1、11 绪论1.1 研究背景和意义1.1.1 研究背景长久以来，政府管理银行业始终坚持实行垄断保护政策，这种政策让银行长期处在一种竞争不激烈但收益却很高的态势。不过，银行业现在开始改革创新制度，再加上其已经加入世贸组织，国有商业银行处于完全垄断位置的情况已经悄然发生改变。现在的金融组织在不断地扩大各自业务，也在不断出现一些其他类型的银行，比如外资、股份制、地方性商业等银行，某些民营性的银行业在开始出现，这给国有银行带来了众多的竞争对手，而且互联网金融公司也从多个角度对传统的银行业务发起挑战。此外，某些金融衍生产品也在不断的改革创新、资本市场不断地发展完善、金融行业优秀人才和优质客户的争抢也越演越
2、烈，这严重冲击了原有市场。随着国内银行业渐渐朝着自由化和国际化方向发展，银行业将遭遇更加激烈的挑战。从客观方面来说，现在国内的商业银行在市场竞争中的实力不够强大，还有很多问题存在。在这种情况之下，银行要重视其人力资源效能的发挥，因为 21 世纪最宝贵的是人才，人才竞争也是最重要的竞争手段。对于银行来说，通过吸引人才、留住人才、发展人才，充分发挥人才的潜能和作用就是在知识经济时代取胜的关键。一个银行如果拥有了高素质的人才，那么他们在核心技术的开发方面，无疑就掌握了最可行的方式和竞争实力。在银行对人力资源管理的各种手段中，最核心的手段就是绩效管理，它的好坏直接关系到一家银行的人力资源是否是有效率的
3、，是否能可持续的发展。因此，本文研究的目的就是全方位研究分析 S 公司当前实行的绩效管理系统，找出该系统存在的不足，并分析出现问题的原因，再结合当前 S 公司面临的机遇与挑战，提出优化设计方案，以期帮助 S 公司建立更可行和更科学合理的绩效管理系统，让 S 公司员工更加满意对其的绩效管理工作，银行的凝聚力和竞争力更加强大。1.1.2 研究的意义银行要发展离不开每一位员工的付出和努力，如果员工中消极怠工，不能够主动积极履行职责和承担责任，公司的发展就会减慢甚至停滞。员工作为独立的个人，他2们都存在自己的精神需求、物质需求和其他各种需求，而且在银行中，他们的行为和思想还会受到周围环境的较大影响。如
4、果银行能够尊重人才、充分了解他们的想法和情绪，通过恰当的绩效管理手段，是能够让员工积极自行发展，让员工自我提升实力，从而促进银行实现更好更快地发展，这些问题也是银行管理层应该时刻关注的问题。而银行能够通过建立良好的绩效管理体系，并较好地执行这些激励措施，能够提高员工对银行的忠诚度，同时还能帮助他们提高责任意识和工作效率。本研究以 S 公司为例，对其绩效管理体系进行优化设计研究，研究意义表现为理论上和现实意义上：第一，从理论意义上讲，本文以以 S 公司为例来研究银行绩效管理体系的规律，并进行优化设计，这在一定程度上丰富了现有的研究。第二，从现实意义上讲，研究分析了 S 公司的绩效管理系统，并对其
5、系统做了优化处理，优化以后的系统更符合科学性和合理性，绩效管理工作更加让员工满意，进而使得 S 公司的人力资源的效能发挥出更大的作用，使得其竞争力更强，其次也可以为我国其他银行的绩效管理做参考。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状在很早以前，国外的学术研究者就开始了研究关于绩效管理方面的相关理论，而且取得了较多的成果，现总结如下。Sundstorm（1990）认为，绩效考核并不是一成不变的。它会随着内部环境和外部环境的改变而进行动态地调整。一个组织的成功依赖于内部因素和外部因素，绩效考核就是可以对这些内外部因素进行整合，从而使得组织成功。Maley & Moeller（2014）则认
