产业生命周期与企业竞争力.doc

1、产业生命周期与企业竞争力 内容 提要： 根据产业生命周期的演变 规律 ，考察了产业生命周期不同阶段的 经济 特征及其对企业 竞争力的特定含义。注意摆脱对现有技术的眷恋、努力寻求新的技 术路径、新的产品设计概念、新的市场营销手段和新的服务理念、避免沿袭过去成功现在已经过时的做法，是本文赋予企业 “掌门人 ”的战略启示。 关键词： 产业生命周期 竞争力 战略 一、产业生命周期与企业竞争力的组合 分析 产业是一个介于微观经济的细胞 (企业 )和宏观经济的整体 (国民经济 )之间的一个集合概念。关于产业生命周期的基本假设，就是一个产业或一个产业内部的一个环节都遵循 发展 的4 个基本阶段，即导入期、成

2、长期，成熟期和衰退期。产业生命周期的每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。 产业组合分析是将产业生命周期的不同阶段与某个具体产业的技术经济特征结合在一起，也就是将某个产业定位在矩阵中并加以 研究 分析的一个架构 (如表 1 所示 )。产业组合分析的目的，主要是描述某个产业在生命周期的不同阶段竞争力的来源。从策略分析的观点来看，产业组合分析对于企业把握不同阶段与不同环境条件下产 业的特殊需求，帮助企业在产业内重新定位，洞察产业演变规律和变动趋势，利用现有资源减少不利因素，具有重要意义。 二、与产业生命周期相适应的增强企业竞争力的策略 产业呈现出一种生命周期的演化趋势，决定了其存在的微观基础 企

3、业和技术，也有一个从生到死、由盛转衰的过程。企业生命周期同样可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。随着企业在市场中的竞争优势的不断增强，企业的规模和实力不断上升，同时新兴企业的崛起必然伴随着部分传统企业的没落，而没落的直接表现就是竞争优势的削弱。企业的技术生命周期和技术过程与组织 变革之间的相互作用，导致了企业生命周期的产生。随着企业从创业到成熟，其管理层次、幅度、组织成本逐渐增加，组织刚性逐步增强，企业文化也由开放式和风险承受型转为相对保守型，这就迫使企业对组织结构进行变革和重构。这种组织随着企业生命形态的变更而进行的演化也呈现出生命周期的形式。 企业在成长中不断面临瓶颈的制约，特别是在

4、两个阶段交替的时刻。经验表明，第一个瓶颈一般出现在企业成立的前三年，如果能够通过这个瓶颈，企业就会进入成长期。第二个瓶颈期一般出现在成长期末期，这个时期产业逐渐成熟，市场竞争日趋激烈。每个阶段临 界状态的转化叫战略转折，也叫危机点，包括危险和机会。如果能逾越这一点，突破这个极限，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。一些曾经被市场奉为典范的企业并没有经得起时间的考验，由于种种原因纷纷败走麦城。因此，不能满足于一个平台上的增长，而必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的 方法 ，是生命周期 理论赋予企业战略管理的启示。 表 1 产业 生命周期与竞争力的组合分析 导入阶

5、段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 客户战略 早期的客户可能会试用产品并接受某些不可靠性；需要解释产品特征 客户迅速增加；质量和可靠性非常重要；强化信用管理职能 大众市场；少量新产品或服务的试验；品牌转移 客户非常了解产品；主要根据价格选择产品 研发战略 新产品研发，建立技术能力，强调必要的、基本的功能，核心技术不够明确 核心技术初步形成，改进产品功能与质量，设计标准化 稳定现有产品，增加附加功能，着眼新产品、新技术开发 改进现有产品的外观；及时引入新产品，着眼解决新 产品引入中的技术 问题 产业链和竞争重点 垂直一体化；寻求目标市场；研发与生产尤其重要 垂直一体化；寻求市场主导地位；重视竞争对

