1、（2011届）毕业论文（设计）题目房地产企业战略成本管理研究姓名专业会计学班级学号指导教师导师职称会计学专业2011届本科毕业设计（论文）I摘要房地产政策改革以后竞争越来越激烈，生存和发展的压力使房地产企业意识到成本管理的重要性，在这一现实环境下战略成本管理开始被重视。本文以万科集团为研究对象，对其成本现状进行了分析，提出了有益于成本改进的战略成本管理的构建模式。文章主要分为两大部分第一部分写的是战略管理的特点、分析工具及分析模式；第二部分以万科为例从战略目标、战略定位、价值链分析、成本动因分析这四个分析工具来分析房地产企业运用战略管理的实际情况。本文试图将战略成本管理的观念和分析方法运用于房
2、地产企业的成本管理实践中，以使企业管理与它所处的环境相适应，从而更好的发挥战略成本管理的作用。关键词房地产企业；战略成本管理；战略管理分析工具ABSTRACTTHECOMPETITIONOFREALESTATEPOLICYREFORMWILLBECOMEINCREASINGFIERCE,ANDTHEPRESSUREOFSURVIVALANDDEVELOPMENTMAKETHEREALESTATEENTERPRISESREALIZETHEIMPORTANCEOFCOSTMANAGEMENTTHESTRATEGICCOSTMANAGEMENTBEGINSTODRAWMOREATTENTIONUND
3、ERTHISACTUALENVIRONMENTTHISPAPERTAKESAREALESTATEENTERPRISEASTHERESEARCHSUBJECTTOANALYZEITSCURRENTCOSTSITUATIONANDPUTFORWARDTHEIDEAOFCONSTRUCTINGASTRATEGICCOSTMANAGEMENTMODELTHATISBENEFICIALTOTHECOSTIMPROVEMENTTHEARTICLEISMAINLYDIVIDEDINTOTWOPARTSINTHEFIRSTPART,THECHARACTERISTICSOF会计学专业2011届本科毕业设计（论文
4、）IISTRATEGICMANAGEMENT,ANALYTICALAPPROACHANDANALYSISMODEWILLBEINTRODUCEDINTHESECONDPART,THEACTUALCONDITIONOFTHEAPPLICATIONOFSTRATEGICMANAGEMENTINREALESTATEENTERPRISEVANCEINTHISCASEISANALYZEDBYUSINGFOURANALYTICALAPPROACHES,NAMELY,STRATEGICOBJECTIVITY,STRATEGICORIENTATION,VALUECHAINANALYSIS,ANDCOSTCAU
5、SEANALYSISTHEAUTHORATTEMPTSTOAPPLYTHECONCEPTANDANALYTICALAPPROACHESOFSTRATEGICCOSTMANAGEMENTTOTHECOSTMANAGEMENTPRACTICEOFREALESTATEENTERPRISE,SOASTOENABLETHEENTERPRISEMANAGEMENTADAPTSTOTHEENVIRONMENTANDBRINGTHEEFFECTOFSTRATEGICCOSTMANAGEMENTINTOFULLPLAYKEYWORDSREALESTATEENTERPRISESTRATEGICCOSTMANAGE
6、MENTSTRATEGICMANAGEMENTANALYTICALAPPROACHES会计学专业2011届本科毕业设计（论文）目录一、战略成本管理的基本理论1（一）战略成本管理的定义1（二）战略成本管理特点1（三）战略成本管理的分析工具2（四）战略成本管理分析模式2二、万科战略成本管理的前提战略目标的制定3（一）企业基本情况3（二）房地产企业的环境4（三）战略目标的制定5三、万科战略成本管理的起点战略定位5（一）SWOT分析5（二）战略定位6四、万科战略成本管理的焦点价值链分析7（一）采购环节价值链成本管理7（二）销售环节价值链成本管理7五、万科战略成本管理的重点成本动因分析8（一）结构性成本
7、动因8（二）执行性成本动因9六、房地产企业推行战略成本管理的建议10（一）全面导入战略成本管理的理念10（二）引进先进的信息技术10（三）完善企业会计信息系统10参考文献11致谢错误未定义书签。会计学专业2011届本科毕业设计（论文）1作为一个消费市场，房地产经历了从兴起到快速发展，到市场泡沫，最后回归理性的过程。市场竞争环境复杂多变，房地产行业的制度开始完善，消费者也日趋理性和成熟，从而导致开发商之间的竞争也变得更加激烈，所以越来越多的房地产企业开始重视成本控制这一环节，他们把工作的重点逐步转移到了研究市场的现状、加强成本管理，制定有利于企业发展战略上面去。战略成本管理是企业总体发展战略中的