6、为绩效考核最为重要的是依据组织战略目标制定绩效目标，系统整合这一组织的结构和行为，利用绩效考核手段，使个人目标和组织目标相一致，并根据考核结果实施奖励，并对绩效考核结果进行分析，探讨存在的不足和提高绩效的对策、建议和方法等，以此来制定出新的考核标准和目标。Hackman（1987）提出，要围绕绩效考核目标来判断绩效管理的有效性，确保绩效管理具有可操作和可检验性。他们进一步提出，要为绩效管理提供一个更有效更明确的考核体系。Hall & Goodale（1986）认为一个有效的绩效考核必须要保证绩效考核3体系中每一个步骤都是科学、合理和公开透明的。Rajput（2015）认为绩效管理的有效性是体现
7、在对组织战略的认知上的，他们认为一个背离了企业战略的绩效考核是无效的。因此一个有效的绩效管理首先要在绩效目标上反映企业的战略，要对员工促进企业战略实现的行为进行奖励。20 世纪 90 年代学术界对全过程绩效管理进行了系统研究。一种观点是 Lawler & Porter（1967）提出的，从整体上进行绩效管理。这种观点认为企业所有的活动都要以实现企业战略为标准，而不是某一个人。这种观点其实是认为企业整体的角度来认识绩效管理。另一种观点认为，绩效管理是对员工的工作成果进行的评估。Michael（1998）指出，绩效管理是一个过程，这个过程包括计划、考核和反馈三个环节。Sutheewasinnon
8、等（2015）进一步指出绩效管理的主体是人，因此要注意沟通，否则员工是不能正确理解组织的绩效考核。第三种观点则认为全过程的绩效管理既包括整体的绩效管理，又包括个体的绩效管理。Campbell（1993）等人认为绩效管理的重中之重是设立准确的绩效目标。McFee 和 Champagne（1993）绩效管理是一种联系员工个人行为和组织目标的纽带。因此绩效管理的绩效考核要求员工深度参与，员工和管理者合理实现组织的战略。此外，学者认为在全过程绩效管理中，绩效指标体系的建立是以企业的战略为基础的。如果企业没有很好地运用这些关键绩效考核指标，就可能脱离企业的日常运营。Keegan（1989）等人研究出一种
9、新的方法来来测量绩效，即绩效度量矩阵，但是这种方法过于简单，同时对于企业的战略的关注程度也不够，能涵盖战略管理的所有领域。林奇与柯若斯（1991）运用层次分析法的思想，创造出新的 SMART 金字塔。Parker Stephen & Skitmore（ 2005）等人研究出绩效棱镜的概念和体系，这其实是一个基于战略管理的考核体系，它对组织的利益相关者都有足够的关注，以及他们对于企业发展及运营情况的意见、计划、过程、贡献度。美国管理学家 Kaplan 和 Norton 研究了多家发展比较好的企业，随后给出了一种绩效考核方法，即平衡积分卡（BSC） 。他们认为企业的绩效可以分为顾客、财务、内部流程
10、和创新四个方面，这四个方面也是企业竞争力的根源。同时，这四个方面也可以将企业的短期利益长远的战略目标相互结合、协调，将战略更改为实际的绩效考核维度指标系统。在这之后的一系列研究都表明了 BSC 可以显著地增强企业的绩效考核的有效性。1997 年，美国在政府管理中率先引入平衡计分卡，在实践中发现，该方法能够促4进政府部门资源的整合、优化，显著的提升了管理效率和资源利用效率，公民对于政府的好感得到提升，政府的成本也显著减少。进入到 2000 年之后，越来越多的企业、政府开始在管理中运用平衡计分卡，其绩效都得到了提升。1.2.2 国内研究现状截止到现在，学术研究者做了很多关于商业银行绩效管理的研究，
11、包括相关理论、优化方法、发展现状等，研究者们都根据自己的相关研究提出了各自的观点和看法，也给出了当前商业银行绩效管理在考核评估方面存在的不足之处，并给出与之相对的改进方法和建议，还有一些研究者使用现代绩效管理常用的工具来优化设计了符合商业银行绩效考核的评估体系。 赵笑泳(2010)选择国有银行来作为研究对象，对当前国有银行在绩效考核评估方面存在的不足之处进行了研究分析，然后从微观和宏观两个方面提供了相应的改进意见和建议。他指出国有银行在绩效方面的考核评估还处于一个初期阶段，有很多地方都存在大量的不足之处，比如为什么要进行绩效考核评估、设置的考核维度指标不符合科学合理性、没有充分利用考核评估结果
