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1、创管文献整理与资源有关的摘要创业过程 创业家常会问一些问题，并根据这些问题的先后进行创业过程： 机会在哪里？ 要如何利用这个机会？ 创业需要什么资源？ 要如何掌控资源？ 哪一种组织结构是最好的？创业需要什么资源？ 为了掌握住机会，某些拥有庞大资源的组织（例如：政府部门、较大的非营利组织与大公司等）常常大量的使用资源，藉由这种方式，往往能减少组织失败的机会并增加最后的回收。但是从我们的观点来看，成功与资源投入的的多少并没有很大的关连，更重要的是，组织如何运用创意来投入、配置资源，然而一般创业的人常常依据他们的想象来使用他们所拥有的有限资源，一个有效能的创业家往往能将资源做节省的配置。一般的创业家

2、为了快速扩张，常常不顾一切地赌下所有的资源（有的资源是因为抓住机会才得到的成果） ，但是事实上，他们所投入的所有资源往往还不够，所以连带开创的事业也被赔掉了。成功的创业家会追求稳定的成功，在试着得到更多资源的掌控以及追求更多机会之前，他们会先巩固已经得到的成果。成功的创业家希望能投入更多的资源，但是如果资源不够，他们会量力而为，以较少的资源做更有效能的事。需要多少资源才能掌握住机会？创业家必须在投入的恰当程度与潜在收入这两个因素间做出正确的决定。创业管理所面临到的许多危机，往往是因为投入不恰当的资源（过多或不够）在致力于追求机会。除了投入资源的多寡之外，资源投入的时点也是影响成功与否的因素。因

3、应时代的快速变迁（新型态的竞争者、新市场、新技术） ，资源必须在不同的阶段分批地投入，才能更有效地运用。对创业家而言，一次投入所有的资源已不合时宜，逐步投入资源的压力主要来自于环境因素： 预期资源需求的短缺：由于现在环境变动快速，预期资源需求不见得能适时到位，创业家必须认为修正过程是必须的。时代的快速进步使得技术预测的风险越来越大，预测消费者经济状态、通货膨胀、市场反应变得越来越困难。逐步投入资源才有弹性，允许创业家针对环境的响应做适度的修正，一次将所有资源投入是非常没有必要的冒险行为。 外部控制的限制：所有的公司都不能再说，他们拥有不虞匮乏的资源，可以随心所欲的投入资源做他们想做的事，必须将

4、环境的限制列入考量。例如七年代的石油短缺，有时因为国际环境限制的缘故，资源并不能顺利的获取。也就是说，创业家必须了解，在国内获取资源与自国外获取资源有不同的考量。 社会需求：逐步投入资源使创业家能针对某项特定任务决定最适的资源投入程度。对大公司而言，倾向于一次且大量地投注资源，原因如下： 降低风险：经理人员为了降低风险，总是在一开始的时后就将手头上聚集到的资源一股脑投入欲开发的机会，尽管这种做法代表资源的浪费。这样的做法往往能增加早期成功与降低最后失败的可能性。此种做法（大量投入资源）会使得经理人员将资源的充沛与成功划上等号。 管理职位不易维持：在大公司，管理人员每一年到两年就要依据其管理成效

5、被评等，因此管理人员必须在短期内做到被看得到的优异成绩，否则得不到升迁，位子还可能不保。 管理人员对业绩的考量：将资源集中投入往往能快速得到易被测量的成果，这些成果能直接转变成管理人员的红利回馈。 资本配置考量：大公司常常假设未来一年内的不确定性极小，所以资本预算配置不倾向资源投入逐步投入，会造成预算系统的困难。要如何掌控资源？ 以出版公司为例，当提到出版公司，通常一般马上联想到这家公司是由许多的编辑、排版工人、宣传人员、印刷人员、销售人员所组成。这的确是一个国家内最大出版商会有的编制，但现今许多年轻的新创出版公司，常常只由两到三个人所组成，他们依赖的是外界的专家与供货商。多年来当纽约的知名大

