采购与供应中的合同与关系管理总复习资料.doc

1、采购与供应中的合同与关系管理 总复习资料 改版的对应 原教材（采购关系管理），现教材（采购与供应中的合同与关系管理） 教材优化成 3 个部分 理解供应链中关系的动力学（原关系管理的主体） 理解有关合同履行的法律（原法务与合同的部分内容） 理解合同管理的主要方法（原绩效管理部分内容） 考试题型的变化 原必答与选答相结合 现直接 4 题必答， 复习中关注教材中的 因素、优劣、挑战、障碍和做法 第一章 商务关系概论 考纲要求： 供应链中的商业关系的分类： 内部关系与外部关系 关系图谱 关系的生命周期 第一节商务关系的本质 组织之间的关系与人和人之间的关系不完全一样 关系与交易之间的区别： 关系具有长

2、期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。 交易只是组织和其他方面的一次性的交换 很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易，只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。 1.5 关系的类型 行为者关联（ Actor bonds） 行为链接（ Activity links） 资源纽带（ Resource ties） 1.6 关系对双方而言意味着承诺 对于这种关系状态的认可 1 成本、收益、以及利益都是双方共担共享的，长期看是大体公平的 2 培养互信（愿意依靠对方） 3 提升透明度（愿意分享信息） 4 一个具有经常

3、性、常规性、实际性的互动与沟通渠道 5 双方共同努力来克服疏远（如文化差异）和障碍（如利益冲突） 关系的驱动要素 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括： 互动的质量（ Quality of interaction） 信任（ Trust） 是关系取得成功的关键 透明度（ Transparency） 承诺（ Commitment） 合作与协作（ Cooperation and collaboration） 互惠（ Mutuality） 关系的类型问题 关系图谱与关系的生命周期 没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同 组织希望与之建立供应关系的对象是：

4、 1 对组织而言潜在收益或利润最大的供应商 2 对组织而言风险性最大的供应商 3 实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商 第二节 内部与外部关系 内部供应链和外 部供应链 供应链涵盖了商品从原材料阶段直到最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织和活动，同时也包括了相关的信息流。 企业间供应链是指传统的商业供应模型：一连串组织随着在制品向着最终用户流动的过程，每个组织都贡献某种形式的价值 内部供应链是指在特定组织内部与此相似的信息和资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从采购与接受输入品到将输入品转变为输出品，再到将输出品移向客户 内部供应商的采购 内部客户理念认为企业内的任何部门只

5、要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些部门的商品与服务供应商，为了 实现其目标，这个供应部门需要预测并满足其内部客户的需要，在这一点上，他们与供应商企业要预测并满足外部客户的需要是完全相同的。 用这个视角来看待内部关系是有建设意义的，它迫使各个单位仔细研究自己究竟能提供怎样的价值，来为最终客户增值。 采购部门的内部客户有 高级管理层 内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能。 用户职能的管理者（内部客户） 其他部门内为本部门进行部分采购工作的人员（兼职） : 采购的内部咨询 咨询不是命令 采购职能扮演内部咨询者角色的情形 1.兼职由于缺乏专业知识、关系圈 及人脉，

6、需要建议和指点 2.多职能项目也需要采购的帮助 3.特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或者经理需要的 4.采购没有正式的组织权力把采购纪律、程序或者决策强加到其他部门，只能咨询。 采购咨询如何发挥专家专长 1.制定采购政策和程序 2.提供首选的和经核准的供应商清单、框架协议和总括合同 3.提供采购研究、信息和数据，以帮助决策 4.制定供应合同的标准条款和条件，提供缜密的合同条款，从而控制风险 5.提供谈判服务和技能。 6.进行供应商和供应商关系管理，创造和发展可以惠及其他组织活动的协作和信息 渠道 内部关系的特点 内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律 “服务合同 ” 尽管组织常

7、常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。 一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。 内部客户一般是内部供应商所熟悉的。 不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。 然而，不像外部的买方 供应商关系，内部客户和提供者的目的和目标大体上是（或者应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。 利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系。 内部利益相关者和外部利益相关者 利益相关者是依靠组织实现其自 身目标、反过来又被组织所依靠的个体或群体 一个公司的利益相关者是受该公司损害或者从该公司获益的个体或群体，即他们的权利可能受到该公司的侵犯或者尊重。 练习，是论述肯德基的利益相关者

8、组织的利益相关者包括 内部利益相关者（ Internal stakeholders）是组织的成员，即在本组织内工作的董事、经理和雇员。 相连的利益相关者（ Connected stakeholders）与组织有直接的法律、合同或商业关系。如股东、银行、客户、消费者、供应商和分销商 外部利益相关者（ External stakeholders）或二级利益相关者（ Secondary stakeholders）与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。 如政府与监管机构、专业团体和工会、各种利益和压力团体、当地社区 贯穿整个组织的商业过程（跨职能关系） 组织的职能型结构

