1、 ICS 03.120.10A 00中 华 人 民 共 和 国 国 家 标 准 化 指 导 性 技 术 文 件GB/Z 195792012代替 GB/Z 195792004卓越绩效评价准则实施指南Guidelines for the criteria of performance excellence20120309 发布 20120801 实施中 华 人 民 共 和 国 国 家 质 量 监 督 检 验 检 疫 总 局中 国 国 家 标 准 化 管 理 委 员 会 发 布GB/Z 19579-2012I 目 次前言引言1. 范围12规范性引用文件13术语和定义14实施指南141 领导142 战
2、略343 顾客与市场544 资源645 过程管理1046 测量、分析与改进1247 结果14附录 A（资料性附录）卓越绩效评价准则框架图与评分条款分值表17附录 B（资料性附录）卓越绩效评价从组织概述开始19附录 C（资料性附录）卓越绩效评价要素和评分指南20GB/Z 19579-2012II前 言本指导性技术文件依据 GB/T 1.12009 给出的规则起草。本指导性技术文件代替 GB/Z 195792004卓越绩效评价准则实施指南 。本指导性技术文件与GB/Z 195792004 相比主要变化如下：增强了对 GB/T 19580 标准系统性、逻辑性和理解要点的诠释。本指导性技术文件由国家质
3、量监督检验检疫总局提出。本指导性技术文件由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC 151）归口。本指导性技术文件起草单位：中国标准化研究院、中国质量协会、北京信息科技大学、厦门 ABB 开关有限公司、中国移动通信集团广东有限公司、海尔集团。本指导性技术文件主要起草人：龚晓明、田武、熊伟、刘宇、李钊、朱怀奇、杨学东。本指导性技术文件于 2004 年首次发布。GB/Z 19579-2012III引 言本指导性技术文件遵循 GB/T 195802012 卓越绩效评价准则国家标准的评价要求，借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过
4、程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面给出了卓越绩效评价准则的实施指南，有助于卓越绩效评价准则的使用者更好地理解和使用该标准。GB/T 195802012 卓越绩效评价准则详细规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；本指导性技术文件是组织实施卓越绩效评价准则配套的指导性技术文件，为组织理解和应用卓越绩效评价准则提供指南。本指导性技术文件的附录 A 为理解卓越绩效评价准则 4.1 至 4.7 七个条款及组织概述之间的关系提供了框架图及相关诠释，并给出了二十三个评分条款的分值表，以用于管理成熟度的定量评分。本指导性技术文件的附录 B 说明了将组织概述作为卓越绩效评价的开始的重要性，并
5、给出了组织概述所需包括的内容。本指导性技术文件的附录 C 说明了过程条款的四个评价要素和结果条款的四个评价要素，并分别给出了过程条款、结果条款的评分指南，同时给出了评分说明，为卓越绩效评价提供了操作性的指南。GB/Z 19579-20121卓越绩效评价准则实施指南1 范围本指导性技术文件给出了理解和应用 GB/T 19580-2012卓越绩效评价准则的指南。本指导性技术文件适用于追求卓越的各类组织，旨在指导组织提高其整体绩效和能力，并为组织自我评价和质量奖评价提供实施指南。2 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引
6、用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T 19000 质量管理体系 基础和术语GB/T 19580 卓越绩效评价准则3 术语和定义GB/T 19000 和 GB/T 19580 界定的术语和定义适用于本文件。4 实施指南组织的卓越绩效评价包括定性评价和定量评分，具体的评价指南参见附录 A、附录 B 和附录 C。4.1 领导4.1.1 提要本条款对组织的持续成功起着关键作用。其中，高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提，组织治理是组织持续成功的保障，而履行社会责任则是组织持续成功的必备条件。4.1.2 高层领导的作用本条款包括高层领导作用的要点：确定方向、双向沟通、营造环境
7、、质量责任、持续经营和绩效管理。a）确定方向是指确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观体现了组织未来的发展方向，也是组织文化的核心，并为战略和战略目标的制定设定前提。组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外部环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观，并率先垂范。 b）双向沟通的目的在于使全体员工及其他相关方对组织的发展方向和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动，在组织内部达成上下同心，在组织外部促进协同发展。组织可通过高层领导演讲、GB/Z 19579-20122座谈会、网站、报刊及文化体育活动等多种形式，与员工双向沟通；通过洽谈会、研讨会、外部网站等