8、一个重要组成部分，它的实施对企业的战略远景的实现有巨大影响。房地产企业要想对公司的成本结构、成本行为进行全面地了解、掌握和改善，并取得长久的竞争优势，但传统成本管理的方式己经不能满足其需求，从而需要引入战略成本管理的思想。一、战略成本管理的基本理论（一）战略成本管理的定义战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式，是企业成本管理和经营战略的综合体。所谓战略成本管理是指如何利用战略性的成本信息进行战略选择，以及在不同的战略选择下成本管理如何组织。1实施战略成本管理就是将成本管理放置到战略管理的范围里。从战略角度对企业及其关联企业的成本方式和成本构成进行分析，给战略管理提供信息服务。要实
9、施企业战略成本管理的目标，就需要分析企业的经营战略，建立与成本管理相适应的模式与方法，来保持企业在竞争中的优势。（二）战略成本管理特点与传统成本管理相比较而言，战略成本管理的特点1、外向扩展的成本管理。传统成本管理只局限于企业内部的活动的管理，而战略成本管理不仅包括对企业内部的活动，还包括企业外部活动的管理，其中价值链这一分析工具发挥了重要的作用。2、开放竞争的成本管理。传统成本管理主要重视成本的降低，而战略成本管理则比较重视企业负担的债务、新产品的开发、扩大生产规模和开发市场等，所以战略成本管理应更注重市场环境是开放型还是竞争型的判断，由此设计出相应的战略计划，这才是企业保持竞争力的根本。3
10、、动态的成本管理。战略成本管理从理论上来讲比较注重时间和空间的价值的，以谋求最佳的经济效益。2它跨越了一个会计期间的界限，在注重短期利益的会计学专业2011届本科毕业设计（论文）2同时，更注重长期竞争的优势。4、信息全面型的成本管理。战略成本管理把技术与经济相结合，从各方面提供了有助于企业更好的执行战略成本管理的信息。战略成本管理从全方面考虑各种机会，分析各种机会成本，以更好的增加企业的自身价值，提高企业的盈利能力。（三）战略成本管理的分析工具战略成本分析方法有价值链分析、战略定位分析、成本动因分析这三种。1、价值链分析。由一些导致产品和服务最终产生的方法组成了价值链，它是企业进行产品生产和销
11、售等过程的集合。拿一个独立的企业为例，价值链可以分为企业内部价值链和行业价值链两大类。企业内部价值链分析包括企业整体的价值链、各部门外部的价值链、各部门内部的价值链，并且各部门之间的价值链分析活动是相互影响的。2、战略定位分析。价值链的分析为战略成本管理提供了一个分析模型，但解决如何将成本管理与企业战略相结合这一问题是战略定位分析的重心。企业可以运用战略定位分析并结合战略成本的管理方法、分析方法来对企业的战略管理进行分析，明确企业在竞争市场中的机会、威胁和优劣势，从而来确定企业的竞争战略。战略定位分析是从企业总体战略出发，把企业产品生命周期与市场地位相结合来确定企业的战略定位，就是企业通过的产
12、品的分析来为产品进行定位。3、战略成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析之后，如何确定战略方式来保证成本管理的方向，这成为了另一个分析重点。成本动因分析就是要明确成本管理的重点，找出成本的内在因素，保证了成本管理战略的有效性。成本动因分析是为了配合企业一系列的竞争策略，从战略上找出影响成本的方面，然后找出解决方法来降低成本的战略方法。（四）战略成本管理分析模式战略管理的分析工具是研究战略成本管理的基本要素，根据这三个分析工具形成了几种综合的分析模式1、强势弱势机会威胁SW0T分析从竞争方向来看，成本措施的分析不仅需要明确企业的内部活动，而且需要对竞争环境来进行分析判断。SWOT分析的核心思想
13、就是通过企业外部环境与内部环境的分析对比，来找出有利于企业的机会和即将面临的风险，把二者结合起来，会计学专业2011届本科毕业设计（论文）3就形成对企业成本控制的战略措施。3这里的优势、劣势是针对企业本身来说的，而机会与威胁则是针对企业外部环境来说的，由此可以分析出SWOT分析的四种组合方式一是优势机会战略它是一种理想的战略模式；二是弱点机会战略它是利用外部环境来弥补内部环境的不足；三是优势威胁战略即利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响；四是弱点威胁战略即在减少企业弱点的同时，回避或减轻外部环境的威胁。SWOT分析方法也是本文结合万科案例来说明战略成本管理在房地产企业的运用中的重要分析