9、和信息流、工作流在内部上是垂直的，我们称之为 “筒仓 ” 采购中的跨职能团队 多职能 或 多专业团队（产品管理团队） 多技能团队（采购团队） 项目团队 和任务小组 虚拟团队（不在同一个地理位 置的团队） 甚至可以是跨组织团队（产品创新和开发） 第三节关系图谱 商务关系在紧密程度、互惠性、以及专注度方面差异甚大 影响买方与供应商之间关系密切程度的因素 （经销商、首选供应商、独家供应商或合作伙伴） 供应合同的类型与期限。 供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。 所提供的产品或服务。 信息交流的数量和质量。 定价机制和交付进度。 高级管理层参与的程度。 买方对供应商开发和支持的程度。 多

10、供应源的优缺点 优点： 如果出现了供 应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补 如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力 缺点： 可能会导致不必要的高采购成本 这一方法还会导致浪费（从多个供应商进货有悖于加强标准化、减少品种、降低库存的原则） 多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作 单供应源的适用和缺点 1 总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商 2 某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人 3 供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多 次支付费用得不偿失（如设备） 4 供应有风

11、险或匮乏，买方与其从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算 缺点： 万一单一的供应商出事。所以组织更倾向于同时寻找两家供应商，所谓双供应原搜寻，即可以获得供应狭小化的好处，又可以防范过度依赖于一家供应商的风险 对抗性的或竞争性的关系 （非输即赢） 这种关系的特点如下： 缺乏信任，因此很少共享信息 着眼于一次性的或短期的交易 利用优势和谈判来获取最有利的交易（甚至为此损害对方利益以及长远关系） 严格强制按合同条款行事（对于质量或改进事务不分担责任 ） 缺乏合作，或者没有认识到相互的利益。 建设性的伙伴关系（合作） 双方共同探求更高的效率和竞争力。 客户与供应商共同制定未来计划。

12、 他们拥有一致的共同目标。 客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。 组织之间公开、透明。 每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。 这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种 “主人 仆人 ”态度。 双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。 外包关系 现代管理更强调 核心能力，这导致许多公司外购以前自己制造的产品、零件、组件，并且将一系列支撑职能都外包或分包出去。 外包和分包中关键的合同和关系管理问题包括： 1 决策要建立在清晰的目标和可衡量的收益之上 2 外包是一种长期的伙伴关系，选择

13、伙伴不仅要考虑成本还要考虑之列、可靠性、合作意愿、道德和社会责任 3 与供应商的合同要缜密 4 服务水平、标准、关键绩效指标要明确并得到双方的认可 5 对服务的提供和治疗要进行持续严格的监控 6 持续不懈的合同和供应商管理，确保合同得到遵守 7 合同评审，从合同中得到教训 外包只应当应用于 1 非核心 竞争力活动 2 外部承包商具有所需的竞争力和能力 3 外包可以带来更好的资金价值 外包的优点： 有助于组织机构合理化和规模缩减 可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在 可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源 获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户 可以施行

14、竞争性的绩效激励 外包的缺点 服务、合同授予以及管理等的成本可能升高 难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大 有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术 在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉） 多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离 可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定 保密数据和知识产权有失控的风险 伙伴式供应源搜寻的关键特点 伙伴关系是指客户和供应商抛却大小之别，在明确双方共同认可的目标基础之上致力于一种长期的合作关系，往往适合大公司。 顶级管理层的承诺。 所有相关专业和职能的参与。 客户与供应商一起协作。 客户与供应商之间高

15、度的信任水平、知识共享和公开透明。 清晰的共同目标。 对长期关系的承诺。 采用积极主动的方法 来改善与发展伙伴关系。 全面质量管理理念。 具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果。 高度的系统集成（例如利用 EDI）。 哪种关系类型最理想？ 对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素 被采购物品的性质和重要性 。 供应商的胜任力、能力、合作性和绩效以及他们之间的信任程度。 地理距离。 供应伙伴的相容性。 组织和采购职能部门的目标和优先事项 。 供应市场状况。 法律和法规要求 。（法律对竞争的要求和国家对招标的要求） 4.3 竞争性方法的适用 1 更具对抗性的方法可能保证最好的商业交

16、易，并从关系中 获得最大的价值份额 2 发展合伙性关系费时费力，而且将资源投入到所有的关系中不切实际 3 长期关系存在风险 4.4 推动供应链关系朝合作性发展的因素 1.战略认知得到了拓宽，认识到供应链的竞争优势 2.产品生命周期缩短，对沟通和合作的压力 3 组织的外包活动需要形成密切关系 4 ICT 信息通信技术的发展推动网络化和关系发展 5 行业发展和消费品牌化有赖于供应网络内部密切和信任的合作 6 挑战性的环境下，松散和投机性的的交易不能发挥 7 对抗性关系可能导致纠纷和投机 8 精益供应发展的竞争压力需要更密切的关系 9 供应技术 的最佳实践对合作提出更高要求 10 从供应商角度看新不

