联想的战略选择与战略变革.DOC

1、联想的战略选择与战略变革1联想的战略选择与战略变革一、企业概况联想成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技人员创办，到现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。1989 年 11 月联想集团公司成立。1994 年在香港上市。1996 年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。1999 年第三季度，联想电脑以 8.5%的市场占有率，首次荣登亚太市场 PC 市场销量榜首。1999 全年联想实现销售总额 200 亿元，联想电脑完成销量 125 万台，年增长 80%。2001 年 4 月 1 日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于

2、联想品牌业务。2001 联想提出高科技的联想、服务的联想、国际化联想的战略。2002 联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。2003 联想宣布使用新标识“Lenovo“为进军海外市场做准备。2004 联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。2005 联想和 IBM 达成协议，收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。二、行业概况2000 年中国计算机市场经历了快速增长，经过前几年主要行业对计算机设备的投资，中国信息产业取得了突飞猛进，整个信息产业面临着向更高的技术层次、更高的附加值推进的机会。联想的战略选择与战略变革

3、2数据来源： CCID 2002, 02图 1 1997-2001 年中国计算机市场增长情况表 1 2000-2001 年中国计算机市场构成及增长2000 年品类别 销售额（亿元） 增长率（）硬件 1600 22.6软件 230 30.7信息服务 320 34.2总计 2150 25.0联想的战略选择与战略变革3数据来源： CCID 2002, 02图 2 2000-2001 年中国计算机市场结构变化情况2001 年，主机产品在中国计算机硬件产品市场中占有 42.6%的份额。主机市场实现销量 811 万台，同比增长 18.9%；销售额达 773 亿元，同比增长15.1%。其中 PC 类产品销量

4、达 805.8 万台，增长 18.8%；销售额 670.2 亿元，增长 15.1%。高端计算机系统和工作站销量分别实现 24.3%和 23.6%的增长。在众多 PC 厂商中，联想继续保持了中国 PC 市场绝对领先的地位和优势；戴尔电脑公司凭借其独特直销管理模式成为中国台式 PC 市场国外品牌排名第一和成长最快的企业；而清华同方电脑以其快速的区域扩张成为中国 PC 市场增长最快的国内品牌并稳居中国台式 PC 市场销量的前三名。面对笔记本电脑市场的激烈竞争，联想、紫光、方正等一批国有品牌奋力反击，不断扩大国有品牌的市场份额。特别是紫光笔记本以较高的市场成长获得了国产品牌排名第二的市场业绩；在国外品

5、牌方面，新进入中国笔记本电脑市场的日本品牌富士通表现出良好的市场成长性。在 PC 服务器产品方面，浪潮电子充分发挥专业技术优势，整合商用市场资源基础，全面实施“专注化、一体化”的发展战略，进一步扩大了国产服务器品牌的市场份额，其市场销量与销售额在 2001 年度均名列国产服务器品牌第一名。联想的战略选择与战略变革4三、联想的战略选择（2001 年）联想领导人当时想要解决的经营问题是：如何维持集团营业额的高速增长，以便在 2003 年实现营业额 600 亿元人民币的宏伟目标（联想 2001 年 4 月出台的三年规划） ；如何在营业额增长的同时，逐步提升边际利润率与资产回报率，以图在资本市场有更好

6、的股价表现，给股东更多回报。这两个问题实际上就是联想的目标。两个目标之间也有制约：不能不计血本地打价格战，不能盲目扩张；也不能过于保守，丧失业务成长性。联想集团 2000 至 2001 财年营业额为 272 亿港元，考虑到神州数码分拆因素，扣除神州数码当年的营业额大约 80 亿港元，调整后联想的 2000 至 2001 财年营业额约为 190 亿港元。离设定的目标还有很大距离。资本市场重视净利润胜过营业收入。截止 2001 年 12 月底的 2002 财年第三季度，联想期内毛利率为 13.9%，据称 DELL（戴尔）的毛利率高过联想 50%。联想领导人曾明确表示要努力维持甚或提升现有的毛利率。