14、模式，其中万科战略定位分析中运用了这个分析模式。2、标杆分析法标杆分析法是通过将企业最近的业绩与竞争对手的最佳业绩进行对比，来找出提高企业业绩的有效途径的过程。标杆分析法主要是对竞争对手分析，故企业必须要明确竞争对手所采用的基本竞争战略是怎样的，并分析它的价值链和成本动因，把两者的价值链加以比较。若竞争对手向目标市场提供产品或服务和自身相似，并且都采用了相同的基本竞争策略，而且所处的市场环境也基本相同，则分析的重点应是企业的内部因素。由此可见企业通过标杆分析才能确定与竞争对手的战略差距是外部战略差异还是内部战略上的差异。3、长期本量利分析管理会计本量利分析即成本产量利润分析的简称，运用这个分析
15、模式可以确定销售中的保本点，进行销售量的预测，规划利润的目标，从而分析经营中的风险。4管理会计要为企业管理提供相关、有用的信息必须从长远的角度出发，因为各类成本因素都是在变化的，所以销售也并非是固定不变的。企业通过长期的本量利分析模式来进行经营决策分析，从而建立一些相关的经济模型，为高层提供有用的会计信息如保本点、保利点等。二、万科战略成本管理的前提战略目标的制定在战略成本管理三个分析工具中，万科的战略成本管理分析是房地产企业中比较有代表性的，下面我们就将结合万科的实际来分析这三个分析工具（一）企业基本情况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，主要以房地产为核心业务是目前国内最大的专业住宅
16、开发企业。2010年该公司完成新开工面积1248万平方米，实会计学专业2011届本科毕业设计（论文）4现销售面积8977万平方米，累计销售金额10816亿元。公司营业收入达5071亿元，实现净利润728亿元。万科企业股份有限公司1988年进入房地产行业，1993年把大众住宅开发确定为公司的核心业务。至2008年年底，公司业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。2008年共销售住宅数达42500套，在全国商品住宅市场的占有率从207提升至234，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名居首位。经过多年努力，万科集团逐渐确立了在住
17、宅行业的竞争优势“万科”成为行业中第一个中国驰名商标公司，旗下的“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和青睐；公司研发的“情景花园洋房”是中国房地产行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过国内首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系机构。5同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。战略成本管理的环境决定了企业战略成本管理的目标，它对战略成本管理的实施具有指导和约束的作用。因此，正确执行和完善战略成本管理工作的前提和基础是明确企业战略成本管理的环境确定战略的目标，每一个成功的企业都拥有一个特
18、有战略的竞争优势。（二）房地产企业的环境环境变化给房地产企业战略制定带来许多未知的挑战，目前我国房地产企业面临的竞争环境正发生着剧烈的变化。1、宏观环境我国的宏观经济政策和房地产宏观调控政策经常进行调整，特别是对房地产企业影响很大的房贷和土地政策非常不稳定。建筑技术的创新速度很快，各类节能、环保建材不断开发，设计理念不断的更新等。6人们的居住观念不断发生变化，对居住环境和生活品质的要求不断提高。特别重要的一点是我国的家庭结构发生了非常大的变化，从以前的三代、四代同堂向三口之家、丁克家庭、单身家庭等方向发展，对于居住环境的要求发生了很大的改变。2、微观环境主要指房地产企业面临的竞争者，包括外来竞
19、争者、现有竞争者、替代品等，这些竞争者不仅仅局限于某个地区而是扩大到了全球范围。会计学专业2011届本科毕业设计（论文）5宏观、微观环境的快速变化和难以预测的特点给房地产企业战略的制定带来了新的挑战，因为制定战略模式的前提条件是环境的相对稳定，只有这样才能制定和执行与企业自身情况相适应的战略。（三）战略目标的制定在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上，万科制定了“成为中国房地产企业持续领跑者”的目标，具体如下1、在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越，确立市场的主导地位；销售战略万科还是保留了原有的模式，例如万科北京主要产品仍然是首置型住宅，符合主流购房需求，因此仍将采取快速周
