1、国标公司上马 ERP 为何困难重重国标公司是一家垄断型国有大公司的下属企业，成立于 20 世纪 80 年代经过近 20 年的发展，已经成为一家在业界较有名气的电子制造企业，下设相对独立的 6 个按产品划分的制造分公司，3 个按区域划分的销售分公司，拥有员工500 余人。2002 年底新任老总接手国标公司，2003 年新年伊始，国标公司开始了资源整合、部门合并的改革。都说新官上任三把火，与前几任老总一样，改革刚开始被许多职工认为也许是新老总要树立权威的一个政治游戏，走走过场而已，然而接下来的实质进程并不是大家所想的那样。ERP 提上日程在部门完成合并重组之后，为进一步整合资源，提升管理水平，提高
2、工作效率，公司决定上马 ERP。这一举措让公司员工震动了好一会儿。对于一家被市科委认证的高科技企业，员工对 ERP 并不陌生，而正是因为对 ERP 不陌生，员工才对公司的决定感到陌生。因为上级集团是公司产品的最大和主要买家，公司产品从来都不愁没有市场，员工从来都没有想过 ERP 对自己企业有多大用处。再加上垄断行业带来的工作节奏缓慢、效率低下等习惯，以及基础管理不完备、不规范等情况在公司普遍存在，纸面传达信息好像已经足够满足工作需要了。因此，一些员工认为公司对 ERP 的需要程度十分令人怀疑部门领导和老总之间在这个问题上也存在不小的分歧。 “不是说 ERP 不好，而是太好了，就我们这种生产水平
3、根本是用不了” ，生产制造部李经理如是说。开始全面实施不过，公司的决定必须要执行。这也是国标公司的传统习惯。于是当公司最后决定上马 ERP 时，刚忙完部门改革和重组的企业，又开始了 ERP 的进程。新任老总不愧沉着、干练对 ERP 实施工作的安排缜密又不失灵活。先是请咨询公司的老师讲课，灌输 ERP 知识，统一各部门领导和员工的认识，接着结合公司实际，参考咨询专家的意见进行软件选型，最后进入实施。由于处于垄断行业，国标公司并不缺钱，花钱也显得尤为大方。讲师要请最好的，软件要选最好的，实施也要是最好的。请最好的讲师倒有可以评判的标准，选最好的软件却是相对而言的，只有实施成功了才是最好的。在一片争
4、论声中最后选择了一家业内著名的软件公司作为合作伙伴，开始进入到最艰苦的实施阶段。为提高实施效率，公司从信息、研发、生产、采购、仓储和财务等各部门抽调精兵强将与软件公司实施人员组成项目实施小组负责实施工作，由老总亲自挂帅成立领导小组负责全面领导监督。在老总的领导下，实施工作分两步进行，第一步是基础资料的准备，建立物料主文件；第二步是双管齐下，物流系统和生产系统同时实施。细节上由实施小组制订详细的实施计划，领导小组负责计划的落实和推进。一切安排妥当，实施工作似乎有条不紊了。在艰难中推进“闹哄哄的都不知道前期准备工作的效果怎样，只是感觉越往下去偏差越大，越难解决” ，为实施 ERP 新招聘的信息部成
5、经理这样表达他的感受。事实上，不仅前期的准备工作表现出了国标公司的浮躁，在实施中也同样有这样的表现。为充分利用现有资源，物料主文件一部分承袭原先分公司制度下财务软件中使用过的一部分通过新软件强大的引入功能将原先各分公司材料库中 Excel格式的材料编码导入系统，这样大大节省了工作量。但遗憾的是没有对这些基础资料作一次统一整理，为以后运行出现问题留下了隐患。承接项目的软件公司的软件产品提供了很好的接合性，财务方面基本没有作太大改动。物流管理系统的采购仓储部分，功能比较简单，员工很快就熟悉起来了。生产管理系统方面，实施遇到了前所未有的困难。因为国标公司的大部分工艺制造都已经外包，只剩下生产组装，而
6、且完全是粗放式生产，毫无标准工艺流程可言。改变现状又对习惯于粗放生产的生产工人和生产管理人员来说是无法想象的。因而在相关的基础数据取得上遇到人为的巨大阻力。主生产计划实施几乎不能进行，系统实施因此一度搁置。因为物流的实施已经基本完成可以投入运行，生产不能运行就会影响到采购。考虑到实施时间已近半年，系统实施已遭非议，并且年关逼近，正是应该出工作成果的时候。于是公司决定首先把采购、仓储系统投入运行，并先以手工录单暂渡难关，另一方面退而求其次，先进行物料需求计划，加紧 MRP 的实施。本以为退而求其次应该能将问题解决，但重新启动计划系统实施还是不如人愿。提前期的获得受到来自采购部门的强大阻力：“确定
7、了提前期那还要采购人员干什么” 、 “我们以前从来都不知道要提前多长时间” 、 “供应商没有确定的提前日期”，等等质疑和诘难摆在了实施人员的面前。加上主生产计划未能实施，生产方面不能提供准确的生产日期以及完工日期等信息，最后只好放弃提前期。这等于不考虑时间问题，也就完全失去了MRP 的意义。不过也罢，既然公司都决定这样做了，实施人员还能说什么，反正钱都赚到了。 “但这种快刀斩乱麻的粗放式实施必定是没有前途的” ，合作软件公司的实施负责人这样说道。不过接下来的问题就真的简单了，实施人员顿感轻松了许多。很快一切工作准备就绪，马上可以投入试运行。采购终于可以摆脱手工录单的痛苦和超大工作量。试运行非常
8、顺利，并没有出现什么大问题。采购部门反映减少了很多的工作量，上下一片喝采，老总也夸奖实施小组工作做得不错，实施工作圆满结束。一段时间后，问题出现了：负责采购的人员发现同一批买回来的原材料，不同的申请单竟是同样的东西，仓储人员也发现这个问题。但因为单据不同，员工不敢私自合并，只能分开运作，这样极大降低了工作效率。信息部迅速去查找原因，发现分公司制度下的运作管理中，相同材料的名称规格有不同表达，而这种情况又没有在建立物料主文件时加以考虑，结果同种材料不同编码，系统当然就不能识别了。慌乱中，公司又准备重新开始处理基础资料。而整个ERP 可以说也没有达到应有的效果，同许多企业一样差不多成了摆设，只落得个分解材料清单的功用，而这简单得连 Excel 也能完成。请回答下列问题：1、国标公司在实施 ERP 前企业的状况如何？2、在实施 ERP 前，新任老总有哪些准备措施？3、试分析国标公司 ERP 失败的原因。4、如果你是一个企业的老总，你认为如何才能使 ERP 实施成功？
