1、M B A学位论文美国加州大学 MBA1探析企业如何激励和留住核心员工2目 录内容提要 2第一章 前言 3第二章 核心员工概念及特征 4第三章 核心员工流失对企业发展的不利影响 5第四章 核 心 员 工 流 失 原 因 分 析 7第五章 企业激励和留住核心员工的对策 9参考文献 163内 容 提 要核心员工是企 业 关 键 知 识 和 技 能 的 拥 有 者 ， 对企业的发展起着决定性的作用，同时也 是 企 业 参 与 市 场 竞 争 的 有 力 武 器 。核心员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业失败。如何提 高 核 心 员 工 对
2、 企 业 的 忠 诚 度 ， 积 极 发 挥 自 身 的 资 源 优势 ， 是 企 业 应 该 着 力 探 讨 的 问 题 。 本 文 从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。4关键词：核心员工 绩效管理 组织文化 心理契约一、前言随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加 4.5 倍，利润相应增加 3.5 倍；而人力资源增加3.5 倍，利润将增加 17.5 倍1。由此可以看出，人力资
3、源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的2。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。5二、核心员工概念及特征究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工1。正如帕累托的 80/20 定理解释的那样，
4、核心员工即那些虽然占企业总人数的 20%-30%，但却集中了企业 80%90%的技术和管理，创造了企业 80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源，核心员工的实质却是相同的。具体来讲，核心员工有以下几点特征： 1、核心员工具有资源优势，对于企业的发展至关重要 核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键
5、的作用，并且是企业的核心竞争力的重要组成部分，因此，核心员工在企业中占有相当重要的地位，如企业的资深研发人员和资深技术人员等。 2、核心员工一般都具有较高的心理期望 企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，按照马斯洛需求理论来分析，核心员工基本上都已经6实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。因此，核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。 3、核心员工易流失 随着社会经济的发展以及知识经济的全球化，为了保持和提高企业的竞争优势，各企业对人才的竞争不断加剧。一个企业如果不能发挥优秀员工的才能
6、，满足其各种需求，核心员工就很容易跳槽，而企业则会因此而付出巨大的人力资源重置成本，甚至会陷入困境。 4、数量的稀缺性 核心员工在企业中所占的比例是十分小的，但他们发挥的作用却是十分巨大的，这十分符合帕累托法则。因此，掌握关键资源的核心员工在数量上具有稀缺性。三、核心员工流失对企业发展的不利影响核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势，不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力3。而核心员工就是这种核心资源优势整合的结晶和载体之一，他们直接影响着企业核心竞争力的水平。因此，对于企业来说，核心员工是极其宝贵和稀缺的资源，他们是企业在市场竞争中取胜的关
7、键。对 于 企 业 而 言 ， 一 位 核 心 员 工 离 职 所 带 来 的 影 响 是 方 方 面面 的 。 正 视 核 心 员 工 离 职 所 造 成 的 损 失 是 开 展 企 业 人 才 危 机管 理 的 前 提 。7核心员工会给企业带来巨大的利益，同时他们也给企业带来了潜在的威胁。由于核心员工有较高的自我实现需要，因而也具有较高的流动意愿；另一方面，核心员工是行业的精英，很容易被竞争对手“猎取” 。因此，核心员工很容易从企业流失，一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。主要有以下几个方面：1、核心员工的流失将增加人力资源重置成本核心员工一旦流失，为满足发展和竞争的需要，企业就必须重
8、新招募和培训新员工。因此，为满足对核心员工的需要，企 业 需 要 支 付 相 应 的 招 募 和 培 训 费 用 。 核 心 员 工 属 于 稀 缺 人才 ， 需 要 企 业 花 费 更 多 的 成 本 来 获 取 ， 而 且 招 聘 来 的 新 员 工是 否 胜 任 工 作 ， 是 否 能 融 入 企 业 都 具 有 不 确 定 性 ， 这必然会导致企业人力资源成本的增加，同时这 些 也 都 是 企 业 面 临 的 风险 。2、核心员工的流失会使企业的竞争力下降，甚至会给企业带来灾难性的损失。 由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中，所以他们一旦离职，企业可能无法及时找到相应替代人选，
