1、1-装-订 -线-班级 12ACCA2班 姓名 林彤 学号 12251209119- 广 东 财 经 大 学 答 题 纸（格式二）课程 公司战略与风险管理 20 14 20 15 学年第 1 学期成绩 评阅人 评语：（题目）运用波特五力模型分析苏宁电器2（正文）摘要：随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。机遇中暗蕴挑战，本文运用迈克尔波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研
2、究其竞争战略的选择。关键词：五力模型 苏宁电器 战略分析 家电行业一、引言苏宁创办于 1990 年 12 月 26 日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店 1600 多家，线上苏宁易购位居国内 B2C 前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。在发展空间巨大的家电行业，苏宁易购作为标志性的企业，对于我们分析这个行业有很大帮助。本文结合波特五力模型，对苏宁电器的企业进行公司战略分析，并从中寻找相应的
3、应对方法，更好地理解波特五力模型的作用。二、理论基础1、五力模型的提出 五力模型由哈佛商学院教授迈克尔波特（Michael Porter）在二世纪八十年代 初提出，主要是应用于企业外部市场竞争环境分析，或分析一个行业的基本竞争态势，通常也被称之为“五力分析模型” 。 2、五力竞争模型的基本结构 该模型假设企业作为一个复杂的开放系统，其竞争力广泛地来自于供应商、经销 商或购买者、同行业竞争者、潜在进入者以及替代品等五个方面的竞争力量。 具体包括：（1）供应商的议价能力 （2）购买者的议价能力 （3）潜在进入者的能力 （ 4）替代品的替代能力 （5）同行业内竞争者既有的竞争能力。 3、五力竞争模型
4、的作用 通常，五种竞争力量的不同组合及其变化，最终均会影响行业利润潜力的变化。 从而，企业应该率先确认并客观评价五种不同的竞争力量，3包括各种竞争力量的 特性、重要性程度，以及各种不同力量的组合情形。以此为基础，进一步具体制定并 实施相应的可行性竞争战略。三、波特五力模型分析苏宁电器1、潜在进入者威胁分析：家电行业近年来发展十分迅速，目前行业规模逐渐扩大，该行业盈利能力不断提高，因此就会吸引越来越多的投资者加入该行业。对于苏宁而言，面临着行业新进入者的威胁。从供应商商品方面来说，苏宁的供应商企业要采购材料进行生产，而商品供应商是有限的，那么当网购行业中企业增多时，就会对商品的需求量增加，因此企
5、业间就会争抢供应商商品，必定造成商品供应的紧张，价格的上涨，从而成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。从规模经济分析，大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。采购的规模经济性造成了进入的障碍。其次，家电连锁的分销渠道与传统的分销渠道不同，他们与制造商及消费者的关系更为紧密，形成了一种新型的渠道系统，渠道成员间的关系由传统的纯粹的交易关系，转变成为战略伙伴关系。这种渠道系
6、统的建立需要人力、物力、财力的长期投资。同时大多数制造商乐于与规模较大的销售商建立一体化的合作关系，其一次买断减少了风险，加速了资金的回笼。制造商的这种偏好也是新进入者所要面临的障碍。最后，在目前我国家电连锁业的竞争中，价格战此起彼伏，大型家电连锁企业经常采取的大幅度降价促销的手段，不仅对那些颇具实力的商家有一定的影响，对行业内的新进入者的威胁则更大了。不过苏宁电器作为资深的电器销售行业企业，已经形成了一定的规模经济，对新进的企业有一定的成本优势。 在产品差异化方面，苏宁电器的信誉度和用户忠诚度一直很好，其主要核心竞争力在于其为顾客提供的优质服务。而易购网是其旗下品牌，苏宁品牌的影响力很大程度
7、上给易购网增加了核心竞争力，帮助其争取更多市场份额。在资金需求方面，构建一家 3C 家电网上商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大。由于这一因素，为该行业树立了较高的行业壁垒，很好了阻止大批新进入者。4和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式，从而降低转换成本，提高行业竞争力。苏宁易购网将苏宁电器实体店的顾客分流过来，所以其销售渠道较为成熟。苏宁电器的货物供应链已达成熟，而且货物供应充足，货物供应源充足，易购网所售商品可来自于这些商品供应源，这也是一个极其大的优势。2、行业内现有企业的
8、竞争：（1）目前家电行业处于快速增长期，行业规模和行业盈利能力正逐渐提升，目前的竞争状况还是相当激烈的，存在一定的寡头和垄断。在电商方面，随着京东商城、世纪电器网等家电网购的兴起，正在引领国内网购商城突破大额消费瓶颈。根据报告显示，以 3C 类产品为代表的高价值商品已成为网购主流，在线购物真正迈入了大额消费时代。如今京东商城、天猫商城、当当网销售收入位列 B2C 消费电子网购企业第一，家电网购的后起之秀发展迅猛，京东商城的家电类销售占整体销售额的10%。实体店同类销售方面，业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近 10 万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联、五星、永