6、手的反应；营销支出增加 垂直分离；维持市场份额很难；寻求降低成本 垂直分离；成本控制尤其重要 市场营销战略 高价格，但可能亏损 销售量和利润增加，价格可能下降；抢占主导市场 增加投资、增加分销商；加强售后服务和广告营销 价格竞争和低增长可能减少盈利，需要大幅度降低成本 市场特点 先驱厂商进入，市场需求不明 厂商数量增加，进入活跃，市场需求迅速增加，需求大于供给 市场需求饱和，生产能力大于市场需求，兼并频繁，厂商数量减少、规模扩大 市场需求减少，厂商转产或退出 竞争者战略 对新产品非常关注；尝试生产新产品 市场进入；试图模仿、革新和追加投资 竞争集中于广告，品牌和质量方面；产品变化少、产品本身差

7、异小 竞争主要集中于价格；某些企业退出该产业 资料来源：作者根据有关资料整理。 如果缺乏战略规划，企业很可能在经历成长之后，由于以下几个原因提早进入衰退期，一是缺乏战略性思维。随着资本源源不断地注入短期盈 利较大的某一产品，某一行业领域，企业容易被眼前的赢利机会所驱使，而丧失战略眼光。二是缺乏一种系统化的制度。刚刚创建的企业，往往缺乏明确的行为方针，系统的规章制度和健全的预算体系，除了家族式的创业主管以外，没有等级观念、没有组织系统图，企业往往表现出不稳定性，容易受挫折。三是缺乏 科学 化的授权体系。 一些企业根据产业生命周期的不同阶段，正确协调 学习 与模仿之间的关系，依次采取OEM， OD

8、M 和 OBM 的方式不断强化自己的竞争力，特别具有借鉴意义。 OEM(原始设备制造 )是转包合同的一种形式，这些企业为发达国家的跨国公司生产与组装约定规格的商品，跨国公司的主要目的是削减成本，而追赶型企业在此过程中学会了如何控制质量、选择设备以及工程和管理培训。 OEM 始于 20 世纪 60 年代，在服装、鞋类、自行车、缝纫机、汽车和个人 计算 机产业发展中被广泛采用。到 20 世纪 80 年代中期发展到后 一阶段 ODM(自行设计制造 )，追赶型企业自主设计产品，最后又发展到 OBM (用自己品牌的制造 )，追赶型企业推出了自己的品牌 (例如三星、宏基 )，从而与领先者并肩竞争，在上述的

9、每一个阶段，企业的技术能力必须与相应的营销能力相匹配 (如表 2 所示 )。 竞争力 -飞诺网 FENO. CN 值得注意的是，我国相当一部分产业，其生命周期的演变与产业的国际转移紧密相关。发达国家在不断创新产品的同时，把相对成熟的产品和产业依次向我国转移，我国则通过模仿和吸收发达国家的次新产品和技术取得跨越式的产业进步。加入 WTO 是 中国 经济融入全球经济具有战略意义的一步。随着经济全球化的推进，我国的产业必然成为世界产业链的一环，只有积极参与国际分工，主动吸收国外先进技术，加快外资的进入和技术转移的速度，才能够不断推动产业结构升级，缩短与先进国家的差距，实现 “后发优势 ”，提高产业和

10、企业的竞争力。 表 2 技术能力与营销能力之间的匹配关系 阶段 技术能力 市场地位 1 装配技术 被动进口拉动 基础生产 廉价劳动力 成熟产品 由买方分 销 2 增长过程变革 积极销售给国外买方 反向工程 以质量和成本为基础 3 全面的生产技术 先进的产品销售 过程创新 国际营销部门 产品设计 市场自我设计 4 研究与发展 产品营销推动 产品创新 以自己的品牌生产和销售 5 新领域的研发 退出自己品牌 研发与市场需求相结合 国内市场研究 先进的创新 独立的分销 资料来源： Joe Tidd and John Bessant(2002)， P62 在 学习 和模仿过程中，收集竞争者的相关创新信息