6、出版商为了财务问题、努力挣扎生存的时候，许多新创的小出版公司正茂盛成长着。传统上，筛选出版内容与行销手法是决定出版商成功与否的因素，但现代影响出版商的存亡有两个关键要素：减少经常费用的能力、透过运用外界资源的方式来利用尖端科技以减少成本的能力。创业家在选择要将何种资源收为公司核心资源的同时，同时也学习如何利用外界的资源。因为创业家尽量避免拥有设备或是雇用人员，他们常被视为善于利用别人或被当作寄生虫。但这种特性在今日快速变迁的商业环境下，变得越来越有价值，原因如下： 更大的资源限定：VLSI 设计工程师、专利律师对一家电子公司可能是很必要的资源，但并不是经常性的会用到。只是去用这种资源而非拥有它

7、，可以减少公司的风险与固定成本。 废弃的风险：快速改变的技术会让拥有资源的创业家面临资源快速无用的风险，负担昂贵的替换成本；如果用租赁的方式将可减低这类的风险。 更有弹性：使用而不拥有资源可以降低自某项项目抽离的成本。相较于创业家，大公司倾向于拥有资源、掌控资源，大公司的管理阶层因为以下原因而要求拥有更多的资源： 效率：如果管理者拥有资源的话，他就不用为了缺乏某项资源而与其它利害关系者协调半天，可以做出快速的决策与执行。 稳定度：有效能的经理常被认为能将生产的技术核心与外界的变动隔离开来。为了达到这个目的，往往需要更多的存货、物料控制、通路的控制来做为隔离的缓冲。 产业习惯：如果产业里习惯拥有

8、资源，那么要违反这样的习惯是很冒险的一件事。心得本篇主要在探讨创业家投入资源与获取所需资源的途径，建议创业家以逐步投入的方式（要量力而为）取代大公司一次且大量的投入，以外包或合作的方式（降低成本与风险）取代大公司什么资源都要拥有的方式。创业家之所以要如此的小心翼翼，是因为创业家初期所拥有的资源十分有限，必须就手头上有的资源做最有效（效率与效能）的运用，不能毫无顾忌地投入资源，或是利用拥有的资源肆无忌惮地扩张（获取其它资源） ，有多少的肚量吃多少饭，是很重要的。但是这是作者的意见，也时候也说不准，我觉得创业家有时候是冒险家，或是说赌徒吧！如果完全规规矩矩地做事，也许会 miss 掉一些难得的机会

9、，Bill Gates 不是一开始拿手中没有的操作系统和 IBM 谈生意吗？所以作者提出的意见我认为可以做为参考，或是投入资源与获取资源时的考量之一，不见得要完全依据他的推论来做，如果大家都照他的推论来创业，不就没有差异化了。1. Kathleen M. Eisenhardt，Claudia Bird Schoonhoven，1996， Resource-Based View of Strategic Alliance Formation：Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms ，Organization Science，Vo

10、l. 7，No. 2，Mar-Apr，1996与资源有关的摘要建立策略联盟可以帮助公司节省资源并分散风险（share risks） ，也可视为公司获得认可的信号以及获取新竞争力的机会。除此之外，策略联盟可以协助公司得到市场力量、更快速的切进新市场与技术、创造未来投资的选择。但是策略联盟也会产生一些不好的问题：联盟关系会导致高交易成本、联盟会使得经理人员觉得发展公司所需要的重要能力不是那么急迫（因为可以透过联盟的方式获得所需资源或能力） 、联盟因为与其它公司分享 profit 导致收入降低。因为策略联盟有利也有弊，公司通常以不同的步调在不同的时期来考量策略联盟的方式。本文的目的是要将策略与社会这