9、乐。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，如百思买、万得城等。与苏宁电器旗鼓相当的企业国美电器，近年来发展迅速，威胁加大。但苏宁电器门店规模扩张速度快，2009 年国美大举关店，苏宁顺势扩张，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。从 2006 年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至 2009 年苏宁的销售规模达 1700 多亿超过国美 100 多亿元，与国美相比，苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007 年苏宁同比增长率达 40%。（2）竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者只少体现不出明显差异。苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，
10、因而产品无太大差异。在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。（3）产业发展趋于缓慢，部分地区出现市场饱和全国每年的家电销售总额为 3000 多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场。随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器5的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。（4）我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚，
11、京东、当当等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。家电网购企业带来的冲击与威胁大。（5）行业的固定成本和库存成本高 家电行业的固定成本较大，为降低单位产品的固定成本，行业不断扩大生产规模，却导致了价格的下降，这也是后来上演价格战的原因。家电产品的库存成本也较高，相对支付昂贵的库存费用，企业更愿意将产品销售出去，多家企业抢占市场的情况下降价不可避免。（6）另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源，以及因在推广产品品牌时无力进行其他的商业投资和商业经营的机
12、会成本。由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。3、替代品的威胁：家电连锁除了内部竞争激烈以外，替代品也是不容小视的竞争对象，家电连锁行业来自替代品的威胁包括现有零售渠道兼营家电、厂家自建销售渠道等。（1） 、 现有零售渠道兼营家电 像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、一般都兼营家电 ,但超市竞争优势主要在一般日用品,设有的家电部仅被定位为补充品类，提供的主要是小家电及中低价位产品,并不对苏宁这种大型连锁店构成强大威胁。这种替代形式对家电连锁威胁不大，只是家电销售灵活性的一种补充。兼营的销售方式不利于专有资本集中和销售量提升，不容易形成规模经济，并且削弱了
13、其作为渠道的议价能力，所以很多超市家电部都逐渐退出，或者只做一些高毛利高损耗绝对价格低的小家电。（2） 、 厂家自建销售渠道 厂家自建销售渠道，即专卖店，因为渠道的议价能力很大，专卖店只经营某个品牌或某类家电,目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下对生产厂家生产利6润构成很大威胁，所以部分实力雄厚的家电企业自建销售渠道，但目前来看，家电自建渠道比家电连锁店的成本更高，因为家电连锁企业实现了规模经济，上个世纪 90 年代后期，包括 TCL、海尔、春兰都选择了自己专卖店的渠道发展之路，后来都失败的，但现今仍有格力坚持自建销售渠道，拒绝与苏宁、国美等
14、卖场合作。从国际视野来看，了解日本的家电行业的发展历史，你会发现，松下公司在上个世纪的六七十年代也是大力发展专卖店，也取得了很大的成功，但是在 90 年代以后，它的专卖店模式也慢慢退出了家电销售渠道，让位于更有效率的家电连锁企业。总的来说，传统销售渠道的优点是数量众多，分布广泛；投资较小，容易操作；深入乡镇，触角密集。但是，传统渠道产品种类较少，缺乏店铺形象支持，采购议价能力弱，市场辐射半径小。4、供应商分析苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁
15、的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。苏宁电器的前五供应商已经由 2008 年的只有国内品牌海尔一家，到2009 年和 2010 年上半年的海尔、美的、海信三家，苏宁电器对于外资品牌的依赖程度正在降低，国产品牌的采购占比在逐渐提升。苏宁电器对供应商控制力和谈判能力也在不断增强。门店数目、网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一，这直接决定了零售商对上游供应商的控制能力和谈判能力。在采购业务层面，苏宁电器的思路是，以商业信息化为核心，积极通过 B2B 的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利
16、用。苏宁电器在和三星、LG、海信等供应商的 B2B 直联项目继续实施家中小供应商与公司实现了在线流程，双方的业务流程进化，有效的提高了工作效率，加强了双方业务的协同。苏宁电器与海尔的合作也非常具有代表性，苏宁电器与海尔集团通过ECR（高效消费者响应，Effcient Consumer Response）合作，将基于全面对接的 B2B 系统创新供应链管理模式，通过双方的资金信息化流动，提高整个供应链体系的运作效率，为客户提高更好的服务，最终建立具有高效反应能力和以客户需求为导向的体系。苏宁电器在实现了 B2B 供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一一对应7性，节省了很