20、转、以销定产的策略。在技术创新。信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展。2、人才战略，万科在每一个发展的历史关键点，都会使用大规模的人才引进计划，用来实现万科的扩张目标，十年中，万科进行了三次大规模人才扩张，吸纳很多的职业经理人。万科挖人最明显的特质就是以人才为主的战略导向型，万科通过挖人引进的高管，反映的都是其战略方向的变化。2006年万科引进的技术总监伏见明是住宅工业化的专家，而陈东峰则是业界少有的流程专家和绩效管理模式专家，其后万科开始了对住宅产业化和精细化的战略布局。7最近一例是2009年万科从凯德置地挖来了擅长策划商业地产的毛大庆，然后万科开始进军商业地产。三、万
21、科战略成本管理的起点战略定位确定了战略目标，战略成本管理研究的第二步就是要确定战略定位。通过运用战略管理的分析模式来分析企业的优势、面临的机会最后确定企业的战略定位目标。（一）SWOT分析公司的优势包括大型社区规划及建设的能力；管理控制建筑质量能力；建立的良好信誉；多年房地产开发，积累了项目运作经验；有丰厚的资金积累。公司的劣势包括土地储备量不足；市场研究和产品定位能力不高；市场营销及销售能力有限；工程成本控制能力不足。公司面临的机会有自然环境优美、文化氛围高尚的小区被消费者所青睐；市场的潜在需求大；房地产业环境重新调整，为优势企业的快速发展提供了良好会计学专业2011届本科毕业设计（论文）6
22、的平台。研究结果表明未来十年全国城镇人口将由2005年的537亿增长至2015年的660亿，城镇平均家庭人数将从2005年的353人缩小到2015年的325人。因为人口增长、家庭规模小型化和人口老龄化的问题，在2005年至2010年之间产生的新增住宅需求数量，每年分别为369亿、162亿、004亿平方米，总共为535亿平方米；在2010至2015年问，每年分别为302亿、144亿、007亿平米，合计453亿平方米。8从目前每年338亿平方米的商品住宅供应量来说，未来需求的旺盛是不言而喻的。基于以上分析我们可以得出结论，商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。公司面临的挑战
23、包括1、国外大型地产商的进入，加快了经济发达地区房产市场整合的速度，使公司发展壮大的时间变短。国外一些有实力的大型地产商跨区发展，建设大规模环境优美的社区，成为万科在全国各地强大的竞争对手；现阶段房地产的利润率处于中高水平，且进入市场相对来说比较容易，更多的大规模投资者有可能继续进入，从而使得竞争加剧。房地产开发是属资金密集性的行业，在公司自身的融资能力相对单一的情况下，房地产开发的瓶颈问题是资金，而其竞争对手的快速发展，加速了房地产企业的两极分化。2、国家加强对土地供应的控制和管理，土地成本大幅增加，直接导致楼盘收益的减少。（二）战略定位房地产行业在较长时间内仍将是中国最具有发展空间的行业之
24、一，万科在较长时间内的战略是致力于专业化、品牌化的发展，具体发展规划如下第一阶段20052010确定企业发展平台。首要的任务是为企业的长期发展打好良好的基础，财务目标为2010年实现年销售总收入1000亿元。8为了实现这一目标，公司的指导思想是抓住一切有利机会，健康快速的发展，以诚信、务实、以人为本的作风树立独特强大的品牌优势。第二阶段2007年2012年专业化进程的转变，建立企业长期有一定规模的产业，发展品牌。这一阶段继续集中人力、财力专注于房地产开发，要实现企业平稳、良性的循环发展，加强产品牌特征的差异化，使品牌附加值得到提升。会计学专业2011届本科毕业设计（论文）7第三阶段20年内实现
25、规模化的运作，专业化的品牌经营。房地产业仍将是万科公司具有带动作用的主业，但要寻求机会、稳健地进行相关产业的多元化发展。四、万科战略成本管理的焦点价值链分析价值链分析从多方面揭示了有关企业竞争力的成本信息。万科在战略成本管理的实施过程中尤其重视其价值链的分析，强调对行业价值链，企业内部价值链，竞争对手价值链的分析，着手建立自身的战略价值链。对土地的获得，建筑的设计、采购、楼盘的建设、营销、客户服务，物业管理，物业经营这些企业内部的环节都要进行充分的价值链分析。快速响应客户需求、降低采购的成本是企业效率型采购供应链管理的关键所在，下面主要针对其中采购以及营销来具体分析（一）采购环节价值链成本管理