11、两个要素与策略联盟形成间的关系串连起来，以资源基础观点当作起点，这个观点主要是认为公司是资源聚集在一起之下的产物，主要的研究将注意力置于策略联盟的形成，尤其是创业公司间的。本文认为不管是有形资产（例如财务资产或技术）或是无形资产（例如声誉、管理技术）都是资源。本文探讨当一群公司处于较弱的策略地位（例如公司处于新市场、面对许多强大竞争者）需要靠联盟得到所需资源时，或是当一群公司处于有力的社会地位（有较大的、良好连结的、地位高的高层管理团队）欲利用其资产创造联盟机会时，公司间的策略联盟就会形成。因此联盟是一种由策略资源需求与社会资源机会的逻辑驱动的合作关系。这样的观点强调：(1)策略与社会要素(2

12、)公司特质（例如公司的策略与高层管理人员）(3)需求与机会的理论逻辑，其实这些观点都展现出一个基本观念：公司必须拥有资源来获取资源（Firms must have resources to get resources） 。为什么有的公司间会形成策略联盟而有的不会？有两篇探讨合作的文献谈到这个问题。策略需求 其中一篇是从合作的策略观点来看，中心假设是：当合作的报偿比单独进行的报偿还要多时，人们就会致力于合作。当公司们落在较差的策略地位时，策略联盟能提供资源，例如特定技术、财务资源、议价能力等等，进而改进策略地位。社会机会 另一篇文献是从合作的社会观点切入。所谓的互动与合作，基本上是发生在彼此认识

13、的条件下。因为深知对方、信任对方，人际关系才能创造出合作的机会。拥有力的社会地位的公司（具高知名度、地位、信任） ，因为其广泛的人际关系创造出与潜在伙伴间联盟机会的察觉，所以易形成策略联盟。也就是说， “the key is who you know”。除此之外，有力的社会地位表示公司有较高的名气与声望，代表公司的高品质，并且能吸引那些想与有力社会地位公司结盟的人主动投靠，所以更容易形成策略联盟。如果公司或公司的管理人员没有有力的社会地位这样的资源，他们也许无法察觉机会、缺乏合作的信息、无法吸引想合作的伙伴。结合策略需求与社会机会 资源基础观点可以延伸，将上述两种观点结合在一起。之前有提到，公

14、司是资源聚集在一起之下的产物，资源可以是公司的优势、竞争能力、资产，可以是有形的或是无形的，无形的例如 know-how、管理能力、声誉等，而公司的资源提供了策略联盟的需求与机会，也就是说，如果公司处于较弱的策略地位（资源不足） ，因而产生策略联盟的需求（可以藉联盟获取资源） ；或是公司的资源里包括了有力的社会地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略联盟。策略联盟的资源基础观点分为策略位置以及社会位置两类假说，简介如下：策略位置假说类 竞争在决定策略位置上扮演了重要的角色，当公司面临很多竞争者时，它的策略地位就变得较为弱势：资源被紧缩、获利缩水、存活也受到了威胁。策略联盟可以藉由自其它公司

15、得到资源并且分享成本与风险，因此改善公司的策略地位。由策略联盟得到的资源可以作为公司面临强大竞争时的缓冲，确保更多所需资源流进公司，增加公司的知名度与品质保证（例如：因为与大厂联盟，获得大厂的肯定） ，联盟者可能有通路的资源、客服或制造的知识资源。所以第一个假说就是：如果有越多的竞争者，策略联盟的形成的比例就越大。市场的进展阶段也会影响策略地位，不同的发展阶段会有不同的策略地位相应，就会有不同的资源需求。联盟在新兴市场阶段，可以提供公司财务资源与额外的资源以帮助公司在新兴市场找到成功的途径，并藉由与客户或竞争者合作，可以确认市场是否形成；成长中的市场阶段，在需求上有快速成长的特色，策略联盟可以

16、帮助公司在此时期有更大的弹性，在市场环境条件快速成长时，因为策略联盟的关系，公司不会被资源给固定住，策略联盟也可以帮助公司快速的得到技术性资源，但是也有证据认为自联盟的方式获取资源，在市场成长阶段，速度既慢而且困难；市场成熟阶段，市场稳定需求渐趋饱和，不确定性降低，公司的速度与弹性不再那么关键，公司经过长时期的经营，往往已经有公司自己的资源，并不会情愿与其它公司分享。所以第二个假说就是：新兴市场比成长中市场更能促成策略联盟的形成，成长中市场比成熟型市场更能促成策略联盟的形成。还有一个会影响公司策略地位的因素，那就是公司策略。公司策略的差异化与创新的程度有关，而差异化的程度也会影响资源的需求。技