12、等，这些情况都让绩效考核评估的真正目标没有得到实现。他还指出建立健全和发展商业银行的绩效考核评估系统同人力资源的管理、企业精神和文化是密切相关的。 赵俊民(2010)首先对国有商业银行在绩效考核方面出现的经常性状况进行了研究分析，随后又为其提供了与之相对的改进意见和措施。 尹海峰(2011)首先分析了在绩效考核中常用的 BSC 工具，然后设计了相应的绩效管理体系，紧接着构建了对应的考核系统模型，并指出在设计该系统模型过程中需要有多个问题需要引起关注。 邵建荣等（2011）人以四家大型国有控股商业银行为例，评述了其现行绩效管理机制的特点和存在的主要问题。由于起步晚、经验欠缺、情况复杂，四家银行绩
13、效管理的战略性、科学性、系统性、应用性和配套性仍有待提高。基于此，作者提出了大型国有控股商业银行绩效管理机制的改革方向:建立同银行发展战略总目标和组织组成相匹配的绩效管理总体框架，健全以银行发展战略总目标为引导方向、以银行利益最大化为关键的绩效考核评估系统，推行多种样式、有区别的绩效管理模式，健全全面的管理步骤，同时尽最大力量让一层不变的绩效管理转变成全面战略管理。 尉毅(2014)指出绩效考核评估已经在商业银行中有了一定的发展，并且能够推动5其健康平稳的发展。他对比了国内外在这个方面的研究情况，并指出我国银行在设计绩效考核评估维度指标时存在的一些问题，并汲取国外优秀经验，为优化绩效管理机制提
14、出了一些意见和建议。比如弄清楚绩效考核评估时为了什么、改革创新绩效考核评估的观念、充分利用好考核评估的最终结果等。 杨阳(2015)对国内银行的绩效考核评估发展现状进行了全面分析，并指出了当前国内银行在绩效考核评估方面存在的不足之处，比如风险意识不强、评估系统和银行的发展战略总目标不匹配、无效沟通、考核维度指标选择不符合科学性等。他指出可以构建完整、科学、合理的维度指标系统，加大在考核评估过程中与接受考核之人间的沟通力度，增加员工在绩效考核方面的意识，构建和完善从外界监督管理绩效考核评估系统的制度等，以这些方式来优化国内银行的绩效考核评估系统。 周恩红(2015)提出以 BSC 工具为出发点来
15、设计绩效管理系统。并从多个方面来研究探索了怎样在银行中设计 BSC 方式的绩效考核评估，同时指出银行在具体操作过程中应当引起关注的一些问题，不断加强银行的绩效管理，真真实实的增加银行的效益和增强银行的核心竞争实力。 国内外在这个方面的研究成果非常丰富，这给本文的研究奠定了坚实的基础。但是对于银行的绩效管理的研究较少，更缺乏对某个银行绩效管理的案例研究。因此，本文在借鉴前人研究的基础上，以 S 公司为例来研究其绩效管理可以补充现有研究的不足，有一定的理论意义。1.3 研究内容和方法1.3.1 研究内容本文汲取和借鉴了国际国内在绩效考核方面相关的理论成果，并以此为出发点，S公司工作人员的绩效考核作
16、为研究对象，分析和研究了其当前发展的现状及存在问题，并在此基础上提出改进设计和实施保障的措施。本研究拟解决的主要问题有：（1）当前 S 公司工作人员绩效考核的当前状况怎么样？（2）目前 A 培训公司员工这方面的考核存在哪些主要问题？（3）如何对 S 公司员工绩效考核方案进行改进设计？（4）如何保障对 S 公司改进之后的员工绩效考核方案的实施？因此，本研究的基本内容如下：第一章，绪论，阐述了本次论文研究的背景及意义、国际国内当前研究现状以及6采用的研究方法和具体框架。第二章，相关理论基础知识，特意阐述了两大研究成绩，商业银行营销理论以及相关营销策略理论。第三章，分析了 M 银行企业金融业务的营销
17、环境，包含企业金融业务的宏观环境和竞争环境、企业金融业务经营发展情况，在此基础上总结出相应 SWOT 分析。第四章，具体探讨 M 银行企业金融业务营销策略优化选择。在这里首先分析 M 银行企业金融业务营销策略优化的必要性及可行性，接着阐述企业金融业务营销策略优化的目标、任务和重点，最后科学给出具体的优化方案设计，涵盖营销组合设计和个性化营销设计两个方面。这章是本研究的关键部分。第五章，提出了 M 银行企业金融业务营销策略优化的具体实施举措，分别从五个方面进行展开。最后，总结了全文知识点，概括归纳了全文主要研究知识点，得出本次研究的主要观点结论。1.3.2 研究方法本课题综合采用文献分析法、访谈