8、形式与相关方双向沟通。组织应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。c）营造环境指营造一个包括诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。高层领导应通过组织文化建设，积极倡导诚信守法，鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动，提高快速反应能力，培育学习型组织和员工。d) 履行确保组织所提供产品和服务的质量安全的责任，引导组织承担质量安全主体责任。e）制定与组织经营发展的战略目标保持一致的品牌发展规划， 通过提高组织的产品质量和服务水平，推进组织的品牌建设，不断提高组织的品牌知名度、品牌美誉度、品牌形象和品牌忠诚度。f) 持续经营旨在实现基业常青。为推动和确保
9、持续经营，组织应培育和增强风险意识，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，提升应对动态的内外部环境的战略管理和运营管理能力，并重视培养组织未来的各层次领导者。g）绩效管理的最终目的是实现愿景和战略目标。高层领导应通过诸如战略研讨会、管理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式，定期评价组织的关键绩效指标，确定改进和创新的重点，促进组织将追求卓越付诸行动。4.1.3 组织治理本条款包括两项要点：完善组织治理体制所需要考虑的关键因素；对高层领导和治理机构成员的绩效评价：a) 组织治理所需考虑的关键因素包括：明确经营管理高层的经营责任、道德责任、法律责任等；明确治理体制中
10、各机构的财务责任，健全财务制度，规范会计行为；规定经营管理的透明性及信息披露的政策；确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围，包括：外部审计和相关服务不能来自相同或关联的机构；保护股东及其他相关方的利益，特别是中小股东的权益，以及员工、供方等的合法权益。b） 对高层领导和治理机构成员的绩效评价旨在建立激励和约束机制，并运用评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。评价方式可包括自评和上级、同事、下属评价以及相关方反馈等多视角的评价。4.1.4 社会责任4.1.4.1 提要组织在致力于自身发展的同时，还要积极主动地履行社会责任，以更具社会责任感的组织行为增强其竞争优势，致力于成为卓越
11、的企业公民。在“4.2 战略”和“4.5 过程管理”中，应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任。本条款包括三项要点：应承担的公共责任、应履行的道德行为和自愿开展的公益支持。4.1.4.2 公共责任公共责任是指组织对公众和社会所应承担的基本责任：a) 组织应评估在产品和服务质量责任、职业健康与安全、环境保护、能源节约和资源综合利用以及GB/Z 19579-20123公共卫生等方面的影响，并采取预防、控制和改进措施。b) 组织应采取社区调查、座谈等各种方式，主动预见公众对产品、服务和运营在上述各方面的隐忧，做出应对准备，如：应对公众对新建基础设施的环境安全隐忧，确保配套环境安全设施的同时设计、
12、同时施工、同时交付使用；应对公众对突发事件的隐忧，制定应急预案并在可行时定期演练。c) 组织应识别、获取在上述各方面的法律法规要求，并识别和评估相应的风险，建立遵循法律法规要求和应对相关风险的关键过程及绩效指标，包括预防、控制程序和改进方案，在确保满足法律法规要求的基础上持续改进，达到更高水平。4.1.4.3 道德行为道德行为是指组织在决策、行动以及与利益相关方之间的交往活动中，遵守道德准则和职业操守的表现。从高层领导到一般员工都应履行道德规范，并影响组织的利益相关方：a) 诚信是组织道德行为中的最基本准则。高层领导应率先垂范，在整个组织中倡导诚信、践行诚信，建立面对顾客、供方和社会各相关方的
13、信用体系。b) 组织应基于其使命、愿景和价值观，制定清晰明了的道德规范并定期沟通和强化；应建立用于促进和监测组织内部，与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中符合道德规范的关键过程及绩效指标。其绩效指标可以是：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数等。4.1.4.4 公益支持公益支持是组织超出法规和道德承诺之外的社会责任，是组织在资源条件许可的条件下，提升在社会责任方面的成熟度，成为卓越企业公民的表现机会和途径。公益领域的范围很广，可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益
14、活动，赢得公众口碑，提升社会形象。在公益支持活动中，高层领导应起模范作用，引导和带领广大员工做出自己的贡献。4.2 战略4.2.1 提要本条款着眼于组织未来发展的全局性战略分析、选择和部署。组织应通过战略制定，确立战略和战略目标；通过战略部署，使战略和战略目标具体化，转化为实施计划和关键绩效指标，并配置资源予以实施。4.2.2 战略制定4.2.2.1 提要战略制定是组织对其未来发展的谋划、决策过程。组织应基于使命、愿景和价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用预测、估计、选择和设想及其他方法分析和预见未来，确立战略和战略目标，获得持续发展和成功。本条款包括两项要点：“战略制