17、多时间。目前苏宁电器的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁电器的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。苏宁电器系统掌握了大量的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等都了如指掌。苏宁电器自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大，苏宁电器现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。苏宁电器对这些和消费者直接接触得来的市场信息进行分析后，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。相应地，供
18、应商给予公司现金折扣增加，也节省了一定的财务费用。5、购买者讨价还价的能力（1）家电行业输出产品是过剩的，买方转换成本低从而造成买方议价能力很强，在现实竞争中，很难摆脱价格战的阴影。而市场供应充足使家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余地，这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面，如国美，三联，因而形成了购买者有能力实现横向一体化。（2）家电产品的需求价格弹性较大。所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分，又因家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧视性的，因此，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买，这增加了买方砍价能力。（3）网络的发展使消费
19、者可以很方便地进行不同网上商城的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向卖方逐渐转变为向消费者倾斜。借助网络终端，消费者可以很方便的获得不同商城的供应信息，而商城对消费者的了解则是有限的。随着用户信息的日以充分，各种小覅这联盟相继成立，极大地提高了顾客讨价还价能力。另外由于信息联盟的建立，商城在定价策略上只要稍有疏漏就可以通过虚拟社区等广为传播，这很大程度上影响到有形商品的定价。（4）购买者对提供差异化的服务特别是增值服务的价格的敏感度低。与其他商家不同，苏宁很早就组建了自营的安装维修队伍，为自己维护着顾客的信任。所以，苏宁在商家进行价格大战的时候，苏宁注重“为消费者提供服务的质量”
20、 。从而使购买者降低了对价格的敏感度，追求差异化的服务，使得苏宁获得较高的效益收入。四、应对方法8苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。而且从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。所以苏宁如果能够一直和供应商保持良好的合作关系，可以从一定程度上降低企业的进货成本。同时这种良好的合作关系可以为苏宁树立良好的企业形象。提高售后服务，从而将潜在客户挖掘过来。 “一条龙”的顾客服务
21、：“苏宁模式”还包括“配送、安装、维修”的一条龙顾客服务。还实施“订制、买断、包销”的策略，以满足该地区消费者的个性化需求。苏宁应不断完善售后服务，更好的满足顾客的需求。提高融资能力。企业的融资能力也可以体现出企业发展活力。所以苏宁应提高其融资能力，来面对经营过程中的资金周转问题。 而对于替代品的威胁，则主要有以下解决方法：一是要建立 O2O 融合的、多终端互动的全渠道经营模式。首先苏宁要坚持继续发展实体门店，作为互联网时代 O2O 融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为集展示、体验、物流、售后服
22、务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店。二是要回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。苏宁所定义的线下，涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、售后服务、社交进行本地化的支撑，并利用既有资源提升供应链效率。三是建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限，互联网的世界是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力是很难满足消费者的需要的
23、，线下资源优势也不能最大化地发挥效用。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度地市场化和社会化。五、结论通过对苏宁电器有限公司的分析，可以发现它虽然正在快速地扩张，门店数越来越多，规模越来越大，在家电连锁业中领跑于其他企业，但是9其快速成长过程中自身的缺陷，经营过程中所犯的一些错误以及外部大环境中一系列不利因素将会给以后的发展带来阻碍。只有制定真正有效的可持续竞争战略才能保证企业长远地、健康地发展下去。对于苏宁而言，当前需要调整其竞争战略，实施优化供应链的低成本战略，注重品牌商誉的提升。只有这种内在的竞争力才能使企业在激烈的市场竞争中，保持可持续竞争优势。作为一个新型的连锁化零售企业，苏宁取得今日的成就令人敬佩，但这只是万里长征走完了第一步，更艰难的历程还在后面。在当今中国零售业纷繁复杂的格局中，只有继续完善自己的经营管理，巩固自身的核心能力，做到外圆内方，才能更好地发展。10