18、法和问卷调查法。1文献分析法。收集和整理国内外关于绩效管理方面的相关文献、著作等，归纳出关这方面的研究现状和存在的不足之处等，同时深入分析与银行相关的绩效管理系统，构建了本次研究的整个系统和研究结构。同时根据自身已学理论知识和工作中累积的相关经历与经验，选择了一些理论知识，并加以创新后再使用。2系统研究法。研究我国银行绩效管理不能脱离我国的实际。由于我国特殊的国情，银行在我国有其独特的作用和地位，其绩效管理的一些制度性安排也有别于其他国家。所以本文将从宏观和微观两个方面研究 S 公司绩效管理工作中存在的不足之处，并由此给出相关的应对之策和建议。 3案例分析法。使用在这个行业中累积的工作经验，同
19、时深入调查分析 S 公司具体的绩效管理情况，根据相关事实，深入探索研究 S 公司在绩效考核评估方面存在的不足之处和优化方法等。4定性分析与定量分析相结合。从现实出发来研究 S 公司绩效管理问题，通过分析，探讨银行内部控制的非主观规律和基本准则，并将其用来引导银行开展内控。这种从理论来进行研究分析和阐述的，属于定性分析一类，因此还要适当的做一些定量7分析。 5访谈法。根据自身的工作实际经理，实地调研 S 公司专门负责绩效管理的工作人员，并做相关的数据统计分析，为本文研究提供真实正确的数据支撑。此外，在具体调研过程中，根据自身独有的个性优点，对各种职务层次、各个年龄层次、各种学历层次以及各个部门的
20、 S 公司工作人员进行交流访谈，以更加全面了解和掌握 S 公司绩效管理的的实际需求。82 本研究的基础理论2.1 关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）是一种目标式的量化管理指标，主要设定、选取、计算和分析组织机构内部程序的进出端口的关键参数，并以此来衡量程序绩效，是将企业的发展战略总目标分解成多个可实现的小目标的工具，也是企业进行可靠绩效管理的出发点。该方法来自于英国。在当前的人力资源管理行业中，它是使用最多最广泛的考核评估方法。在对项目进行考核时，并不需要将所有的关联项都写进考核内容之中，而是仅仅选择一些与项目关联程度高的相关项写进考核内容中，让工作人员能够明白考核的重点和考核的主要方向，从
21、而更好的配合企业开展绩效考核，促进企业更好的实现发展战略总目标。KPI 表示了在绩效管理具体实践过程中一种全新的管理方式方法。这个方法的重点就是从绩效考核评估维度指标系统中选取出重要维度指标。 KPI 这种方法中包含了二八法则，又被称作帕累托法则。这种方法主要是因为意大利的帕累托提出而得名。他指出在选定的人群中，关键因素一般只有很少一部分，而非关键因素通常占了很大一部分。只需要将这些少数部分控制好，就可以对整个局面进行掌控。从具体数量占比来看大致就是 2:8。在企业创造价值时就会有这种二八法则存在，也就是企业的 20%左右的重要工作人员创造了企业 80%左右的价值。由于这种法则能够将经济社会生
22、活中的非主观规律充分体现出来，所有这种法则被大多数人们所重视，尤其是管理领域中应用最多。进一步研究分析 KPI 可知，在这种方法中也存在二八法则，80%的工作量都是被 20%的关键行为习惯来实现的，而且在绩效考核评估中使用 KPI 这种方法就是主要对这关键的 20%行为进行考核。因此，在企业进行绩效管理时，牢牢掌控关键的维度指标，也就把控主了绩效考核评估的重点，从而有效的开展绩效管理，还能够取得很好的成效，最终达到考核评估的期望值。 这个考核方法必须按照 SMART 原则来进行。S 就是英文 Specific，实际含义就是“实际的、具体的” ，指的就是关键性的绩效维度指标，能够对达到目标过程起