7、从下面的数据中可以看出，在边际利润率与资产回报率方面，联想也不如一些国际同行。表 2：联想与国际同行在边际利润率与资产回报率方面的比较2001 年联想股价最低为 2.5 港元，最高价为 6.95 港元，但是 2002 年第一季度联想的股价约为 3.33.5 港元，并非很令人满意。主要原因是 IT 产业整体不景气，联想营业额增长放缓，毛利率也不高。 联想的战略选择与战略变革5图 3：联想股价走势图（2001 年 10 月至 2002 年 3 月）联想最主要产品是自有品牌的 PC，而 PC 产业的大环境不佳， 2001 年国内外 PC 销售出现了下滑或者增长放缓的趋势。根据 Dataquest 的

8、报告，2001年全球 PC 发货量比上年度下降 4.6%，美国情况更糟，下降了 11.1%。如果IDC 的预测被证实的话， 2001 年全球 PC 出货量将下滑 1.6，这将是 15 年来的首次全球性下滑；其中全球最大的 PC 市场美国，其下降幅度可能会高达13。据赛迪资讯统计， 2001 年中国 PC 市场表现也不佳，PC 类产品销量 805.8万台，只增长 18.8。2001 财年联想 PC 销售量增幅估计约为 19%。相比之下，2000 年中国大陆 PC 销售量增长超过 45%，联想 PC 销售量则有大约 90%的增长。在这种情况下，联想很难取得超越整体市场的营业增长。 表 3：PC 产

9、业增长放缓影响联 想的成长性（单位：）当时联想 PC 产品绝大多数在国内销售。国际 PC 市场的销售增长率远不如中国，竞争却同样激烈；联想与国际同行相比，在品牌知名度、销售渠道建设等方面处于劣势，在制造成本方面又没什么优势。况且，进入国际市场的前期投入比较大，短期会影响利润率。 联想集团毛利率低的原因也与 PC 有关。2002 财年第二季度，联想家用电联想的战略选择与战略变革6脑毛利率 9.03，商用电脑毛利率 13.22。其他财季的毛利率情况略好，但也在 1214%左右。由于 PC 市场竞争激烈，软硬配置更新快，PC 机毛利率通常不高，降价频繁。从 1997 年到 2000 年，中国大陆 P

10、C 价格每年下降 7%。表 4：联想季度报表毛利率与历史数据的比较 全球 PC 厂商的毛利率通常都较低，而 DELL 公司是个例外。 DELL 公司全面采取定单驱动的生产系统，并放弃多层次的渠道代理分销，推行直销模式，所以拥有很低的库存周转天数（6 天） ，避免了向代理商让利，还可直接面向市场，随时做出灵活反应。联想部分采取按定单生产的方式，库存周转天数 30 天，实行多层次的渠道代理分销。这种模式在一定程度上影响了联想提高毛利率的能力，制约了联想在大规模降价促销、市场推广、媒体广告、技术研发等方面的投入。 在这种情况下，为了实现高增长目标，联想选择了多元化道路，从 2001年开始确立了互联网

11、、手机、IT 三大业务领域，希望这三大领域能支撑起联想的高增长宏图。一年后（2002） ，联想的业务分布状况如下表所示。消费 IT 业务主要指家用电脑，企业 IT 业务主要指商用电脑。这两项业务加起来约占联想总营业额的 90%，而打印机、QDI 主板、PDA、互联网等业务与 PC 业务相比均规模很小。 表 5：联想业务分布状况联想的战略选择与战略变革7四、联系的战略反思2004 年 2 月 18 日，在位于北京的联想大厦会议室里，联想集团业绩发布会上，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了。“我们仍然不知道联想到底要做什么

12、？直到今天，它仍然没有清晰的市场定位。 ”自 2003 年始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的是联想集团从 2002 年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中， “联想的状况其实很像 1993 年时的 IBM，1999 年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。 ”。2001 年 4 月，杨元庆执掌联想时许诺在几年内将联想做到 600 亿人民币。3 年过去，联想的营业收入仍徘徊于 200 多亿人民币。有美资分析师甚至对联想集团本就微薄的利润表示质疑：联想集团截至去年 12 月底的纯利轻微上升，完全是出售中国电信（0728HK）投资

