1、http:/ Page1 / 23 版权所有，侵权必究从技术走向管理 研发经理的领导力与执行力目录一、课程介绍（Course） .2二、讲师介绍（Trainer） .3三、提交需求（Needs） .4四、联系我们（Contact） .6附、淘课介绍（Taoke） .8附 1 淘课商城 .8附 2 培训宝工具 .9附 3 培训人社区 .9附 4 淘课企业学习研究院 .10http:/ Page2 / 23 版权所有，侵权必究一、课程介绍（ Course）2.1 概要信息课程时长:6 小时 授课讲师：朱光辉 课程价格：20000 元 课程编号：2287552.2 培训受众企业 CEO/总经理、研发
2、总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/ 产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO （项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等2.3 课程收益分享讲师 500 多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）掌握与领导沟通的方法技巧掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素分享讲师
3、 30 多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例） ，帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践2.4 课程大纲http:/ Page3 / 23 版权所有，侵权必究http:/ Page4 / 23 版权所有，侵权必究http:/ Page5 / 23 版权所有，侵权必究http:/ Page6 / 23 版权所有，侵权必究http:/ Page7 / 23 版权所有，侵权必究案例分析讨论：技术走向管理的烦恼从技术走向管理的角色定位和角色转换为什么要从技术走向管理（背景、原因）管理人员的角色定位和素质模型有哪些技术管理职位技术型管理者的角色与核心
4、工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）技术人员与管理人员的特质研发人员的特点研发人员与销售人员、工人的不同角色转换过程中常见的问题分析自己解决问题到推动他人解决问题刚性和弹性的掌握从管事到管人与事的转变；从发现问题到推动解决问题的转变；从发现问题到推动解决问题的转变；角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）演练与问题讨论从技术走向管理必备的好习惯习惯的价值与培养习惯与原则习惯之一：成果导向过程和结果的关系不同研发职位应完成的结果追求过程的快乐还是成果的快乐成果导向对研发管理者的要求研讨：研发管理者
5、在具体工作中怎么做才算是成果导向？点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）习惯之二：综观全局对研发各级管理者来说全局在哪里？综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突解决这个冲突的思路团队游戏规则的建立案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）研发型团队规范性文化的http:/ Page8 / 23 版权所有，侵权必究建立（规范性、纪律性、过
6、程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）习惯之三：聚焦重点研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？案例：张经理的工作如何聚焦重点习惯之四：发挥优势不同的研发人员有什么优势是发挥优势还是克服弱点发挥优势要求我们做到什么采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势习惯之五：集思广益怎样才能使研发团队绩效最大化研发团队合作的 5 种方式因为差异（四个层次）所以要集思广益差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系研发冲突的原因为什么研发
7、人员与测试人员、QA 会有冲突冲突的破坏性和建设性冲突的状况与组织绩效看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）研发管理者如何与领导沟通研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？与领导沟通的重要性无数“革命先烈”的教训分享领导的沟通类型领导的沟通类型对沟通的影响与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）与领导沟通的要点高层领导喜欢的沟通方式与领导沟通的方式、方法与技巧与领导沟通谨慎换位思考向领导汇报方式和工具汇报会上领导常问的问题分类为什么领导在会上总是不断追着问？高层管
8、理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示分辨领导的真正需求要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属如何做个成功的下属研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划目标对我们的影响个人目标和团队目标http:/ Page9 / 23 版权所有，侵权必究的关系如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标研发部门和项目的目标如何分解到个人如何帮助下属制定工作目标目标的制定与下达（SMART 化、愿景化、共享化、承诺化（PBC） ）研发项目的目标为什么不容易 SMART 为什么培训了很多次 SMART 研发项目目
9、标还是做不到 SMART 开发管理中为什么要用模板，模板使用的 3 个艺术、为什么模板推行中总有困难研发工作计划的 PDCA 循环研发流程与计划的关系研发项目计划制定的流程PERT、关键路径和 GANNT 为什么研发项目计划不用 PERT 图产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）演练：每个小组制定一个半年计划，发表！从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作活动演练 30 分钟：扑克游戏上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）研发执行力缺失的原因分析常见研发组织形式及优缺点如何对研发工作进行分解给研发
10、人员分派工作的原则给研发人员分派工作的步骤给研发人员分派工作中容易出现的问题研发沟通管理的内容沟通的目的与功能沟通的种类与方式有效沟通的障碍/约哈里窗面对面沟通避免的小动作如何给其它部门分派研发工作研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？从技术走向管理的四
11、个核心管理技能之三：控制与纠偏研发工作为什么难以控制研发工作的问题管理与风险管理http:/ Page10 / 23 版权所有，侵权必究研发工作追踪的步骤研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）关于控制的
12、误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）关于研发执行力从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励研发领导权威力的来源研发领导如何发展个人魅力如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气研发领导如何授权研发领导如何辅导下属和培养接班人研发部门中的“因人而异”的管理方法白金法则如何管理你团队性格特征不同的下属案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？研发人员的考核与激励（专题讲解）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法定性与定量考核法；有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；关键绩效指标考核法（KPI 法）：模板、业界案例、练习平衡计分卡考核法（BSC 法）：模板、业界案例个人业务承诺法（PBC 法）：模板、业界案例、练习考核流程与 360 度考核法：业界案例比较分析末位淘汰法各层次技术人员考核要求及关键内容研发技术型人才的培育与任职资格管理研发技术型人才的素质模型与特点培育部属（辅导的 7 步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干