26、采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节，是产品竞争力高低的决定性因素之一。目前万科的采购成本约占产品销售成本的60，为了科学的降低成本，万科开发了一种在线的采购平台，就是基于网络平台使开发商和供应商有一种特殊的合伙模式。8这种在线集团采购模式一方面可以扩大采购量，形成规模化的采购，用来降低采购的单价，从而降低原材料的成本；另一方面，在线采购还能扩大选择的范围，使采购流程缩短，采购周期缩短。通过建立采购信息平台，公司可以将生产需求、采购计划、物料供应等各方数据统一在相应的电子平台上，使内部采购系统和外部供应商通过网络实现无缝连接，进行信息的及时共享。通过网络的动态监控，公司可以实时查看供应商
27、的生产能力和库存情况，实现即时采购。（二）销售环节价值链成本管理万科采取“以客户为中心，迅速响应客户的需求”等销售管理措施。在营销的过程中，我们要突出项目与众不同的营销点，以此来提高楼盘的价格。比如，在对一个高档写字楼项目推广的过程中，使用了与普通住宅推广手段不同的营销策略，其中选择媒体方面和广告内容方面都有很大的区别。除了报纸宣传以外，还特别的选择了针对高端投资者和公司型投资者的航空杂志，写字楼内的电梯广告等进行宣传；在内容上则采用了新闻报道的模式，详细的分析了该项目的优势，会计学专业2011届本科毕业设计（论文）8以此来吸引理性的投资者。这些投入不仅为了让目标的客户群充分了解了这个楼盘的信
28、息，更是为了提升写字楼的知名度及品牌形象，从而为销售工作的开展打下了良好的基础。从营销方式来看，聘请专门的营销机构和自立营销部门是开发商经常选用的方式。通过对费用的考虑，万科选择了自己设立的营销部门的方式来进行营销。按目前的市场行情来说，自己设立营销部门总费用不会超过总的收入的1，其中费用主要是由销售人员的销售提成比例（一般在销售额的153之间），9策划人员和营销的总监的费用组成，而聘请专门的营销机构来销售其佣金的比例比自立营销部则要高出很多。五、万科战略成本管理的重点成本动因分析成本发生的根本原因是成本动因，成本动因分析一般是针对战略性成本动因展开的。战略成本动因分析也是万科创造自身竞争优势
29、的重要突破口，一般有结构性成本动因和执行性成本动因这两大方法。结构性成本动因是具有战略性质的分析类型，它涉及了对企业计划和决策有长远影响的方面如规模、销售经验、建造技术等，所以一般被叫做是结构性成本动因。而执行性成本动因与企业的一般程序有关，是企业在短期内为了降低成本而做的决策如质量管理、生产能力分析等。（一）结构性成本动因1、运用“规模”经济获取竞争优势规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响都是不相同的。拿万科而言,其集团的房产遍及全国，规模在全国房地产行业范围内来看属大型企业。2、选择有利地理万科集团业务已遍及全国主要城市，商品房市场占有率为234。在原材料方面企业与供应商建立了网络
30、供应链体系,为企业和供应商大大节省了成本,利于双方的长期发展。3、建造成本项目建筑成本包括开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费6大项。万科以这六大项为出发点为在广州的新项目进行测算，最后算出这个项目的总成本为53个亿。在测算过程当中会计学专业2011届本科毕业设计（论文）9每一项都必须很具体来算，像地价这一部分的测算需要算的非常准确，土地出让金、地价、契税都要计入成本。设计费、管网检测费、报批费，道路用水整个费用都要合理归集，比如临时道路估计用2500平方米，每平方米造价15万元。9要把单价和地价都算出来，都需要列出明细项目，从而算出每一项的成
31、本。4、开发成本项目制造成本，开发成本等于土地获得价款，加上建造成本加上开发间接费。比如“金色家园”这个工程目标成本是226个亿，分别体现在每一个项目中，土地成本9000万；政府地价总共2919平方米，每平方米的单价542块钱，总共5000万；配套建设费定为905万；住宅费用是1392万。9每一项都要进行分析归集，通过这个过程项目的制造成本就出来了。（二）执行性成本动因1、培养员工的向心力员工的素质成为现代企业成本管理的重视条件之一,企业强调以人为本的理念,充分组织和提高员工的积极性和创造力,从而提高企业员工的凝聚力和向心力，以而达到充分降低成本的目的,取得竞争的优势。在这个方面,万科集团在发
