六西格玛黄带培训-QC七种工具.ppt

1、大纲,1.六西格玛推进背景2.六西格玛推进3.六西格玛品质概念4.统计基础5.工程能力分析,6.QC七种工具介绍7.MINITAB应用介绍8.项目选定9.标准化10.项目评审,目 录,QC推进历史及现况 QC推进步骤QC工具运用老七种工具QC工具运用新七种工具QC项目评价,QC基础,QC推进历史及现况,一、质量管理（Quality Control,简称QC）的各阶段,1、检验质量阶段：时间在1920-1940年按照有关技术要求的规定，采用各种检验手段，对产品进行检验和试验。,2、统计质量控制阶段：时间在1940-1960年采用抽样检验和数理统计方法，使生产过程控制在理想的正常状态。,质量管理的

2、发展总体分为三个阶段,第一节 QC历史及现况,3、全面质量管理(TQM)阶段：时间在1960年以后是全面的、全过程的、全员参与的质量管理阶段。,质量管理的三个不同阶段不是独立和分割的，它们互相联系、 互为补充。,QC推进历史及现况,二、质量管理（QC）小组的产生与发展,1962年日本首创了QC小组，并把开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重点工作。1976年由日本、韩国、中国台湾联合发起QC小组国际会议。现在QC小组活动已经成为世界各国质量工作的一个重要部分，而且越来越多的国家引入这项活动。,三、中国质量管理（QC）小组的活动概况,中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，到今

3、年整周年。1978-1979年为试点阶段，1979年9月开展了质量月活动；1980-1985年为推广阶段，国家颁发了QC小组暂行条例；1986-今为发展阶段我国从1979年开始每年召开全国质量管理表彰会议；从1980-2002年全国累积注册的QC小组数量为2000万个，累积为企业直接创造可计算的经济效益达亿元，共命名全国优秀QC小组15690个。,QC推进历史及现况,四、质量管理 VS ISO9000,两者关系： 基础与发展 静态与动态, 强调以顾客为中心，满足顾客需求。,QC推进步骤,推进准则： QC推进必须严格遵循PDCA科学程序，并结合自身的实际情况来开展活动。,第二节 QC推进步骤,Q

4、C小组的类型（活动课题角度）： 问题解决型：在原有基础上改进型 创新型：原来没有的创造型,QC推进步骤,PDCA的定义及描述,QC推进遵循PDCA循环 PDCA的活动程序 四步十段,A（Action）处理：两个步骤,制订巩固措施 防止问题再发生；提出遗留问题及下步打算,QC小组活动程序有两种类型课题、三种活动程序,“问题解决型”课题,自定目标值课题的活动程序,指令性目标值课题的活动程序,“创新型”课题,创新型课题的活动程序,两种类型课题,三种活动程序,QC推进步骤,“问题解决型”课题的活动程序,自定目标值课题，是小组针对“问题解决型”课题，自己设定目标值的课题。,QC推进步骤,自定目标值课题，

5、一般多源于QC小组“问题解决型”自选课题和部分指导性课题。指令性课题和大多数指导性课题的课题与目标一般是上级规定的，很少需要QC小组自定目标值。自定目标值课题的活动程序主要有十个步骤（如附图）：,P(Plan) D(Do) C(Check) A(Action),选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主要原因,制定对策,实施对策,对策目标完成否否,检查效果,目标完成否,制定巩固措施,总结和下一步打算,开始,结束,Y,N,Y,N,QC推进步骤,QC项目推进步骤：PDCA“问题解决型”课题的活动程序,步骤一：选择课题,要点：一、明确课题来源 二、选择课题的原则 三、通过多课题评价评议选择课题四

6、、课题名称设定五、选题理由,QC推进步骤,步骤二：现状调查,要点：一、把握问题的现状二、找出问题的症结所在 现状调查的基本任务： 现状调查是针对已选定的课题来进行的，其有两项基本任务：一是通过调查弄清问题严重到什么程度，以把握问题的现状；二是找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。,QC推进步骤,要点：一、设定课题目标的目的：确定问题解决的程度、为小组活动效果检查提供依据二、怎样设定目标：1设定的目标要与课题名称一致2目标值要量化3目标设定的多少4目标设定的水平5目标设定的依据,步骤三：设定课题目标,步骤四：原因分析,要点：一、针对什么分析原因：针对现状调查确定的症结问题二、使用工具应规范、