15、定过程”要求说明如何进行战略制定；“战略和战略目标”则要求说明所GB/Z 19579-20124制定的战略和战略目标。4.2.2.2 战略制定过程组织应确定其战略制定过程，并确保考虑内外部环境因素：a) 组织在确定其战略制定过程时应考虑：明确战略制定的主要步骤和工作计划，包括各步骤的职责分工、时间安排等；由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时可委托专业机构协助制定；可建立负责战略管理的委员会、跨职能小组以及指定归口协调部门；根据行业及产品特点，规定长、短期计划的时间区间，并通过战略制定工作计划，使之与战略制定过程协调对应。b) 组织在制定战略时，应考虑：GB/T19580 标准列出的关键因
16、素，并收集相关数据和信息； 采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如 PEST(政治、经济、社会文化、技术) 宏观环境分析、五力模型产业环境分析、SWOT(优势、劣势、机会和威胁 )分析以及 KSF(关键成功因素)分析、CBI(主要障碍性因素 )分析等。4.2.2.3 战略和战略目标组织应说明其战略和战略目标，以及如何应对、考虑相关要求：a) 在组织的战略和战略目标中： 战略和战略目标应与使命、愿景和价值观相一致；战略可围绕以下一项、多项或全部而建立：新产品、服务和市场；通过收购、受让等各种途径获得收入增长；资产剥离；新的合作伙伴关系和联盟；新的员工关系；满足社会或公共需求。应考虑潜在市场、竞
17、争对手、核心竞争力等方面可能发生的变化，在战略中准备相应的预案；战略目标是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。组织应确定实现战略目标的时间表及逐年的、量化的关键指标值。b) 组织应通过系统、周密的内外部环境分析和战略决策，使战略和战略目标能够应对、考虑以下要求：应对战略挑战和发挥战略优势，反映产品、服务、运营和商业模式方面的创新机会。其中，战略挑战是组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势是对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系，而核心竞争力指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力；均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以
18、及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等。4.2.3 战略部署4.2.3.1 提要组织应将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，并予以贯彻实施，同时应用这些关键绩效指标监测实施计划的进展情况，预测组织未来的绩效，以保持竞争优势。GB/Z 19579-20125本条款包括两项要点：制定与部署实施计划，使组织的战略和战略目标得以实施；针对组织的关键绩效指标，进行预测、对比，以便制定、跟踪、验证目标和计划。4.2.3.2 实施计划的制定与部署组织应制定实施计划，通过配置资源予以部署，并建立关键绩效指标系统监测其进展：a)
19、 组织应基于总体战略和相关业务战略，制定和部署各职能领域的战略实施计划，确定关键绩效指标，采用诸如目标管理或平衡计分卡等方法层层分解、细化，以实现战略目标；组织应适时分析、评估实际与计划的偏离，并考虑内外部环境的变化，对战略、战略目标及其实施计划进行调整并予以落实。b) 组织的主要长、短期实施计划应包括市场营销、技术、生产运营等方面的计划，反映在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。c) 组织可通过制定包括人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的长短期计划，获取和配置资源，以确保整体实施计划的实现。d)组织的关键绩效指标系统应协调一致，并对组织的协调一致性起强
20、化作用。应确保该指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方，如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品、部门及供方。4.2.3.3 绩效预测绩效预测指对未来的绩效或未来目标实现结果的估计，是一种关键的管理诊断和战略策划工具。其方法可包括定量和定性的预测方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。组织应根据 4.2.3.2 所确定的关键绩效指标，基于所收集的相关数据和信息，运用适宜的科学方法和工具，对长、短期计划期内的绩效进行预测；并将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较，以制定和验证自己的目标和计划。绩效预测时，可考虑计入因新创办或并购企业、市场
21、的拓展和转移、新的法律法规和标准要求以及在产品、服务和技术上的创新将导致的显著变化。通过绩效的预测和对比，能够帮助组织提高绩效预测能力，以便：更准确地描绘未来组织和主要竞争对手、标杆的绩效趋势，制定在竞争中领先的目标指标以及对策；更全面地评估其相对于竞争对手、标杆和自身目标的改进和变革的速率，以应对绩效差距，进行绩效改进和战略调控，确保实现所预测的绩效。4.3 顾客与市场4.3.1 提要本条款旨在增强组织在顾客与市场方面的持续经营能力，以推动组织追求卓越。组织应在识别、确定顾客的需求、期望和偏好基础上，建立顾客关系，增强顾客的满意和忠诚，提高市场占有率。4.3.2 顾客和市场的了解4.3.2.