32、展的过程中始终将人与文化作为企业的根本，高度重视企业的文化建设。集团成立了以公司领导带头的企业文化建设小组,让这个小组具体负责企业文化建设的各项策划工作。万科集团把关心职工的生活作为企业经营的根本,保证职工的收入每年都有一定幅度的增长。2、强化品牌意识在买方市场下,品牌是消费者更看重的，企业一般通过大量的广告和公关来宣传自己的形象。目前,万科虽然是一个传统的商标品牌,但与国外竞争者相比,在品牌建设上还存在着品牌单一、广告宣传力度不足等问题。因此,万科集团今后需进一步增强品牌的意识,不仅仅通过科技创新来提高产品的质量和服务的质量,而且要加大广告宣传的投入和市场营销力度,提高国际知名度。战略成本动
33、因分析改变了企业的成本地位,为增强竞争力提供了良好的契机。企业的成本一般由成本动因来控制的,而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势,选择有利的成本动因是成本竞争重要的突破口是企业竞争的重要策略,这需引起企业领导者的高度重视。成本动因不仅仅限于数量动因，与非数会计学专业2011届本科毕业设计（论文）10量相关的如规模、质量管理也有密切的联系。现代的成本管理应深入到企业的各种活动中,积极寻找成本发生的根本原因,进行成本动因的计量和分析,寻找降低产品成本的方法。六、房地产企业推行战略成本管理的建议万科成功实行战略成本管理模式，引进、利用和创新战略成本管理的方法，来提高了公司的核心竞争力，为其它
34、的房地产企业提供了一个良好的范本房地产公司，但是在具体实施的过程中应在以下三点中做一些改进（一）全面导入战略成本管理的理念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等方法让全体员工能够认识到战略成本管理的重要性，强化成本观念和成本意识，这是战略成本管理发挥作用的前提条件。其中以培训企业的高级管理人员与财务人员最为重要，因为战略成本管理的成功不仅仅需要基层部门的节能降耗，更需要的是企业高层管理人员推行战略成本管理方法的恒心。企业应设置专门的管理会计岗位，挑选具备专业素质能力较强的管理会计人员从事专门的战略成本管理，这样不但可以提供信息、评价方案、制定计划、考核业绩，而且其责权的履行将使其在战略成本管理中发
35、挥重要作用。（二）引进先进的信息技术先进的信息技术一方面使战略成本管理的方法能够得到更充分、更有效的运用另一方面能够对战略成本管理所需的大量信息及时进行分析和处理。10另外，组织机构还需顺应组织形式扁平化的趋势，注重有效的沟通和良好的合作，并以有效的激励机制为前提来进行学习型组织的设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。（三）完善企业会计信息系统战略成本管理所需要的信息不但和现有的财务会计信息不同，它和现有的管理会计信息也不同。为了使会计信息系统能有效运用到企业的各个方面，现有的成本管理项目和成本要素所提供的成本信息需要重新整理，必须与各项价值活动进
36、行合理的匹配，全面反映出各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，而且随时都需要进行分析和处理，这势必要求企业拥有先进的信息技术，从而建立一个网络化会计信息系统就变得尤为重要了。会计学专业2011届本科毕业设计（论文）11参考文献1周长生战略成本管理在我国企业的应用研究J经营管理,2009,495982高利娜战略成本管理在我国企业中的应用研究D沈阳东北财经大学,20073邱昭忠战略成本管理理论演进及其发展方向J浙江万里学院报,2007,11091124张丽浅析战略成本管理的几种分析方法J商业经济,2009,454555百度百科万科集团DB/OLHTTP/B
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38、1710李斓战略成本管理在房地产企业中运用的探讨D四川西南财经大,200511谢晓菲探析万科管理文化之优势N企业导报2010,817317412牛巍巍企业战略成本管理下应考虑的两个成本因素J管理察2010,L16516613林万祥21世纪中国管理会计研究的现状与未来J会计之友2008,8111514段玉龙金融危机环境下我国房地产企业战略转移研究J现代商贸工业2009,56715王满、于悦财务战略管理学科体系的构建J会计研究2008,1333816黄大金基于价值链理论的房地产开发企业成本管理探析J建设管理2009,12172117何进荣价值链定位房地产企业战略联盟的研究J管理学2010,1199
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