13、所得。联想除电脑以外的业务全面出现亏损，仅手机业务前三季亏损就达 6200 万港元。在 2 月 18 日晚上，联想对自己作了较全面的反思。首要的问题归结为对于形势的过分乐观， “当年很多目标与策略都是以 2000 年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的，同时也未能准确地预知之后泡沫破灭，增速的放缓和调整。 ”杨元庆说。众所周知，随着 2000 年互联网泡沫破灭，全球 IT 产业进入严冬。但是，联想的战略选择与战略变革8“这似乎并不足以成为失败的理由，同样面对行业颓势，同为国内企业的 TCL和华为就从容不迫逆势而涨。 ”于扬说。在对行业整体形势作出错误判断之后，联想还忽略了一

14、个重要的竞争对手戴尔，戴尔刚刚进入中国市场时，PC 直销模式在中国还没有成功的先例。联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食了国内市场，动摇了联想的根基。“对加入 WTO 以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。 ”杨元庆说。与两大错误判断同时，联想还在这个阶段迷失在跑马圈地的路上， “我们对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，我们的业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。 ”杨元庆说。五、联想的战略变革过去的挫折，可以看作是交学费。联

15、想集团的精神领袖柳传志宽容地这样认为。 “联想作为资产达 30 亿美元左右的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向 100 亿美元的指标推进，成为一个国际的大型企业，而越过这道门槛是有相当的困难的。 ”柳传志说。联想集团制定新的三年规划的总体思路是专注当前主营业务。 “专注”成为联想未来三年背水一战的关键。重大调整之一：专注“第一类业务”联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。 “首先我们将更关注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点能够相匹配。 ”

16、杨元庆说。而前两年所提出的包括“IT 服务” 、 “互联网产品”之类的新战略已经暂时性的退却到了“第三类业务”中。重大调整之二：引入直销，抗衡戴尔联想决定不再固守分销模式，引入直销与戴尔抗衡。联想集团新的营销模式被业界指为“直销分销”的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销和联想的战略选择与战略变革9客户营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式（分销） 。对于多年合作的分销商们，杨一再强调， “未来我们的渠道分销模式依然将是我们 IT 产品销售的主力军，甚至可以说是 80%以上的销售都依然会依赖于我们的渠道分销模式。 ”除了渠道方面的调整和创新，联想此次调整还将使公司组

17、织管理架构向市场与销售倾斜，使销售战线向纵深拓展。毕竟 PC 业务是联想的根基和到目前为止现金流的主要提供者，随着行业进入门槛的不断降低，在 PC 市场内有方正、TCL 紧随其后，外有 Dell、IBM 虎视眈眈的情况下，联想也认识到在这一主业上从组织架构到营销模式都不能再以不变应万变了。重大调整之三：借国际化摆脱微利困境杨元庆把海外业务的拓展提上相当重要的位置，将加大海外业务以及一些新业务的开拓和整合。2004 年 7 月联想宣布将 IT 服务卖给电信软件服务商亚信科技。本次以股权置换为形式的交易，使联想拿到亚信控股有限公司 15的股权（总值3 亿元的股票） 。完成交易后，联想成为亚信公司最

18、大股东，而亚信公司也将更名为亚信联想控股有限公司。据悉，新成立的亚信联想控股有限公司的主要业务包括两个部分，一是原亚信科技主营业务，即以通信软件与专业服务为主体的亚信科技中国有限公司，另外一部分则是新成立的联想亚信科技有限公司，该公司以原联想 IT 服务为主，加上原亚信科技中国有限公司的企业信息方案事业部(EIS)的非电信 IT 服务业务。 2004 年 5 月份，联想集团间接全资附属的联想先锋以现金价 1755 万元人民币出售联想网络 25%股权给 Peak Champion，同时拟向独立第三方出售联想网络 10%股权。之前，联想先锋控股比例达到 80%。 从联想 2003 年的财务报表显示，IT 服务虽然增长达到 200%，但是其基数很小，只贡献了 1.1%。手机、主板等亏损超过 2 亿港元，拖累了整个集团的业绩。 案例分析题：联想的战略选择与战略变革101请对联想 2001 年时采取的多样化战略进行分析和评价。2请用 SWOT 分析法对联想 2004 年的战略变革进行分析和评价。