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1、项目管理 PMP培训笔记 1-项目管理框架1.项目是提供独特产品，服务或成果所做的临时性努力。一个项目必须满足以下四个标准：A.具体的目标;B.临时性，有确定的开始和结束时间；C.独特性，项目有相似性，但任何两个项目都不可能完全相同；D.相互关联的活动，项目活动前存在依赖。2.日常运作和项目的区别日常运作是持续不断和重复进行的，而项目则是临时性和独特的。项目管理以目标为导向，而日常运作强调的是效率和有效性。3.项目是逐步完善和渐近细化的。4.项目管理是将各种知识，技能，工具和技术应用与项目活动，子项目，及计划以达到项目的要求。项目经理是负责实现目标的个人。5.项目管理是通过以下五个过程组进行的

2、：启动，计划，执行，控制和收尾。6.项目本身的层次结构：项目组合-大型项目-项目-工作分解结构 WBS-工作包。7.产品范围和产品生命周期包括了产品后期的维护，报废和返修等过程，而项目有明确的结束时间，一般不会包括这些过程。产品关注的是最终的产出物如产品或服务，而项目包括达到这些目的的所有活动。如提示项目组开发技能的培训可能并不会有明确的产出物，但由于要完成产品，项目成员技能需要提高，它需要作为项目的重要活动。8.PMO 项目管理办公室，负责多项目的处理协调和资源的管理等。9.有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用至少 5 个专业知识领域的知识和技能(这里我后期会整理为 IT 项目管理知识体

3、系结构和 IT 项目管理能力成熟度模型)A.项目管理知识体系B.应用领域知识，标准和规章制度C.理解项目环境D.通用管理知识和技能E.处理人际关系的技能(领导，沟通，协调，激励，问题分析和解决10.管理和领导的区别,领导更难，无形胜有形，领导目的是创造自适应和学习型的团队。11.项目管理的四要素：时间，成本，范围和质量。如何判定一个项目是否成功关键是是否满足当前协定好的客户的需求，最好能够是在项目计划或验收准则中对项目是否成功的标准进行适当的量化。项目管理 PMP培训笔记 2-项目管理环境1.一个项目过程会划分为若干个阶段，这些阶段统称为项目生命周期，项目的生命周期用来定义一个项目的开始和结束

4、。2.项目的阶段是一个或多个可以交付成果的完成为标志的。(必须要有形的，可以验证的输出物)3.项目生命周期主要包括概念(Concept)，规划(Development)，执行(Implement)，收尾(Terminate)四个阶段4.项目干系人是视为持有对项目有价值的东西的人。干系人不一定参与项目本身，但他们影响项目，或者受到项目的正面或负面的影响。5.项目干系人对项目的影响随着时间而改变，项目刚开始时候影响较大，而项目后期影响较小。6.项目组织结构分为职能型，矩阵型和项目型三种。其中矩阵又分为弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵。职能型官僚，项目型难以保证资源的充分利用。强矩阵较复杂，但用好的话效率很

5、高。项目管理 PMP培训笔记 3-项目管理过程1.项目管理是通过以下五个过程组进行的：启动，计划，执行，控制和收尾。2.PDCA 循环，计划执行-检查-行动.3.项目管理过程组与 PDCA 循环的对应关系图。4.每个过程都包含三个部分的内容A.输入作为行动的依据文件或可以记载成文的事项B.工具和技术作用于输入，以完成输出的机制C.输出过程结果文件或可以记载成文的事项5.项目管理过程图表。(牢记)项目管理 PMP培训笔记 3-项目综合管理1.项目章程里面有个重点就是赋予项目经理管理项目的权力。2.不要简单的把项目管理手册理解成为项目管理方法论，项目管理方法论是硬工具和软工具的集合。3.目标式管理