11、相对容易，将这些信息融入自己的创新过程则需要花费大量的资源和时间。根据对日本与韩国相关 企业 的调查，模仿创新的费用通常达到原开发费用的 70%，而且有时需要花费三年左右的时间才能成功。日韩企业在模仿过程中投入了大量的资源，改进企业的 教育 、培训和研发体系 (Joe Tidd and John Bessant， 2002，P67)， 20 世纪 80 年代对美国企业研发经理的大规模调查也证实了这一结论 (如表 3 所示 )。这些经理认为，学习竞争者创新最重要的方式是独立研发，反向工程及技术特许，这些方式与阅读出版物和专利 文献 相比，花费昂贵。事实上，真正有用的知识是不容易获得的。 表 3

12、大型美国企业学习竞争者创新方式的有效性评估 学习方式 均方差 学习方式 均方差 工艺 产品 工艺 产品 独立研发 4.76 5.00 出版物或公开的技术会议 4.07 4.07 反向工程 4.07 4.83 专利揭秘 3.88 4.01 许可证 4.58 4.62 向创新公司雇员咨询 3.64 3.64 雇佣竞争对手的员工 4.02 4.08 注： 1=完全无效； 7=非常有效 资料来源： Joe Tidd and John Bessant(2002)， P48 三、产业生命周期对企业竞争力的启示 1.根据产业生命周期变动 规律 适时调整竞争策略 一个产业的生命周期是通过该产业内企业的生命周期

13、体现出来的，而企业的生命周期又是通过企业所生产产品或提供服务的生命周期表现出来。从根本上讲，企业竞争力是组织中的积累性学识，特别是一组关于协调各种不同的生产技能和整合多种技术的学识(C K Prahalad and Gary Hamel， 1990)。它是企业在积累和学习如何 应用 不同资源和能力的长期过程中形成的，具有创造客户 价值、延展性，难以模仿等特性。产业生命周期机理表明，企业竞争力是动态 发展 的，首先，竞争力是一组先进技术和技能的组合，而技术是不断向前发展的。随着竞争的加剧和产业生命周期的演变，拥有核心技术能力的企业必须尽快更新自己的技术能力，以适应外部技术环境的要求。同时，竞争对

14、手的不断模仿和替代技术的不断出现，也促使企业不断更新自己的核心能力以保持竞争优势。其次，产业生命周期还会导致新的生产组织方式如 OEM 的产生，从而带来核心能力的 变迁。再次，生命周期的不同阶段，决定一个产业成功的关键因素不同，这要求与之匹配的企业核心能力也应不断调整，否则竞争优势就难以保持。为此，企业应根据产业生命周期的不同阶段采取有针对性的策略。 在导入期，企业在第一批创业者的努力之下通过发明，自主开发或者引进产品和技术的方式进入市场，但开发产品的应用 科学 与技术不成熟，产品的市场定位不明确。因此，产品研发策略基本上是采取所谓的创新导向，使新产品的功能，特性与现有产品具有 明显区别。此时

15、，市场上仅有少数几家甚至仅有一家厂商进行创新或研发，可能出现 “各自为政 ”的竞争状态，争取市场主导权、及早进入市场与申请专利是产业竞争的重点。 在成长期，产品逐渐为消费者所熟悉，技术和经营人才在企业强大吸引力的作用下从各方面汇集到企业中来，可以组织大批量生产以降低成本，建立广泛的分销渠道和销售网点，确保市场供给。企业应尽早形成产品系列并向相邻市场渗透，可以考虑进入国际市场开展跨国经营，也可以在国际市场通过战略联盟的形式实现核心能力的优势互补，争取把企业从一家国内企业发展成跨国公司。 在成 熟期，企业宜采用维持战略，并通过数额可观，稳定的现金流支持新的核心能力开发计划，在战略、组织结构、人员、

16、技术等方面为转向新领域做准备，力争平稳进行企业重组和再造，抓住时机通过转型、重组，再造和技术，制度、管理创新战略来推动企业及早进入新一轮的生命周期。 在衰退期，会有其他全新替代产品和技术产生。处于衰退期的产品，并不代表在市场已毫无地位，只不过由于替代产品的出现，迫使厂商采取不同的营销和竞争策略，如降低价格、改进产品外观。企业的重新定位与重新组织才是延续企业竞争力的根本措施。企业可以考虑采用撤退战略，保 留仍有可观现金流的业务为重组或开发新的核心能力提供支持，其他萎缩业务宜及早转让或退出，并用出售所得投入到新领域中去，尽快使产品更新换代。 2.谋求早期进入和领先一步的战略优势 大量的经验证明，进