23、关键性作用的维度指标，这种指标是非常详细的，而且外界情况发展改变的话，维度指标也会随之发生改变。M 就是英文 Measurable，实际含义是 “可测量的、可度量的”，指的是该指标能够量化，或者可以行为化，绩效维度指标的相关信息和数据是能够得到的。A 就是英文 Attainable，实际含义就是“能够实现的、能够达到的” ，指的是经过一定的9付出就可以达到绩效维度指标与之相对的目标，以免出现设置的目标偏高或者偏低。R 就是英文 Real1StiC，实际含义就是“栩栩如生的、现实的 ”，指的是绩效维度指标是真实存在的，是能够看到或者可以验证得到的，并非是假象的。R 就是英文 Time-bound
24、，实际含义就是“ 截止时间、有期限的 ”，指的是必须在截止时间内设定好绩效维度指标。这个考核方法中维度指标的设定大致有四个流程:（ 1）确定工作产出。弄清楚组织机构要达到的目标，从上到下一级一级的确定增值的具体产出情况，将客户关系简略图绘制出来，并对所有的工作分配权重；（2）设定考核维度指标。根据工作性质的不同来选定应该使用何种维度指标类别，使用 SMART 原则来设定合理的考核维度指标，并对所有的考核维度指标分配权重。 （3）制定考核评估基准。制定基本的评估基准和优越的评估基准，并明确考核人应该由谁来担当，弄清楚应该怎样考核评估所有的相关基准。 （4）核查 KPI 维度指标。核实维度指标是否
25、符合客观性、可使用性、全面性等，并给出一定的反馈意见和改正建议。 因为公安机关有很多的部门，每一个部门开展的基本业务也不大一样，因此各个部门之间的比对性就相对差一些，为了能够有效应对这一基本矛盾，在设计本单位的绩效考核维度指标时，本研究选用 KPI 这种考核方法，并选取出每个部门中的关键性维度指标，从而能够在横向上对比各个部门。 2.2 360 度绩效考核法360 度绩效考核也被称作全景式反馈或者多元化评估，即对某个机构的所有成员按照从上到下、或者从下到上、自身个体的、平行级别的和机构以外服务对象的全面考核评估。和以前的考核评估方法相比，这种方法有一定的差异性，它并不是将上级管理层的评估当成是
26、工作人员绩效考核评估的唯一来源，而是把各个方面的信息作为绩效考核评估的来源，比如同机构内部、机构以外以及员工自身有关联的主体。采用这种方法来进行考核评估就是为了能够得到优质的反馈信息，并能充分使用，能够鼓励和支持员工逐渐提升自身的工作实力，增加自身的工作业绩，便于组织机构实现自身的发展战略总目标。 10图 2-1 360考核法示意图目前在建立民警个体绩效考核评估系统中经常使用这种考核方式，在已有的考核系统中，考核评估的主要人物太过单一化，致使民警在多数情况下都不满意最终的考核评估结果，并且还生出了工作做得好与坏，全是领导一人决定，这种考核评估系统有失公平性。然而在使用 360 度考核评估方法后
27、，考核评估的主要人物增多，对民警的个体评估也越来越客观化，也逐渐趋于公平。2.3 目标管理法 目标管理法指的是进行的管理行动要围绕目标中心，并为其提供服务，利用分化和执行目标为方式，以最终完美达到目标为意图的一种管理方式。该方式主要涉及了以下内容：（1）目标要明确。最关键的一步就是要制定发展战略的总目标。组织机构制定总的发展目标是一个目标管理的出发点。而后将总的发展目标分化成多个小目标，并将这些小目标分配给相关的部门和个人去实现，让每个部门和每个个体都有与之相对的分目标。分目标和个体目标要同总目标形成充要条件。在这种方法里，分目标将总目标作为引导方针，总目标将分目标作为前提保障，从而形成一种目标链结构。这个方法的重心就是要重新组合整理各个子目标，通过目标的方式来统筹每个部门和每个人的相关活动以及他们各自的贡献值，最终完成组织制定的发展战略总目标。 （2）需要制定实现各个分目标的非常详细周密的计划方案。完整的计划方案包含设定目标、选择推行目标前进的策略、方式方法、流程等，让每一项工作都有凭据，逐步推进。计划是此种管理的基础，能够将所有的行动都集合到目标之中。同时它对子目标设定群众考核