17、如老 4.5 伙伴式供应源搜寻的适合情况 1 客户对供应商的支出巨大 2 客户面临着很高的风险。产品和服务供应对买方的运营十分重要 3 所提供的产品技术复杂，需要供应商先进的技术知识，替换成本高 4 产品重要且复杂，管理起来需要大量时间精力和资源 5 产品的供应市场变化很快 6 供应市场受限，可信赖的供应商少 4.6 伙伴关系的优缺点 对于买方而言的优点 对于买方而言的缺点 供应和供应价格的稳定性提高 不思进取导致的成本 /质量风险 分担风险和投资 根据需要更换 供应商的灵活度降低 由于彼此的投入和互惠导致供应商更加积极、反应更迅速 可能导致保密、知识产权方面的风险 缩小了供应商基础、协作降低

18、成本，节省成本 可能被不匹配或不够灵活的供应商绑定 可以使用供应商的技术和专业知识 在欧盟的公共采购领域受到规章限制 共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率 在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定 可以制定长期的改进计划 关系管理成本 更加注重关系管理，例如更易联络到客户经理 相互依赖可能导致灵活性和控制权的丧失 关系组合 组织可能需要针 对每种供应情形，建立适当的关系组合 1 可以运用帕累托原理（ 80/20 法则）将关系投资侧重在重点客户上 2 组织可以将各种方法组合使用，既对抗又合作 纯粹的对抗我们认为往往不适当的，那么纯粹的合作又如何评价呢？ 第五节关系生命周期

19、 关系发展的阶段 5.6 关系生命周期让人的思考问题 1.在生命周期中，指定供应商的关系是什么阶段 2.每阶段中，采购类型的变化及管理 3.每阶段，可能发生的风险和利益冲突 4.各阶段有哪些机会 需要认识的是，模型是一种理 想的线性发展模式，在实践中，关系像潮水一样，有起有伏。 第二章 关系组合的规划 对应考纲要求 应用组合分析技术评价供应链中的关系 1 风险的概率与影响评价 2 识别供应、供应商及采购商定位的矩阵 3 制定行动计划 关系采购和交易采购一样吗？我们不能对所有的客户都关系采购，那样成本太高 “交易型 ” 与 “关系型 ”供应链交易方法 交易型 关系型 针对一次性的采购业务，强调寻

20、找最低价格或最优价值的供应商。 强调保持和发展能提供增值、竞争优势的供应商：长时间内重复交易、互相发展。 时间范围较短。 时间范围更加长 期。 正常交易型的，不带个人感情色彩的交易。 旨在获得合作、信任和互相的承诺。 联络与沟通不多（主要是与业务处理有关的）。 联络和沟通频繁（共享信息、促进合作、加深关系、培养共同的能力）。 主要关心有效的供应商产出（合规性和符合性）。 主要关心的是有效的合作流程（导致增值与竞争优势的结果）。 出生 成长 成熟 衰退 结束 时间 关系的强度： 信任、活动的联系，相互依赖性，互惠 1.4 关系管理的定义和活动 关系管理是指组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能

21、够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益，它的活动包括： 1 收集公司商业关系中其他方的信息，以便预测和管理 2 根据商业关系组 合的相对盈利状况或潜在影响进行划分和排序 3 制定管理重要关系的方法和行动计划 4 利用合理的机制，实施沟通和合作 5 从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系和沟通的效果 1.7 组合分析和划分 组合分析和划分是指根据业务量、业务金额、利润率、供应风险等相关标准，将公司的供应或供应商划分成不同的种类。 组合细分的作用： 1 集中并有效利用可获得的资源，同时将已识别的供应和供应商风险因素最小化 2 关于供应与供应商组合管理，采用标准化

22、的决策和行动规划框架 3 根据全面的标准和分析，论证供应与 供应商组合管理决策的合理性 第二节 风险评估 2.4 供应风险因素： 供应风险 供应商风险 环境供应风险 需求风险 2.6 风险水平的计算 风险 =概率后果 其中概率用风险发生的百分比表示，风险影响（后果）用 1 至 10 表示 例如，评估一个外包合同 风险要素 概率 后果 风险水平 系统故障 20% 10 2 罢工 30% 6 2 初期磨合 80% 5 4 然后我们可以将风险划分为低、中和高 风险评估栅格 对组织的影响 /后果 发生的 概率 低 高 低 A C 高 B D 第三节 供应定位的目标结果 帕累托（ ABC）分析 意大利经

23、济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果 帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源， 以获取最大的收效。 采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即 A 类供应商以及从他们那里采购的产品 在实践中我们往往忽视了这一点。 卡拉杰克（ Kraljic）采购组合矩阵 第四节供应商偏好模型 4.4 供应商乐意合作的因素： 1.品牌知名度或者形象好 2 良好的声誉和市场地位 3 公平、符合商业道德和职业道德的供应源搜寻以及贸易操作 4 愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升 5 乐意与供 应伙伴平等分担风险和成本、分享价值 6 与买方组织的联络人有着建设性的人际关系 4.6 供应商不乐意合作的因素 1 常常拖延付款或者部分付款，或者协商非常苛刻的条款 2 时常对订单细节和条款提出质疑、变更或争辩 3 在订单处理程序中使用过度的官样文章或者官僚主义，造成审批、付款等延迟 4 它的人员粗鲁，对销售和服务人员不尊重 5 它的人员在交易中不诚实或者不道德（贿赂、欺诈）