7、恰当，因果关系的逻辑性要正确。原因分析的工具有三种：因果图、树图（系统图）和关联图。三、原因应分析到能采取措施为止,QC推进步骤,步骤五：要因确认,要点：一、要从末端原因中逐条识别和确认要因二、确认要因的方法三、确认要因的实例,步骤六：制定对策,制定对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出解决的对策方案计划，也就是编制对策表。要点：一、针对每一条主要原因提出多条对策二、对策要经过评价分析后确定三、对策表内容要符合“5W1H”四、对策目标要量化五、对策的完成时间要给对策目标的验证留有余地六、编制对策表常见的错误,QC推进步骤,步骤七：对策实施,要点：一、按照“对策表”的要求逐一实施。二、每条对策要

8、按照对策表中相应的“措施”实施。三、每条对策实施完毕后要立即确认其效果。四、实施后没有达到对策表中的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。五、每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还须对影响安全、环境和其它相关处的质量等方面进行检查。,对策实施过程的要求及注意事项：1、对策措施要逐条实施。2、每一项对策的措施全部实施完毕后，应及时验证实施效果（与对策目标对比）。3、没有达到目标的对策应分析原因，必要时修改措施，以达到目标。4、对措施相关的安全、环境影响进行评估。,QC推进步骤,步骤八：效果检查,要点：一、与小组设定的课题目标进行对比。二、与对策实施前的现状对比。三、经济效益计

9、算。四、关于社会效益。,步骤九：制定巩固措施,要点：一、把经过实践证明有效的措施纳入标准。二、关于标准的修订。三、正确执行经批准的新标准。四、巩固期内要及时收集数据以确认效果水准,步骤十：总结和下步打算,要点：一、专业技术方面。二、管理技术方面。三、小组综合素质方面。四、将质量上升到一个新水平的课题。五、找出适合小组解决的课题。根据小组的具体情况而定的课题。,QC推进步骤,“创新性”课题活动程序,一、“创新型”课题的定义“创新型”课题，是指QC小组运用全新的思维方式，创新的方法，开发研制新的产品（项目）、新的工装属具、新的工艺方法、新的服务，以及新的程序，实现预期目标的课题。,QC推进步骤,二

10、、“创新型”课题与“问题解决型”课题的区别 1、立意不同 2、过程不同 3、结果不同 4、方法不同(详见下表),“创新型”课题与“问题解决型”课题的区别,QC推进步骤,选择课题 ,设定目标 ,提出各种方案并确定最佳方案,制定对策 ,实施对策 ,对策目标完成否否,确认效果 ,目标完成否,标准化 ,总结与今后打算 ,开始,结束,Y,N,Y,N,QC推进步骤,QC项目推进步骤：PDCA“创新性”课题活动程序,P(Plan) D(Do) C(Check) A(Action),步骤一：选择课题,“创新型”课题与“问题解决型”课题的区别之一在课题上。“创新型”课题选择的对象是从来没有做过的、从来没有过的过

11、程或事情，它的落脚点是“创建”、“研制”、“开发”或“研发”等。而不是“改进”、“提高”或“减少”等，“创新型”课题的核心是“创新”。“问题解决型”课题的落脚点是“现有状况的改进”，核心是“改进”。这是完全不同的两个类型的课题。 有些小组把“创新型”课题与“问题解决型”（即现场型、攻关型、管理型和服务型）课题相混淆，把“降低某某产品不合格率”、“提高某某产品合格率”等明显是“问题解决型”的课题，误作为“创新型”课题，这是不妥的。,QC推进步骤,步骤二：设定目标,“创新型”课题与“问题解决型”课题在目标设定上的区别是：“问题解决型”课题一般一个课题只设一个目标，它是按照描述课题的特性值设定的。而

