1、发现利润区战略性企业设计为您带来明天的利润中信出版社前 言利润区是指为公司带来高额利润的经济活动领域。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。每个公司都在追求盈利，但很少有公司了解，利润区如何带来盈利，以及为什么能够带来盈利。本书的目的就是，通过引进一组新的观点，揭开盈利的奥秘。这些观点首次反映了那些极为成功的企业所使用的盈利模型。为了说明这些观点的有效性，我们的方法是介绍一组创新者的案例。他们的公司在获利方面已经取得显著的成功，即使面对激烈的竞争，也获得了不断增长的利润。在过去的 20 年中，这些创新者和他们的公司已经为
2、股东创造了超过7000 亿美元的市场价值。这相当于同期美国股市价值的 1/10 还多。每当机遇降临，这些公司和它们具有创意的领导人总是能够抓住机遇。由于具有创造持续优异业绩的能力可以超越经济周期、超越产品和技术周期，每个公司都能不断创新企业设计，使期经营活动总是利润区之内。本书第一部分向读者说明，为了领导一家公司进入利润区，应就什么是重要的东西有一种新的观念。那些市场份额、企业规模等旧的规则是不够充分的。必须引入新规则。第二章主要讨论最关键的要素以客户为中心的思维，这一要素解释了为什么高额利润得以产生。关注客户需求已经成为当今商界的“口头禅” 。然而不幸的是，这一口号的无处不在已经冲淡了它的基
3、本含义和有效性。很多企业称自己是客户导向的，但没有为实现这一理念而作出具体承诺和投入。第二章详细说明了，真正贯彻以客户为中心的思维是一项挑战，并为成功地实现这一理念设立了准则。那里的计论说明，对客户需求的战略性认识是每一个创新者的核心技能。第三章通过一组创新者们使用的利润模型，讨论盈利性的问题。在每一模型中，都有创造不寻常盈利水平的独特机制。这些盈利模型是当今商业领域的新词汇。第二部分的各章讨论了 12 家公司及其管理人的案例。这些管理人能够将自己的企业引入利润区，并在利润区停留较长的时期。介绍这些案例的目的并非重复人们熟知的历史和逸闻，或者表扬这些创新者的管理和领导技能。我们的目的是，研究他
4、们在产品市场和资本市场的成功，了解他们是如何做出深思熟虑的、清醒的和理性的企业设计方案。这些方案满足了客户不断发展的需要，从而使公停留在利润区以内。关于这些创新者的讨论分成三个层次，第一个层次的讨论是关于这些管理人在面对组织的惰性和危险的外在力量面前，所表现出的领导能力、勇气和远见。在第二个层次，我们主要讨论这些企业如何专注于它们决定进入的利润区。比如，通过发现具有高度创新和有效的方式，来获得显著的利润水平。每家公司都采用了一个或者几个基本盈利模型的组合。在第三个层次，这些案例的讨论侧重于企业设计的创新，即围绕客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等方面的具体措施。当利润区移动时
5、，案例中的每个公司都在上述四个方面有所调整。附录 3 是我们为本书中文版专写的新的内容。该部分介绍了某此中国企业是如何掌握以价值为驱动力的企业设计的艺术的。这一原理反映了经济重组中的最新进展，对中国读者来说还是相对较新的概念。联想公司和科龙公司的案例研究表明，当中国企业首先把客户放在最优先的位置，它们就能成功地与外国企业竞争。实际上，为了回应席卷中国市场的快速变革的步伐，很多企业家有着巨大的价值，对那些肩负着对国有企业进行改造的经理和官员们也有很大的帮助。在各章中，我们采用了三种尺度来描述企业设计的历史发展。首先，衡量所有公司取得成功的主要尺度是，它们为业主或股东创造的市场价值。所有能够创造长
6、期持续的、高于市场平均水平价值增长的企业，都值得钦佩和研究。为了限制人们的预期做出短期高速的影响，我们使用年度数据来度量企业的市场价值。于是，我们把不同时期的企业市场价值的变化作为“记分牌” 。我们使用的第二个尺度是，将这些公司所选择的各种企业设计列表。虽然企业设计包括了许多需要考虑的因素，但我们的分析侧重于四个重要方面：1）如何选择客户群；2）如何获取价值；3）如何实现产品或服务的差别化，如何实施战略控制；4）如何确定业务范围。我们的经验表明，这些方面的问题是一家公司需要做出的最关键的选择。为了了解案例中的这些公司所建立的复杂的经营系统，这四个方面的选择提供了一个极好的概括。每一条企业价值增
7、长曲线和每一个企业设计表格都有一个“注记”：过去的价值增长并不保证未来的成功，过去优异的企业设计并不意味着下一个设计也是正确的。这个注记提醒我们，只有公司做出了下一个正确的企业设计，企业价值的增长才能持续。我们采用的第三个尺度是，用市值与营业收入的比值来评价一个公司的企业设计。由于企业市值反映了对一家公司未来利润的预期，所以市值与营业收入的比值代表了未来价值与当前价值之比。较高的市值与营业收入比率（比如高于 1.5）表明该企业设计具有较高的盈利预期。较低的市值与营业收入比率则反映了人们对企业未来利润增长的疑虑。通过观察一个时期的比值变化，我们可以看到调整企业设计带来的盈利变化。如果公司进入了利