6、(MBO)，最好是从工作分解结构(WBS)开始实施目标式管理，因为他将项目细分为若干个容易完成的部分。实施目标管理包含三个步骤:A.知道明确现实的目标。B.定期评估项目目标的实现情况。C.在评估的结果的基础上采取行动。4.项目初步范围说明书需要关注的重要内容A.项目的目标B.项目的验收标准C.项目的边界D.约束和假设E.初步识别的项目风险F.进度里程碑G.初步的工作分解结构H.量级费用估算5.制定项目管理计划：注意的是项目管理计划是一份综合和全面的计划，他可能包含了范围，时间，进度，质量，人力资源，风险，沟通等多个相关的子计划共同组成。 6.工作的绩效信息就是我们的任务完成情况，资源和成本的消

7、耗情况的综合信息。7.紧急情况下的变更可以不用批准如自动变更，但所有的变更都最后都应该有评价。8.变更应该由专门的变更控制委员会 CCB 来批准或否决。但不是所有的项目都需要设置CCB.9.收尾包括了行政收尾和合同收尾，收尾的顺序是A.完成所有的收尾活动B.发布所有需要的，与收尾相关的报告C.收尾所有外部供应商的合同D.完成所有项目文件的归档(组织资产更新)E.释放资源给其它项目项目管理 PMP培训笔记 4-项目范围管理1.PMI 宗旨是不做额外的工作，不做花哨的工作。因此要防止范围镀金和范围蔓延。2.范围管理计划仅仅是说明范围如何被管理，如果分解范围，创建 WBS.因此如变更控制计划包含在范

8、围管理计划中。3.工作包是 WBS 分解的最末尾节点。但工作包不一定全部在 WBS 的相同层次上。4.WBS 分解的工作包必须是可测量，有形的，可以验证的产出，结果或事项。它们必须是为了完成一个项目或项目的一部分而生产的。WBS 的一个作用就是消除镀金。5.不要把 BOM 理解为 WBS，BOM 主要是产品的范围，而项目范围则项目管理过程的相关活动。6.范围核实是厉害关系方正式接受项目范围的过程，范围核实一般在项目生命周期的各阶段结束时发生。是项目收尾的一部分。7.范围核实不同于质量控制，它关注工作结果的正确性。8.范围控制主要是范围的变更，当项目范围有变更的时候需要对项目范围说明书，工作分解

9、结构和范围基准等都进行更新。项目范围控制输出的产生的变更将作为整体变更控制的输入。项目管理 PMP培训笔记 5-项目时间管理1.使用进度表的目的是:A.确定是实现目标还是超越目标 B.追踪并沟通你的项目进展和状态 C.看看一个可能的变更会如何影响项目。2.工作包-活动-任务：活动是通过一段时间完成的任务，WBS 中所定义的工作的具体的一项。3.里程碑:标准项目中的重大事件发生或成果的取得，但不占用时间和资源。4.活动的关系A.最早开始时间(ES) B.最迟开始时间(LS)：约束是不延误后续活动C.最早完成时间(EF)D.最迟完成时间(LF)：约束是不延误后续活动5.关键路径是指一个项目从开始到

10、完成的最长时间所经历的路径，但同时也是项目可以完成的最短时间。通常，浮动时差为零。6.滞后量和提前量7.图形评审技术(GERT)和计划评审技术(PERT)8.PERT 值的计算 (乐观时间+4*最可能时间+悲观时间)/6，偏差为(乐观时间-悲观时间)/69.双代号网络图(ADM,箭线图)A.活动在箭线上B.为了表示依赖，需要使用虚拟活动C.没有滞后量D.只有完成对开始一种关系。10.单代号网络图(PDM)A.可以有开始完成，开始开始，完成开始，完成完成四种关系B.有滞后量和提前量C.活动在节点上面11.关键路径进度表的确定方法：首先通过正推确定 ES 和 EF，再根据反推确定 LS 和 lF。

