自考-本科《人力资源治理》-结业毕业论文范文-国企人力资源治理.doc

1、|浅析国有企业人力资源管理中的问题及策略目 录摘要3第 1 章 绪论4 第 2 章 国有企业人力资源管理的重要意义4 第 3 章 我国国有企业人力资源管理中存在的就几个主要问题43.1 关于国有企业人力资源开发中存在的问题43.11 人力资源开发与管理理念落后43.12 人力资源开发形式单一53.13 评估未社会化53.2 国有企业人员选用中存在的问题53.21 “人才短缺”和“人员富余”问题并存53.22 国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制53.23 国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行63.24 人才选拔机制不健全6 |3.3国有企业人员考评中存在的主要问题63.31 考评标准不规

2、范63.32 考评方法单一63.33 激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性73.34 员工培训工作开展不力，难以实现企业的可持续发展 7第 4 章 解 决 国 有 企 业 人 力 资 源 管 理 问 题 的 对策 74.1解决国有企业人力资源开发问题的对策74.11树立人力资源管理新理念74.12 加强内部交流，提高岗位转移能力84.13 实行开发费用责任制，确保开发实效84.14 开放开发过程，接受社会评估84.15 及 时 制 定 人 力 资 源 管 理 方 针 ， 真 正 体 现 “以 人 为 本 ”的 管 理 观念 84.2解决国有企业人员选用问题的对策84.21 依制度进行

3、管理，实现选人用人的法治化9|4.22 改 变 用 人 权 力 高 度 集 中 弊 端 ， 废 止 “暗 箱 操 作 “， 促 进 选 人 用 人 的 公 开化 、 民 主化 94.23 建 立 以 竞 争 机 制 为 主 体 的 人 才 使 用 机制 94.3解决国有企业人员考评问题的对策94.31 建 立 以 绩 效 考 评 为 主 的 分 配 激 励 机制 94.32 切 实 提 高 各 级 国 企 领 导 对 人 员 考 评 的 重 视程 104.33全面提高考评者的素质104.34进一步完善国企人力资源管理制度体系104.4解决国有企业人员培训问题的对策104.41建立适合企业发展的

4、人力资源培训机制10第 5 章 总结11参 考 文献 11致 谢 12|内容摘要二十一世纪，人类已进入了知识经济时代，以科技、资本、信息和人才为主要内容的企业竞争日趋激烈。与以往竞争所不同的是，人才成为企业竞争的关键因素。目前，我国的国企改革正处于攻坚阶段，要使国企摆脱困境，增强国企的市场竞争力，就必须重视人力资源的管理与开发我国国有企业人力资源管理存在开发、考评、选人用人、培训等方面的问题，解决问题的对策在于树立新的人力资源管理观念，建立实施新的机制，完善相关法规体系，采用新的科学手段实现依法管理。 关键词：国有企业，人力资源开发，考评, 人员选用 |第 1章 绪 论传统的人事管理主要是依据

5、国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统、丰富。工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训储备等具有价值的创造性活动，注重效率和科学性。在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建新的激励与约束机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力

6、资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。第 2章 国有企业人力资源管理的重要意义|人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。人力资源管理是企业核心竞争力的重要因素，随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前，人力资源管理逐渐被纳入企业的发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。第 3章 我国国有企业人力资源管理中存在的就几个主

7、要问题3.1 关于国有企业人力资源开发中存在的问题 3.11 人力资源开发与管理理念落后长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。3.12 人力资源开发形式单一培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，我国现有国有企业人员培训方式较为单调，各类培训

8、班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。3.13 评估未社会化 现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培|训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。 3.2 国有企业人员选用中存在的问题3.21 “人才短缺”和“人员富余”问题并存 国有企业每年都要

9、到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。另一方面, 国有企业也存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱，“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给负担大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。3.22 国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和

10、浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。3.23 国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以“好人“为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以“能人“为标准，用了不少小人和坏人。3.24 人才选拔机制不健全 在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象, 直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制, 建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际

11、上是“换汤不换药”, 一些陋习|依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着“资历”和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才进行闲置。3.3 国有企业人员考评中存在的主要问题 3.31 考评标准不规范由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。3.32 考评方法单一首先，考核机

12、制没有全面渗透到企业工作的各个方面。干多干少一个样，干好干坏一个样，庸人薪不低，能人酬不高。第二，考核没有科学性。国有企业在实施绩效考核时，德、勤、廉这类考核指标基本上是属于定性化的指标，无法避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断。第三，对考核工作的组织与实施不够规范、严谨。在企业的考核工作中，国有企业难以从宏观上对绩效考核工作进行规范化管理，无法进行各被考核部门或员工个人之间的横向对比，部分丧失了考核工作的意义与作用。在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导

13、考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上“的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。3.33 激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性 激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带|来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带

14、着情绪干活，造成了企业效率的低下。3.34 员工培训工作开展不力，难以实现企业的可持续发展国有企业的人力资源部门对培训的认识不深不到位，没有整体的规划，导致员工培训方式较为呆板生硬，培训内容也较为枯燥乏味，这不利于员工的成长进步，反而容易使员工产生反感情绪，达不到预期的培训效果。第 4章 解决国有企业人力资源管理问题的对策4.1 解决国有企业人力资源开发问题的对策4.11 树立人力资源管理新理念更新用人观念，确立人力资源是企业发展的重要资源，人才是第一资源的观念，人力资本投入优先，人与企业协调发展，重视引才借智的理念。企业必须把有效稳定的人力资源开发与管理放到首要的战略位置，以人的能力、特长、

15、兴趣、心理状态等综合情况来科学地安排人的工作，并且要充分考虑员工的成长和价值，建立有效的激励机制，使员工在工作中能够充分发挥积极性和创造性，从而提高工作效率，促进企业效益的提高。要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变，还要靠一批既懂理论又会实践的人力资源管理专门人才来完成，人力资源管理者肩负着为企业选才、育才、用才的重任，其自身必须有较高的素质，才能胜任工作，因此，抓好人力资源管理干部队伍的建设是搞好人力资源管理与开发工作的前提。4.12 加强内部交流，提高岗位转移能力一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大，规定一定期限内应达的交流面。 4.13 实行开发费

16、用责任制，确保开发实效|对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。 4.14 开放开发过程，接受社会评估要加强对培训结果的公众评估，国有企业人员工作质量是否提高是社会评价效果的标准，这样才能避免形式主义，充分发挥社会的力量。 4.15 及 时 制 定 人 力 资 源 管 理 方 针 ， 真 正 体 现 “以 人 为 本 ”的 管 理 观 念国有企业要生存与发展，就必须树立人力资源是企业第一资源的思想。“以人为本”的管理思想就是凡事要都把人作为考虑一切问题的基本出发点，关心和理解每一位

17、员工，主要体现为充分尊重人才、尊重知识，把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值，使员工的利益得以最充分、最恰当的体现。“以人为本”管理理念使得全体员工成为管理活动主体的服务对象，管理活动的成功标志不仅要看企业目标是否实现，还要看员工的个人目标是否实现。所以，国有企业管理能否做到以人为本，是事关企业内部稳定、企业目标能否实现和企业能否持续发展的重要因素。4.2 解决国有企业人员选用问题的对策4.21 依制度进行管理，实现选人用人的法治化首先，国有企业领导者要树立依制度管干部的观念，克服在人事工作中随心所欲的状态，一切人事工作都必须按规定办事。其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。4.22 改 变 用 人 权 力 高 度 集 中 弊 端 ， 废 止 “暗 箱 操 作 “， 促 进 选 人 用 人 的 公 开化 、 民 主 化一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。