12、“创新型”课题则不同，它是根据方案主要功能或性能来设置的，有的可能就一个目标，但有的可能就有几个目标。 如：上面选定的开发电能计量新系统课题。其设定的目标： 1.适用远程计量、站点监视； 2.总部和各站点都能打印计量报表，但站点不能修改计量数据； 3.各站点5分钟完成计量报表的打印作业，总部15分钟内完成全部计量报表的打印作业。 设定的目标，要尽量量化，即使不能量化，也要好检查，能验证，如：完成软件开发、适用远程操作等，虽说是定性的目标，但目标具体，可验证性强。,QC推进步骤,QC推进步骤,步骤三:提出方案并确定最佳方案,1、围绕实现课题目标，提出各种办法、途径或思路2、整理归纳，形成若干备选

13、方案3、对若干个备选方案进行评价分析4、确定最佳方案,步骤四：制订对策表,“创新型”课题的对策与“问题解决型”课题的对策有所不同。“问题解决型”课题针对要因制定对策，而“创新型”课题是针对“最佳方案”展开的步骤或功能制定对策。“创新型”课题的对策表，如同“问题解决型”课题一样，也要按照“5W1H”的表头来设计编制。其中，“对策”一栏，应将该选定方案实施的具体步骤（手段、功能）逐项列出；“目标”一栏，是针对每一个实施步骤（手段、功能）制定的，要尽量量化。“措施”则是针对如何实现对策目标制定的方法、手段或技术等。其他项与“问题解决型”课题的要求相同。,QC推进步骤,步骤五:按对策表实施,本步骤与“

14、问题解决型”课题的“步骤七”的要求相同。但“创新型”课题在实施过程可能需要做的实验较多，也有可能按照对策表的措施实施了，但却达不到目标要求，这时小组成员就要研究一些补充措施，并加以实施，直至达到目标。小组成员要注意记录实施过程和通过实验取得的数据资料，以便其后成果总结和成功经验的标准化。,步骤六：确认效果,本步骤与“问题解决型”课题的“步骤八”的要求相同。都要首先检查目标是否达到，都要主管部门确认成果。但“创新型”课题不要求计算经济效益。,QC推进步骤,步骤七:标准化,对具有推广价值的“创新型”课题成果，要将其成功的经验标准化，以方便推广。标准化可能是设计图纸、软件、工艺规程、管理办法等技术文

15、件或管理标准。,步骤八：总结与今后打算,一、专业技术方面。二、管理技术方面。三、小组综合素质方面。四、将质量上升到一个新水平的课题。五、找出适合小组解决的课题。根据小组的具体情况而定的课题。,“创新型”课题QC小组存在的主要问题与正确应用,1、选题存在的问题 有些小组把“创新型”课题与“问题解决型”（即现场型、攻关型、管理型和服务型）课题相混淆，把“降低某某产品不合格率”、“提高某某产品合格率”等明显是“问题解决型”的课题，误作为“创新型”课题。2、活动程序有误 对“创新型”课题和“问题解决型”课题的活动程序界定不清，“问题解决型”课题用“创新型”课题的部分程序，如提出方案并确定最佳方案，也有

16、“创新型”课题用“问题解决型”课题程序，如有现状调查、原因分析等。3、目标设定不量化，且太多。,QC推进步骤,4、方案选择不彻底有的小组在提出方案并确定最佳方案的过程中，仅对总体方案进行综合评价，方案选择不彻底，评价的主观性强，而分解方案缺少数据，又不做分析对比。有的小组将分解方案的评价放在制定对策或对策实施过程中进行。5、方案选择没有数据，多数为主观判断（1）提出方案太少，多数只有一次选择比较机会。（2）方案的对比性差，只是为了比较而比较。（3）虽然提出两个方案。但明显可用的方案只有一个，另一个方案本身就不属于创新方案或仅仅是为了方案而做的“陪衬”。（4）没有将总体方案进行分解。（5）没有对

17、重点、难点分方案的选择进行实验对比。（6）方案对比评价中较少运用统计技术。,QC推进步骤,6、对策表制订不正确（1）没有按分解方案步骤逐一制订对策。（2）没有针对对策逐项制定目标。（3）措施没有针对具体对策展开。7、实施过程描述不正确未按对策表进行逐项措施的实施，也未检查各项措施目标完成情况。,QC推进步骤,第三节QC工具的运用,QC工具运用,表一：QC常用的新旧工具目录,一、调查表,应用步骤：选择课题 现状调查 要因确认 制定对策 实施对策 效果检查,1、调查表的作用 用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行粗略整理分析的图表。2、调查表的应用步骤 （1）明确收集资料的目的； （2