17、术创新策略需要在基础技术上有较高的竞争能力，因此需要大量的资源所如果联盟的伙伴直接涉入技术创新的创造（例如参与共同产品研发、技术交换） ，伙伴通常可以提供财务或其它资源；如果策略联盟是在制造与行销方面的合作，会促使公司将资源集中在困难工作（例如在杠杆运用伙伴公司的资源在其它的功能领域时，执行高度创新策略）方面。所以第三个假说就是：策略如果创新性越高，策略联盟的形成比例就越大。社会位置假说类 因为高层管理团队的成员通常是联盟策略的概念形成者，以及获得潜在联盟伙伴的关键来源，高阶经理人的社会位置对联盟形成所需的机会有重大的意义。拥有强势社会资源的团队比较有机会完成策略联盟。对新公司而言，因为公司没

18、有时间建立公司阶层网络，高层管理人员的社会优势在形成策略联盟时便形成关键，也是协商的时候的关键角色。高层管理人员的协商技巧、身为协商的关键角色，因为其会影响联盟的成功与否，都是策略联盟所需要的关键资源。高阶管理人员的特色亦可被视为公司品质的信号，可用来观察这家公司是否具有成为联盟伙伴的特质。因此本研究认为策略联盟的形成与高阶管理人员的社会位置有强烈的依存关系。高层管理团队的数个属性与社会位置有很大的关系，其中一个是团队的大小。大的管理团队比小的管理团队，在与潜在合作组织间有更多的延伸性连结与关系，所以大公司在寻找或是被寻找成为策略伙伴都占有很大的优势，除此之外，若高层的经营团队很小，成员们被营

19、运工作绑死，就比较缺乏时间发展策略联盟的事。所以第一个社会位置类的假说是：高层管理团队的规模越大，策略联盟的形成比例越大。第二个团队属性是团队成员有多少个之前待在同个产业工作。如果高阶管理团队的成员之前有数个曾在同个产业工作，又在不同工司，那么与各公司的渊源就比较深，比较有机会与那些公司或潜在策略伙伴联系，就更有机会形成策略联盟。或是因为之前的工作为他们带来好名声，能带给之后的策略联盟伙伴信任感。所以第二个假说：如果公司的高阶管理团队成员，之前在同产业工作过的人数越多，对该团队而言，策略联盟形成的比例越高。第三个属性就是成员之前工作的性质是否位于高阶？如果是的话，高阶管理团队成员就有管道与其它

20、公司的高阶经理人联络（通常是他们才有权利决定策略联盟的事情） 。也就是说他们与其它公司的高阶管理人员的关系是一种重要的资源。所以第三个假说：团队成员先前的工作性质越高，策略联盟的形成比例就越高。心得本文主要在探讨策略联盟能为公司带来什么样的资源，还有提及到其它无形资产的资源，例如管理团队的管理技能、协商技能、声望、人脉、公司的、客服与制造等 know-how 的知识资源，这与创业 3K 也有相当的关连性，所以我们其实可以直接把 well-known、know the people、knowledge 直接当成创业所需的资源。2. Amar Bhide，1996， The questions e

21、very entrepreneur must answer ，Harvard Business Review，Nov-Dec 1996与资源有关的摘要我是否拥有正确的资源与关系？ 一般而言，有效执行策略的第一个障碍，就是网罗不到优秀的人才。在草创初期，新创事业当然无法网罗所需的一流人才，于是创业者必须一手包办所有大小事务，或凑合着雇用一些平庸人才来打杂。过了这段时期，创业者应该有能力，也必须积极去寻访适当人才，好让公司加速成长。问题是，真正优秀的人才是教不出来的。当然，只要新创事业有好的表现，那怕是初试啼声，也会吸引优秀人才前来投效。为了提升员工素质，创业者必须面对许多既复杂又敏感的课题：我应