11、12.缩短工期的方法主要有赶工，快速跟进，提供生产效率等。13.整个进度表往往还需要考虑责任矩阵和资源的约束，但排出的进度表资源超负荷时候需要对整个进度表进行调整。项目管理 PMP培训笔记 6-项目成本管理1.挣值是以成本为出发点来考量项目的综合绩效。2.即使再好的计划都是建立在预测的基础上的，因此不要追求过多的零偏差。而是要让我们的偏差处于在一个可以接受或可以控制的范围内。3.项目控制的根本是需要同时关注成本偏差和进度偏差。4.储备的目的是当风险发生时候，降低或减少成本超支或进度拖延的机会。储备分为应急储备和管理储备，应急储备是已知的不可预见的，而管理储备是未知的不可预见的。5.挣值相关的术

12、语解释和计算EV:挣值，已经完成工作的估算成本PV:计划值，计划完成工作的预算成本AC:实际成本CV:成本偏差，CV=EV-ACSV:进度偏差，SV=EV-PVCPI:成本绩效指数，CPI = EV/AVSPI:进度绩效指数，SPI = EV/PVOPI:总体绩效指数，OPI = CPI*SPI,衡量进度和成本两方面效率BAC:竣工预算，项目总的估算成本EAC:竣工预算，计算公式为 BAC/CPIETC:尚需竣工估算，ETC = EAC-ACTCPIC:尚需竣工绩效指数(成本的), = (BAC-EV)/(BAC-AC)TCPIS:尚需竣工绩效指数(进度的), = (BAC-EV)/(BAC-

13、PV)TCPIO:总体绩效指数。 = TCPIC*TCPIS6.衡量工作绩效的方法A.做一个明智的猜测B.跟踪里程碑的绩效C.利用 50-50 规则7.资金是有时间价值，因此需要搞清楚内部收益率(IRR)和回收期两个概念。8.做出一种选择而放弃了另一种选择可能带来的利益，这种利益就是机会成本。比如说甲和乙各用 1 万块买了 A，B 两只不同股票，甲赚了 2000 而乙赚了 5000，则甲会感觉好像自己损失了 3000 块一样。9.沉没成本是已经花掉的成本，我们对其已经无法控制。项目管理 PMP培训笔记 7-项目质量管理质量运动Walter A Shewart - 质量控制之父W Edwards

14、 Deming - 管理概念(14 点),注意质量体系建设,PDCA 循环Joseph M Juran - 质量三部曲(计划，控制，保证)Joseph B.Crosby - 零缺陷，从开始就把事情做对，质量成本Kaoru Ishikawa - 鱼骨图(石川熏图),因果分析，质量控制循环Shigeo Shingo - 质量的查错检验和差错原因的校验Yoshio Kondo - 质量与人的关系；动机质量的定义质量是内在系列性满足要求的程度质量是既符合各项要求/规范，又具有适用性。质量保证质量保证具有一种管理功能，它为项目符合相关质量标准要求树立信心而在质量系统内实施的各项有计划的系统活动。质量保证

15、只对质量过程有效对产品无效质量保证是组织级提供，质量控制是项目确保质量成本(COQ)一致性成本：COGQ 预防性质量过程成本，如评审，测试非一致性成本:COPQ 质量失败的成本，如返工。质量控制质量控制是一项技术手段，包括为项目建立技术性基线，收集详细数据，并用此数据测量质量是否与基线一致。PMBOK 对质量控制定义：监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。标准差是一项正态分布的平均值两侧的数值范围。1-68.3% 2-95.5% 3-99.7%全面质量管理(TQM)持续的改进质量以减少超出顾客期望的预期结果发生它基于假设：90%的质量问题是与过程相关的，而不是与人有关。重点是数据收集，分析，流程图和因果图7 种基本的质量控制工具流程图和图表帕累托图(2/8 原则，关键的少数 20%因素能够解决 80%的问题)因果图(鱼骨图，对一系列事项和因素间关系说做的图解说明)图表控制图(显示数据和数据的偏差，偏差应该在一个可控制的范围内)核对表(CheckSheet),检查单(Check List)设计和质量质量源自于计划而非检查质量管理成熟度的 5 个阶段