18、）确定所需收集的资料； （3）确定对资料的分析方法及负责人； （4）设计记录资料调查表格式； （5）对先期收集和记录的资料进行检查； （6）必要时，对调查表格式进行评审和修改。,QC老七种工具调查表,3、用于数字数据分析调查表,（1）表格式,某卷烟厂对卷烟成品抽样检验，其不合格品项目调查表,QC老七种工具调查表,（2）图示式,车身缺陷位置调查表,QC老七种工具调查表,（3）质量分布表,零件实测值分布的调查表调查人：王 调查数（N）：121 调查日期：2007年12月10日,QC老七种工具调查表,4、用于非数字数据分析调查表,某商场对顾客满意情况调查表,QC老七种工具调查表,5、调查表应用实例,

19、某电话机厂生产的新型电话机不合格率高，严重影响了产品的市场开发，厂部决定组织QC小组开展攻关活动，小组经调查发现，仅2007年上半年就生产不合格电话机达5136部，小组对不合格电话机进行归类分析。,第一次调查制表,QC老七种工具调查表,初步诊断结论： 造成插头焊接不牢缺陷的主要问题是插头槽径大，是小组提高产品质量的主要改进点。,第二次调查制表插头焊接不牢缺陷调查表 N=4870,QC老七种工具调查表,二、分层法,应用步骤：现状调查 要因确认 制定对策 实施对策 效果检查,1、分层法的概念 为解决某一问题所收集的数据、资料，往往是综合性的。这些数据、资料可按其来源、特征、属性等标识分作两个以上的

20、组。这样一个组称作“层”。2、分层法的特点与原则 特点：常用于把错综复杂和杂乱无章的数据进行分类、整理后，使之能更确切地反映客观事实。 原则：同一层次内的数据波动幅度尽可能小； 层与层之间的差别尽可能大。,QC老七种工具分层法,3、如何分层一般可以从以下方面进行分层：（1）按操作人员分层 可按班组、个人、熟练程度、性别、年龄等分层（2）按机器设备分层 可按机台号、结构、新旧程度、工夹模具等分层（3）按作业方法分层 可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等分层（4）按原材料、零部件分层 可按规格、成分、产地、供应商、批次等分层,QC老七种工具分层法,（5）按时间分层 可按班次、日期等分层（6）按

21、测量、检查分层 可按计量仪器、测量人员、检查方法等分层（7）按环境分层 可按温湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等分层（8）按缺陷分层 可按缺陷内容、缺陷部位等分层,QC老七种工具分层法,4、分层法的应用步骤（1）收集数据（2）将采集到的数据按不同目的的选择分层标示（3）分层（4）按所分层次归类（5）画出分层归类表 注：分层法常与其它方法结合应用,QC老七种工具分层法,5、分层法的应用实例 某发动机厂装配车间，在进行新产品小批试生产时，出现气缸体与气缸盖间的经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现漏油率达38%，并发现两种情况： （1）三个操作者在涂粘合剂时，操作方法不同。 （2）生产气缸垫

22、的厂家不同。,方法一、按操作者分层,QC老七种工具分层法,方法二、按生产厂家分层,方法一和方法二实际比较的结果是，为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法。 但是如果按两种因素进行交叉分层，又会得出新的结论。,QC老七种工具分层法,方法三、两种因素交叉分层,分层实例最终结论： 通过交叉分层分析，又得出新的结论：在不采取别的措施情况下，对A厂的气缸垫用李师傅的方法，对B厂的气缸垫用王师傅的方法，就能将漏油降到最好。,QC老七种工具分层法,6、分层法的注意事项 分层法是一种分析和思考的方法，对收集到的综合性数据，要从各个角度对其进行分层分析，这样可以暴露出问题的症结所在，并可对症下药，把问题解决。 分

23、层分析，不仅分析一层，应一层一层地展开分析下去，就像俗话所说的“层层剥皮，直到露出本质”。 分层法可与其他统计方法结合起来用，如分层排列图、分层直方图、分层控制图等。,QC老七种工具分层法,三、排列图,应用步骤：选择课题 现状调查 效果检查,排列图的概念,排列图（ParetoDiagram）是将质量改进项目从最重要到最次要顺序进行排列而采用的一种图表。此图是建立在帕累托原理的基础上，即少数的项目往往产生主要的影响，因此排列图又叫帕累托图。,帕累托原理：意大利经济学家Pareto在分析意大利社会财富分布状况时，发现少数人占有社会上大部分财富，而绝大多数人处于贫困状态，得出“关键的少数和次要的多数