22、该向那些求才若渴的公司一样因事求人，还是应该为有潜力的人才创造职位？应该用空降部队管理现有的员工，甚至是取代他们吗？如果必须进行人才汰换，幅度该多大？一次完成员工大换血，还是渐进式地分批汰换？就创业者个人来说，他还要自问是否应适时引退，找专业经理人接任，还是应继续独揽大权？除了内部资源外，创业者尚须考量顾客与资金来源这两个重要课题。一开始愿意和新创事业往来的顾客，通常是最容易吸引来的顾客，但未必是公司最终服务的对象。同样地，新创事业初期的融资来源，包括创业者的亲友、当地银行等，也不是公司茁壮后的资金往来对象。过了创业初期，新创事业往往能找到更充沛的资本来源，以建立永续经营的事业。对那些想要继续

23、生存的新创事业而言，创业者势必要思索把某些外部资源转变为内部资源的课题。例如，许多创业者一开始租不起厂房，也没有钱雇用人手，只好暂时利用车库或自宅进行装配工作，就像时下流行的虚拟企业一样。当他们需要人手时，只要打几通电话，亲友就会过来帮忙。在这段草创期间，他们拥有高度弹性，并以此为基础建立一些成本优势。然而此一弹性就像一把两刃利剑，有利也有弊。新创事业有权利停止向供货商下订单，供货商也有不接受订单的权利。一个没有资产的事业，等于是在向顾客及投资人发出这样的讯息：这家公司没有长久经营的潜力与打算。事实上，一个没有员工与固定资产的事业，有时也很难找到买主，因为买主会担心，一旦创业者倦勤，所有生意机

24、会与关系也会随之消失。想要让公司永续经营下去，创业者必须慎重考虑作垂直整合，或雇用全职员工以取代外包工作。心得本篇文章在这部分所提到的资源，主要提到的是人力、资金、网络。在人力资源部分，与创业三元素（团队、机会、资源）中的团队有某些程度的重叠，在团队组成部分在不同经营阶段会有不同的考量，人际关系网络对团队组成份子也有影响（找认识的人、透过认识的人找寻人才等） 。资金的募集与网络也有关系，初期可以透过认识的人寻求资金募集，茁壮之后也许找当地的银行或创投等。也就是说，资源彼此会有互动的情形发生，而互动情形会随企业成长阶段而有所变化。3. Michael E. Porter，1998， Cluste

25、rs and Competition ：New Agendas for Companies，Government，and Institutions ，Harvard Business Review.与资源有关的摘要产业群聚与发展新事业 在产业群聚内，新事业（如企业总部，而非办事处或辅助单位）的数目，明显多于其它孤立的地点。造成这种现象的理由很多：首先，产业群聚透过更多的商情机会，提供进入诱因。产业群聚本身就代表机会。在产业群聚内或附近工作的人，更容易察觉到产品、服务或供货商有待加强的地方。拥有这样的洞察力，这些人共容易离开东家，瞄准那些空白地带自行创业。企业追逐产业群聚当地的商机，原因是当地的进入障碍比其它地方低。所需的资产、技能、组件和人员等，通常很容易在当地获得，对发展新事业带来很大的便利。当地的金融机构和投资者，由于对这个产业群聚有相当程度的熟悉，因此所需的资金风险溢酬（risk premium）较小。此外，产业群聚通常代表一个重要的本地市场。企业家要从现成关系上寻求好处，通常优先考虑相同的社区。所有的这些因素较低的进入障碍、许多潜在的当地客户、既有的关系，以及其它促成这些形式的本地厂商，都会减少厂商进入的认知风险。产业群聚的退出障碍也比较低，因为厂商所需要的专业投资较少、专业化资产的市场较深入，以及一些其它的生产因素。