22、1 提要顾客和市场的了解是顾客关系管理以及战略策划的先决条件。只有应用系统的方法，对当前及未来的顾客和市场的需求、期望及其偏好进行全面、动态的了解，才能持续地提供满足顾客需要的产品和服务，调整营销策略，建立和完善顾客关系，拓展新的市场。本条款包括两项要点：细分顾客和市场；了解各顾客群和细分市场的需求、期望和偏好。4.3.2.2 顾客和市场的细分GB/Z 19579-20126组织应识别、确定其目标顾客群和细分市场，同时将潜在顾客和市场考虑在内：a)组织应根据自身的战略优势，进行市场细分和定位，确定当前及未来的产品和服务所针对的目标顾客群和细分市场。细分的视角可包括：市场区域、销售渠道、顾客行业
23、、质量与价格等等。应根据组织的实际，考虑细分后顾客偏好的显著性，从关键的视角进行细分。b)组织在了解现有顾客和市场的同时，应根据其战略发展方向，关注包括竞争对手的顾客在内的潜在顾客和市场，收集竞争和市场情报，以拓展新的市场。4.3.2.3 顾客需求和期望的了解组织应建立了解顾客和市场的方法，识别和确定顾客的需求、期望和偏好，运用所收集的信息和反馈，并与时俱进，适应发展方向、业务需要及市场变化：a) 组织应通过问卷调查、顾客访谈和反馈等方法，了解不同顾客群的需求、期望和偏好，以及这些需求、期望和偏好的相对重要性或优先次序，重点考虑那些影响顾客偏好和重复购买的产品和服务特征，包括组织的产品和服务与
24、竞争对手相区别的特征，诸如质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客服务或技术支持等；应根据组织实际，考虑针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法，例如：对经销商和终端顾客采用不同的调查问卷。 b）组织应收集当前和以往顾客的相关信息和反馈，包括市场推广和销售信息、顾客满意和忠诚的数据、顾客赢得和流失的分析以及顾客投诉等，建立顾客档案或知识库，以用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程，并强化顾客导向、满足顾客需要和识别创新的机会。c)组织应定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之与发展方向和业务需要保持同步，并适应
25、市场的变化。4.3.3 顾客关系与顾客满意4.3.3.1 提要组织应基于对顾客和市场的了解，建立、维护和加强顾客关系，测量顾客满意和忠诚，并推动产品、服务和管理的改进，以留住现有顾客、获得新的顾客并开发新的商机。本条款包括两项要点：建立顾客关系；测量顾客满意和忠诚。4.3.3.2 顾客关系的建立组织应建立顾客关系，明确与顾客接触的主要渠道，有效、快速地处理顾客投诉，并与时俱进，使之适应发展方向和业务需要：a) 组织应针对不同顾客群建立差异化的顾客关系，包括与关键顾客建立合作伙伴或战略联盟关系，以赢得顾客，提高其满意度和忠诚度，增加重复购买的频次和获得积极的推荐。b) 组织应建立与顾客接触的主要渠道，如网站、展销会、登门拜访、订货会、电子商务、电话、传真等，以 便 于 顾 客 查 询 信 息 、 进 行 交 易 和 提 出 投 诉 ；确定每种渠道主要的顾客接触要求，即顾客对接触过程的要求，进而形成顾客服务的标准，并展开、落实到有关的人员和过程。c) 组织应确立顾客投诉处理过程以及相关职责，建立快速反应机制，确保投诉得到有效、快速的解决，例如向顾客承诺响应和（或）解决的时限并切实履行；应授权与顾客接触的第一位员工把问题处理好，恢复顾客因不满意而失去的对组织的信心，最大限度地减少顾客不满和业务流失；应积累和分析投诉信息，确定共性问题、根本原因及改进的重点，用于整个组织及合作伙伴的改进。