24、”的结论，这一结论具有社会普遍性。在质量改进过程中，通过区分最重要的与较次要的项目，可以用最少的努力获取最佳的改进效果。,QC老七种工具排列图,排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。矩形用于表示每个项目相应的作用，按发生频数的高低排列，累计频数线用于表示各项目的累计作用。,排列图的格式,QC老七种工具排列图,排列图的作用,帕累托分析的目的是识别造成缺陷的原因，并按各个缺陷原因出现的频次或相应发生的成本进行排序。排列图就是帮助质量控制人员识别选定事件的主要原因的例外管理法。主要有以下作用： 一是按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的作用； 二

25、是识别进行质量改进的机会； 三是对QC小组活动的目标值的合理性进行可行性分析。,QC老七种工具排列图,排列图的应用程序,1、选择要进行质量分析的项目或因素。2、收集项目或因素的数据，算出频数及每个项目或因素所占总数的百分比及累计百分比（即频数）。3、将项目或因素频数按大小顺序自上而下排列，填入频数表中。4、画横坐标。画出一条长度适宜的直线，按项目或因素个数的多少自左而右排列，最大的排在左边，将量值最小的一个或几个归并成“其他”项，放在最右端。,5、画纵坐标。在横坐标的两端画2个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位规定，其高度必须与所有项目的量值和相等。右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高并从0100%进

26、行标定。,QC老七种工具排列图,6、在每个项目或因素上画矩形，其高度根据项目或因素的频数，按左纵坐标的标度确定，并在矩形上注明频数。7、根据右纵坐标的标度在第一个项目或因素的矩形顶端中心或右上角出第一个点。然后逐项标出其它项目或因素的累计频率的坐标点。将这些点连结画出累计频数百分比曲线，此曲线又叫帕累托曲线，用来表示各项目的累计作用。8、利用排列图确定对质量改进最为重要的项目。主要因素累计频率在080%左右的若干因素，它们是影响产品质量的关键原因，又称为A类因素。其个数为12个，最多3个，要重点解决。有影响因素累计频率在8095%左右的若干因素，它们对产品质量有一定的影响，又称为B类因素。次要

27、因素累计频率在95100%左右的若干因素，它们对产品质量仅有轻微影响，又称为C类因素。,QC老七种工具排列图,【实例】,某织布车间在20年第四季度对成品布匹抽样检验后得到外观质量不合格项目的统计资料，如表所示：,成品布匹缺陷项目统计,QC老七种工具排列图,根据排列图的应用程序对上述原始资料进行加工整理,缺陷项目统计表,QC老七种工具排列图,绘制排列图,QC老七种工具排列图,从排列图中可以看出： 成品布匹“杂物”和“竹节”这两项质量缺陷占全体质量缺陷的76.3%，为主要因素，应作为质量改进的主要对象；“错纬”、“纬缩”和“松经”为有影响因素；“跳花”和“其它”为次要因素。 排列图把影响产品质量的

28、关键的少数与次要的多数直观地表现出来，使我们明确应从哪里着手来提高产品质量。实践证明，集中精力将主要因素的影响减半比消灭次要因素收效显著，而且容易得多。所以应选取排列图前12项主要因素作为质量改进的目标。如果前12项难度较大，而第3项容易可行，马上可见效果，也可先对第3项进行改进。,QC老七种工具排列图,分组练习1,塑料制品缺陷项目统计,某塑料厂生产某型号塑料制品，不合格率较高，达到了7.8%。为此成立了QC小组，要解决不合格率高的问题。该小组选定课题后对问题的现状进行了详细的调查，对3月份生产的128件不合格品逐件统计造成不合格的缺陷种类及数量，见下表，请分组练习绘制缺陷排列图。,QC老七种

