IPD 的研发体系变革方案，

13、并进行了推广实施，期望公司研发从此按照IPD 模式来运行。华为按照新的方案调整了组织结构，基于 IPD 的研发流程和项目管理体系也在各产品线推行。看起来各项目组开始按照 IPD 模式运作了，也积累了一定的经验，然而，效果并不象人们预期的那样。该次变革遭到很多人的抱怨，有人认为，此次变革，不仅没有很好的解决原有问题，同时又产生了不少新的问题，也有人认为，新的流程占去了他们过多的时间而没有效率，还有人因为新的工作方式难以适应而不满。其中以下问题尤为突出：首先，变革后的PDT 从结构上看并不是一个真正的 PDT，并没有贯穿产品开发的全过程，PDT 经理也没有充分授权。PDT 成员大部分来自研发，生产

14、和服务方面还正在逐步参与，市场方面目前只有一个接口人，而且这个接口人本身又可能忙于其他事情，对于 PDT 的市场牵引指导作用很少或者信息不明确，有时甚至误导。该公司的 PDT 基本上还是处于以技术为导向的状态，离市场、用户需求为导向的目标还有较大差距。其次，新转变过来的各个部门、各个职位的职责没有很好的定义清楚，同时也缺乏合理有效的绩效考评指标。实际运作中有时候不但没有提高效率，反而使效率降低。最突出的一点就是产品线与资源线之间的关系没有很好地定义清楚和理顺。PDT 并没有获得真正的项目预算，PDT 经理无法通过经济杠杆来调动资源，而是通过协调或行政手段从资源部门去争取资源。另外，大多数 PD

15、T 经理来自研发部门，技术比较好，但在管理方面缺乏相应的培训或缺乏管理方面的技能。同时由于个人业务经验方面的局限性，他们在处理问题时习惯于以技术为导向，不太注意站在市场、用户角度去考虑产品开发。包括一些 PDT 经理在内的 PDT 成员都比较年轻，缺乏全流程开发经验，在参与 PDT 工作之前缺乏全面深入的培训，普遍缺少正规 PDT 运作所需的技能，尤其是项目管理、跨部门沟通方面的技能。在研发流程方面，对研发全过程考虑得不是很全面，流程在实际运作中存在很多不合理的地方，如流程的整体架构和层次不清晰，主流程和子流程之间脱节，流程之间的关系不顺畅。在流程的实际运作中，职能部门扮演的角色比产品线要重要

16、得多，造成人为割裂流程，如研发流程，中试流程，生产流程等等，这种随组织结构而制定的各种流程之间的接口松散，出现有些问题没人管，有些问题多方管的现象，在这些接口上 PDT 要做大量的协调、沟通工作，浪费大量的人力、物力。后来，华为经过分析认为，不能再闭门造车，需要请老师来帮忙。于是华为决定请 IBM 作为咨询方来帮助解决问题。根据 IBM 咨询的方法论，华为 IPD 项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解 IPD 的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点 PDT，并教练试点 PDT 按 IPD 进行运作。推广阶段是逐步推进的，先在 50%的项目中推广，然后扩大到 80%的项目，最后推广到所有的项目。IPD 在华为的实施是艰难的，不仅因为 IPD 牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。但华为总裁任正非先生高瞻远瞩：“IPD 关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”通过“削足适履”来穿好“美国鞋”的痛苦，换