9、那么在一定时期内，关键资源就得不到补充，从而会影响企业的整体运作，不利于企业的发展，一些情况下甚至会给企业造成巨大的损失。3、核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。因为核心员工掌握着企业的关键资源，他们一旦流失，必定会导致企业的相关的核心技术和商业机密的流失，一 旦 发 生 这8种 情 况 ， 势 必 会 影 响 其 他 在 职 员 工 的 情 绪 ， 极 大 挫 伤 团 队 的整 体 士 气 ， 从而削弱企业的竞争力，严重阻碍企业的发展。如果这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临的竞争压力将会更加严峻。例如，牛根生离开伊利集团，创建了蒙牛乳业有限公司，从伊
10、利手里抢走了很多市场，与伊利形成了势均力敌的局面，很大的影响了伊利的市场占有率，使伊利面临严峻的竞争压力。 基于这些不利的影响，核心员工的管理对于企业来说显得越来越重要，如何激励和留住核心员工已经成了现代企业必须要解决和面对的问题。四、核 心 员 工 流 失 原 因 分 析核 心 员 工 流 失 的 原 因 是 多 方 面 的 ， 既 有 员 工 个 体 的 因 素 ，也 有 组 织 内 部 和 外 部 环 境 的 因 素 。 具 体 可 从 以 下 几 个 方 面 分析 ：1、 核 心 员 工 自 身 的 因 素 组 织 中 的 核 心 员 工 都 是 经 过 自 己 的 努 力 、 领 导
11、 和 同 伴 的 帮助 以 及 一 定 的 天 赋 ， 才 完 成 职 业 发 展 生 涯 ， 成 为 组 织 中 掌 握核 心 技 术 、 拥 有 核 心 资 源 的 核 心 员 工 的 。 随 着 时 间 的 推 移 ，核 心 员 工 更 希 望 得 到 尊 重 ， 并 期 待 更 高 的 回 报 。 然 而 不 容 回避 的 是 ， 他 们 对 于 组 织 的 忠 诚 度 却 随 着 自 身 价 值 的 提 升 而 降低 。 由 于 核 心 员 工 的 需 求 发 生 了 变 化 ， 会 越 来 越 感 觉 到 组 织不 能 满 足 他 们 自 身 的 发 展 ， 或 者 他 们 认 为
12、 自 身 价 值 没 有 得 到组 织 的 完 全 认 可 ， 于 是 他 们 开 始 追 求 自 我 价 值 的 实 现 ， 对 工作 的 态 度 就 可 能 发 生 转 变 ， 对 自 己 所 从 事 工 作 的 不 满 意 度 就9会 上 升 。 此 时 ， 一 旦 组 织 中 发 生 一 些 突 发 事 件 ， 核 心 员 工 就可 能 选 择 离 职 。 如 果 外 部 的 “引 力 ”加 大 或 有 更 大 的 发 展 机会 ， 对 于 核 心 员 工 来 说 ， 离 去 是 必 然 的 。2、 组 织 内 部 因 素 组 织 是 核 心 员 工 赖 以 生 存 的 载 体 ， 一
13、 旦 组 织 中 的 某 些 因 素不 适 宜 ， 极 易 导 致 核 心 员 工 的 离 职 。1） 薪 酬 因 素薪 酬 是 反 映 员 工 价 值 的 重 要 指 标 ， 核 心 员 工 由 于 掌 握 组 织的 核 心 技 术 ， 拥 有 组 织 的 核 心 资 源 ， 他 们 理 应 得 到 较 高 的 价值 回 报 。 然 而 ， 大 多 数 企 业 员 工 工 资 普 遍 较 低 ， 只 要 外 界 有高 薪 引 诱 ， 他 们 常 常 会 选 择 离 职 。 据 一 项 调 查 显 示 ， 在 所 有跳 槽 者 中 ， 有 52.5% 的 人 是 由 于 原 单 位 的 工 资
14、 低 而 跳 槽 的 。薪 酬 分 配 不 公 ， 企 业 通 常 以 “级 别 ”作 为 定 薪 标 准 ， 而 不 是以 贡 献 大 小 或 绩 效 高 低 为 依 据 。 这 种 不 公 平 ， 必 然 会 对 那 些核 心 员 工 的 心 理 造 成 伤 害 ， 使 他 们 感 到 自 己 的 能 力 未 被 认 可 ，自 己 的 付 出 未 能 得 到 相 应 的 回 报 。 由 此 ， 他 们 最 终 扬 长 而 去也 就 在 情 理 之 中 了 。2） 激 励 因 素企 业 在 不 同 的 发 展 过 程 中 ， 员 工 的 需 要 是 各 不 相 同 的 。 因此 ， 企 业 应 根 据 员 工 的 不 同 需 要 ， 设 计 能 够 满 足 员 工 心 理 需要 的 激 励 方 案 。 而 事 实 上 ， 企 业 较 多 地 采 用 奖 金 等 物 质 激 励手 段 ， 忽 视 了 培 训 、 晋 级 、 人 文 关 怀 等 手 段 的 应 用 。3） 管 理 者 的 因 素部 分 管 理 者 自 身 素 质 低 ， 工 作 方 式 简 单 、 粗 暴 ， 缺 乏 与 核