29、工具排列图,分组练习2,返修工时统计表,某化工机械厂对已制造的15台尿塔焊缝缺陷返修所需工时进行统计分析，见下表，请分组练习绘制缺陷排列图。,QC老七种工具排列图,1、排列图中的总频数N不能太少，以超过50为好。2、QC小组活动中采取近期的数据作图分析，对于收集到的数据首先要分层处理。同一层次的问题在同一图中排列，不要把不同层次的问题混在一起作图，可作分层排列图。3、排列项目不宜太多，一般57项项即可。4、其它项一定放在最后（右边），其频率不大于10%。5、当小组为自定目标值时，应先确定要解决几个问题，再计算这些问题解决后可达到的目标水平，在这个基础上确定出合理的目标值。,要点提示,QC老七种

30、工具排列图,6、当小组为指令性目标值时，应计算达到指令目标值时至少需要解决几个问题，以这些问题作为小组主攻方向，从而保证目标值的完成。7、排列图是根据80/20原则来确定“关键的少数”的，在QC小组活动应用该图时，可不受80/20原则的约束，以实事求是，完成目标值为原则。即关键项不一定机械地按080%寻找，一般频数最大的13项即可作关键项处理。8、排列图整体图形的宽高比列，以高度高一些、宽度窄一些为好，高：宽约为5：3，这样可以直观的使主要问题显得突出。,QC老七种工具排列图,四、直方图,应用步骤：选择课题 现状调查 要因确认 实施对策 效果检查,（一）直方图的概念 直方图是频数直方图的简称，

31、就是将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方形排列的图。 直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，根据这些数据找出质量运动规律，预测工序质量好坏，估算工序不合格品率的一种常用工具。主要用途：显示波动的形态；直观地显示过程质量状况；帮助寻找可以改进的项目。,QC老七种工具直方图,直方图图形,QC老七种工具直方图,QC老七种工具直方图,（三）直方图的作用1、显示波形的形态 直方图的尺寸分布服从正态分布的形态 计算平均值： 计算标准偏差：2、直观的传达有关过程的信息 通过计算可准确地得到平均值和标准偏差，但不直观。 通过绘制直方图并对其形

32、态的研究，就能直观的掌握过程的情况。3、决定在何处集中力量进行改进。,QC老七种工具直方图,（四）直方图的应用步骤1、收集数据 作直方图的数据一般应大于50个。2、计算数据的极差R 在原始数据中找出最大值xmax和最小值xmin，计算二者差值，即极差。3、确定分组的组数和组距 一批数据究竟分多少组，通常根据数据的多少而定，可参考下表直方图数据分组数表 组数去除极差，即得直方图每组的宽度，即组距。,QC老七种工具直方图,4、确定各组界限值 为避免数据落在组界上，组界值的末尾数应取测量值单位的1/2。例如，测量单位为0.1mm，组界的末尾数应取0.1/2=0.05mm。分组界限应能把最大值和最小值

33、包括在内。在决定组界限时，可先从第一组起。 第一组的上界限值就是第二组的下界限值，第二组的下界限值加上组距，就是第二组的上界限值，也是第三组的下界限值，以此类推，可定出各组的组界。 为了计算的需要，往往要决定各组的中心值。每组上下界限相加除以2，所得数据即为组中值。 组中值为各组数据的代表值。,QC老七种工具直方图,5、编制频数分布表 将测得的 原始数据分别归入相应组中，统计各组数据个数，即频数fi，填好各组频数后，检查总数是否与数据总数相符，避免重复或遗漏。6、画直方图 按数据值比例画横坐标，横坐标表示质量特性；按频数值比例画纵坐标，纵坐标为频数（或频率）。在横轴上标明各组组界，以组距为底，

34、频数为高画出一系列的直方柱，每个直方柱的宽度都是相等的。直方图画好后，要在直方图上应标注出公差范围（T）、样本大小（n）、样本平均值（ ）、样本标准偏差值（s）和 的位置等。,QC老七种工具直方图,（五）做直方图应注意的问题直方图的原始数据表，为计算方便，可以简化处理； 数据同时加上或减去一个数，其不变， 则要进行还原，即减去或加上同一个数。数据同时乘以或除以同一个数，其和 也要随之扩大或缩小同样倍数，因而，将来的和 要还原计算。数据最好处理成整数。处理后的数据表如果出现“0”或“负数”，都不影响其作图和分析。 样本容量n50，通常取100，生产量小不宜用；计算组距（h），取测量单位的整数倍；