17、入一个新市场的首家公司往往有最多的战略优势。例如，对处于成熟期产业的调查表明，首家进入一个产业的企业平均占有 29%的市场份额，最早跟随者的市场份额为 21%，较晚进入该市场的公司仅占有 15%的份额 (Richard Lynch， 2001， P106 P108)。尽管最早进入市场存在许多风险，能否取得成功，与企业将 技术优势转化为商业化产品或工艺的能力和反模仿的能力密切相关 (见表 4)，但早期进入对企业取得竞争优势具有难以替代的作用。迈克尔 波特认为，企业的竞争优势，与它是否能先知先觉、大胆行动，并运用这些可以产生竞争优势的条件有关，在许多产业中，行动快的企业，竞争优势可以持续数十年。

18、表 4 技术领先者和跟随者的竞争结果 技术领先者 技术跟随者 竞争赢家 Pilkington(浮法玻璃 ) 三菱 (VHS)IBM(个人 计算 机 ) 竞 争输家 EMI(扫描仪 )施乐(PC)DcHavilland(彗星 ) 柯达 (一分钟成像 ) 资料来源： Joe Tidd and John Besssnt(2002， P68) 更进一步，早期进入的优势还表现在以下几方面。第一，产业生命周期越来越短，并且大多数市场越来越以技术和竞争上的更大动荡为特征。在这种背景下，要求企业尽早发现并瞄准目标，近早将朝阳产业融入自己的战略，可以成为竞争优势的重要基础。第二，在被瓜分之前比瓜分之后更易于占领

19、市场。产业发展早期以较高的增长率吸引新进入者，在进入成熟期以后每一个企业 都为争夺市场份额而激烈竞争，市场份额的重新洗牌需要企业做出更多的努力。第三，在产业发展的早期阶段对于新的以及较大规模的 研究 与开发存在较多的机会。第四，领先一步有助于防止产品和工艺创新被其他企业模仿。通过持续不断的产品开发，企业得以建立品牌忠诚度和可信度，加速顾客的使用反馈以改进产品，获取学习曲线成本优势，可以随着生产的进行而降低单位成本，从而提高了模仿者的进入成本。 3顺应产业生命周期的特点调整创新的路径和 内容 生命周期 理论 表明，无论是产品还是工艺都具有生命周期。一般而言，越是接近上游的基本产业，例如钢铁，石油

20、化学、水泥、玻璃、化纤，它的寿命周期越长；越接近最终消费者的产品，如家用电器、个人计算机、移动电话等，其生命周期越短，越容易受企业外在环境的冲击和消费者偏好的 影响 。 产品生命周期 的不同阶段，所对应的创新重点不同。在产品的早期发展阶段，创新的重点在于迅速和频繁的产品创新，以及产品的延伸。同时，将产品设计与供应链上的采购、生产、营销各个环节联系起来，以简化流程，缩短新产品从创意到投入市场的周期。在产品发展的后期，产品设计、结构、功能已相对稳定，创新的重点通常集中于渐进式的改进以及持续的工艺创新。对单个产品及工艺技术来说，认识当前产品态势以及下一代产品的发展趋势非常关键，具有这种能力的企业有可能获得新的竞争优势。 4在现有核心产业衰退之前就要确立和培育接替产业 在生命周期短或波 动速度快的产业，企业竞争优势易于取得也易于丧失。企业必须采取求新求变的策略，关注整个生命周期长远发展的需要，才能实现可持续的竞争优势。有远见的企业家在其现有业务步入衰退以前，就开始布局投资下一波的产业，注意学习和培养新的能力，以备 在未来一波的产业到来时，成功地接入，从而延续企业的竞争力和寿命 。