35、确定分组界限，关键是计算第一组下限；各组频数根据频数分布表中各组的频数记号统计；频数记号应按数据表的顺序逐个数据“对号入座”进入相应的组；作出直方图后，应在图上标出n、 、s三个数标出四条线： TU 规格上限 TL 规格下限 M 规格中心 实际分布中心 计算过程能力指数，稳态可用控制图进行控制。,QC老七种工具直方图,注：表中数据是实测数据减去1000g乘以100，化成cg（厘克）的简化值。,（六）直方图的应用实例 某厂生产的产品质量规范要求为1000 g。实测数据如下表：,0.500,QC老七种工具直方图,频数分布表,QC老七种工具直方图,画直方图,QC老七种工具直方图,直方图均值与标准偏差

36、的简易算法,1、计算各组组中值xi=（某组下界限值+上界限值）/2 上例第一组：x1 =（0.5+5.5）/ 2 = 32、计算各组简化中心值ui = 各组中心值（xi ）- x0 / 组距（h） x0 最大频数所对应的组中心值。上例中为28 上例第一组u1 =（3 -28）/ 10 = -2.53、计算各组频数与简化中心值的乘积fiui4、计算各组频数与简化中心值平方的乘积fiui25、计算平均数6、计算标准偏差,QC老七种工具直方图,课堂练习： 一个生产电发火管产品的工厂，检验规定要求抽查100件电发火管作爆破试验，其数值如下表，请编制频数分布表并画出直方图。电发火管爆破压力试验数据,QC

37、老七种工具直方图,1、计算数据的变化范围，R = 101.9 75.2 = 26.5 2、按K表确定组数，选K=9 3、计算组距 本例选3.0 4、确定边界值 5、统计得表频数分布表,QC老七种工具直方图,QC老七种工具直方图,（七）如何使用直方图1、观察分析法：总体形状分析：正常型、异常型,QC老七种工具直方图,直方图形状所反映的现象：（a）对称型。这是正常的形状。（b1）左偏向型。当缺陷数近于0，使下限受到控制的情况下，会出现此型。（b2）右偏向型。与情况（b1）正好相反，当缺陷接近于极限值等原因使上限受到控制的情况下，会出现此型。（c）双峰型。存在两种不同分布时多出现这种情况。 例如：将

38、两批不同来源的产品混在一起检测时。,QC老七种工具直方图,直方图形状所反映的现象：（d）孤岛型。说明工序条件发生过异变。 例如：在原料一时发生变化或短期内由不熟练工人替班加工或测量。（e）平顶型。当生产过程有某种因素在发生缓慢变化时多有出现。 例如：工具发生磨损、操作者疲劳或环境发生了缓慢变化。（f）锯齿型。通常是测量方法或读数有问题，也可能是数据太少，分组的组数太多导致。,QC老七种工具直方图,2、与规格界限进行比较：看直方图与规格界限的相对位置，判断是否满足设计规格要求。,QC老七种工具直方图,QC老七种工具直方图,QC老七种工具直方图,（八）直方图的定量表示直方图定量表示的主要特征值是平

39、均值 和标准偏差s。平均值 表示数据的分布中心位置，它与标准的中心M越靠近越好。标准偏差s表示数据的分散程度。它越小，数据分散程度越小，加工精度越好；它越大，数据分散程度也越大，加工精度也越差。,QC老七种工具直方图,五、控制图,应用步骤：选择课题 现状调查 要因确认 实施对策 效果检查,（一）控制图的概念 控制图又叫管理图，是用于区分由异常原因（系统原因）引起的波动或是由过程固有的随机原因引起的波动的一种工具。 控制图是对过程进行动态控制的工具。是建立在数理统计学的基础上，运用有效数据建立控制界线。由美国贝尔电话公司休哈特工程师提出，他把统计学中的“发现异常”作为控制生产过程的一种工具。因此

40、，“发现异常”就成为控制图的基础。这里所说的“异常”是指很少发生的事情发生了，也就是说“出现了小概率事件”。,QC老七种工具控制图,控制图的基本格式,横坐标为以时间先后排列的样本组号，纵坐标为质量特性值或其样本统计量。 两条控制界限一般用虚线表示，上面一条称为上控制界限，记为UCL（Upper Control Limit）；下面一条称为下控制界限，记为LCL（Lower Control Limit ）；中心线用实线表示，记为CL（Central Line）。,QC老七种工具控制图,QC老七种工具控制图,从直方图看控制图,QC老七种工具控制图,从直方图看控制图,QC老七种工具控制图,（二）控制界

41、限的确定,1、两类错误和风险： 控制图就是看点子是否越出控制界限或是否存在排列缺陷来判断过程是正常还是出现异常。既然是判断，就有判断正确和判断错误的问题，就会出现四种情况：,QC老七种工具控制图,2、两类错误会造成的损失： 如果控制界限定的宽一些，那么犯第一种错误的风险就会小一些，但犯第二种错误的风险就会增大。 如果控制界限定的窄一些 ，那么犯第二种错误的风险就会小一些，但犯第一种错误的风险 就会增大。 为此，要合理制订控制界限。,QC老七种工具控制图,3、控制界限的合理设置： 经过统计学家的统计大致在3处，两种错误的总经济损失为最小。因此，以3作为控制界限就被定了下来。 也就是： 上控制界限

42、：UCL=CL+ 3 下控制界限：LCL=CL - 3,从这里可以看出控制界限是和过程的离散程度有关的，而与过程的质量特性值的公差范围没有任何关系。 控制界限发现过程中的异常 公差界限判断合格品与不合格品,QC老七种工具控制图,（三）控制图的作用,1、用于诊断 分析生产过程是否处于统计控制状态（稳定状态）；2、用于控制 确定何时需要对过程进行调整，以控制生产过程，保持相应的稳定状态；3、用于确认 确认某一生产过程是否得到了改进。,QC老七种工具控制图,（四）控制图的种类,QC老七种工具控制图,（五）控制图的应用,1、应用控制图的三个基本阶段：（1）收集 收集数据并画在图上（2）控制 根据过程数

43、据计算试验控制界限 识别变差的特殊原因并采取措施（3）分析及改进 确定普通原因变差的大小并采取措施减少它,QC老七种工具控制图,2、控制图的应用步骤：（1）确定所控制的质量特性，如：重量、不合格品数等；（2）选图并画图；（3）确定样本容量和抽样间隔；（4）收集并记录样本数据，至少2025组；（5）计算各样本的统计量，如：样本平均值、极差等；（6）计算控制界限；（7）将控制界限及中心线画在图上；（8）将预备的数据在R图中打点，判稳；（9）将预备的数据在X图中打点，判稳；（10）如图中有出界或排列有缺陷的点子，采取措施予以消除，修改数据或重新采集数据，重新画图；（11）计算过程能力指数并检验其是否

44、满足技术要求；（12）延长XR图的控制界限，进入过程的日常控制阶段。,QC老七种工具控制图,3、控制图种类及其控制界限计算公式表,QC老七种工具控制图,附表：控制图系数选用表,“”表示不考虑,QC老七种工具控制图,（六）控制图应用实例,某手表厂为了提高手表的质量，应用排列图分析造成手表不合格的各种原因，发现“停摆”占第一位。为了解决停摆问题，再次应用排列图分析造成停摆的原因，结果发现主要是由于螺栓脱落造成的，而螺栓脱落往往是由螺栓松动造成的。为此，厂方决定应用控制图对装配作业中的螺栓扭矩进行过程控制。分析 螺栓扭矩是计量特性值，故可选用计量值控制图。又由于本例是大量生产，不难取得数据，故决定选

45、用灵敏度高的 图。解 按照下列步骤建立 图：步骤1：取25组预备数据,QC老七种工具控制图,原始数据与 图计算表,QC老七种工具控制图,步骤2：计算各样本组的平均值步骤3：计算各样本组的极差 Ri步骤4：计算样本总均值 与样本平均极差,QC老七种工具控制图,QC老七种工具控制图,30.2014.280,极差控制图,n=5,171.51163.27155.03,n=5,均值控制图,QC老七种工具控制图,由前表可知，第13组 为155.00，小于 155.03，故过程的均值失控。调查其原因发现，夹具松动，并且很快得到了调整，采集到第14组数据时该问题已经解决。故本例可以去掉第13组数据，并重新计算R图与 图的参数。代入R图与 图的公式，得到： R图：,