8、润区，这个比率就反映出企业市场地位的变化。在第二部分，每一章的结尾都有一个“问题清单” 。飞机驾驶员都知道操作清单的重要性。在每个航班之前，他们总要依次问自己同样的问题，以确保他们已经掌握每一个细节，确保航班安全。类似地，我们为企业设计列出了我们的问题清单，它为企业管理人提供了一组标准的问题。如果管理人希望自己做出的企业设计是有效的并能够带来利润，就必须对这张问题清单做出有说服力的回答。回答这些问题是一个挑战，但也是有意义的。案例中那些创新者的经验告诉我们，这些问题是如何重要和影响巨大。第三部分主要讨论将企业引入利润区时所面临的困难和挑战。第十四章概述了我们从这些创新者的经历和成就中得到的重要
9、启示。当今的企业环境具有越来越大的不确定性，有效地创新企业设计是必不可少的。企业怎样权衡风险与回报，如何从错误中恢复活力，如何付诸有效的行动，都将决定最终的成功。第三部分的结尾一章利润区手册，提供了一个“工具箱” ，或一种系统化的方法，去应用前面提到的观点。我们将利润区手册设计成一组“作业” ，迫使企业管理人循序渐进地解决那些关键的问题。利润区手册可以作为个人思考、管理人员计划会议、或公司计划流程的基础。这种系统化的方法是基于 12 个看来简单的问题。正确地回答这些问题，可以为企业提供一条进入本行业利润区的路径。解决这些问题是不容易的。如果容易，我们便不必钦佩那些成功者。我们可以向那些创新了自
10、己的企业，从而发现了本行业利润区的人们学习。今天的创新者已经出现，他们将创造另一个介绍的那些创新者们学习，他们采用或创造了自己的盈利模型。本书提供的架构和模型是一面透镜，我们可以从中看到他们的创新。我们将继续观察和了解这些正在出现的创新者。亚德里安J斯莱沃斯基大卫J莫里森劳伦斯H艾伯茨保罗G克利福德第一部分在变化的经营环境中取胜第一章 市价份额已经过时当今工商领域中的首要问题就是盈利。在你所处的行业中，哪里能让你赚钱？当今的利润区何在？明天的利润区将转移何处？利润区是你的“经济领域” ，你在此处能够赚钱。每家公司的目标都是：进入利润区，并在那里经营。你曾被告之如何进入利润区。比如， “获得很高
11、的市场份额，利润就会接踵而来” 。 “保持高增长率，利润也将增加。 ”作为一名管理人，你曾接受这样的教育，如何追求市场份额和追求增长，然后自动地走上企业成功之路。然而，这些从前的捷径已经成为迷途，上面布满陷阱、误导和死胡同。许多选择了市场份额和数量增长之路的大公司，结果没有获得预期的利润。市场份额是从前最重要的度量尺度，是指路的明灯，是以产品为中心的时代的罗盘。那时，公司关注的是改进它们的产品，取得规模经济效益。这种以产品为中心的思维导致了这样的战斗口号：“争取更多的市场份额，利润就会接踵而来” 。在过去的 10 年中，把市场份额作为最终目标和企业成功的保证的流行观念开始受到一些反例的侵蚀。我
12、们看一看 IBM、DEC、通用汽车、福特汽车、联合航空、美国钢铁、柯达、西尔斯货（Sears）和科马特超市（Kmart）的例子。它们全都在市场份额上处于领先地位，在本行业中数一数二。然而在 80 年代，所有这些市场份额的领先者们都发现，它们的的利润开始下降。市场份额的支配地位并没有阻止这种情况。当市场份额不能带来利润，股东的利益就开始受到损失。在 1985-1995 年间，尽管具有强有力的市场地位，这些市场份额领先者们的业绩明显低于 S&P500 股票指数。近来，一些这样的公司已经开始大幅度改变自己的企业设计（business design） 。他们开始转向利润，而不仅是市场份额，结果其市场价
13、值剧烈反弹。于是，其他一些市场份额的领袖们也开始反思自己早先的企业设计模式。当你考虑自己的企业时，可以这样问自己：我是努力争取市场份额，还是获取利润？我拥有的市场份额是带来了利润与活力，还是导致了亏损与停滞？有许许多多的企业拥有很高的市场份额，但盈利和股东价值很低。日本人在存储芯片市场上处于统治地位，美国航空公司（US Airwys）一度支配了美国东部的空运市场，飞利浦是消费电子产品的领袖。所有这些公司没有一个获得了明显的价值增长。这些并不是孤立的案例。同样的企业还有： A&P 公司在食品销售市场拥有很大份额。 英特尔在存储芯片市场拥有很大份额。 Wordperfect 在字处理软件市场拥有很
14、大份额。 DEC 在微型计算机市场拥有很大份额。 科马特在城市折扣商品市场拥有很大份额。每一家公司都在市场份额上获得了成功，但在利润方面损失惨重。面对上面这些不同行业的公司出现的这窘境，一个合理的反应是：什么原因造成了这种现象？许多公司只是希望盈利将会到来。这些企业的某些管理人员对此有所怀疑，但不愿把疑问摆到桌面展开讨论。他们怎么可能反对占有大量市场份额的信条呢？其他管理人员在私下里实话实说的时候，承认以往的利润不会再现，但他们不愿公开谈论这一事实，担心公开讨论会使企业的信心暴跌。英特尔是一个例外。在上面列出的公司中，正是英特尔敢于正面迎对这一问题。1985年，英特尔拥有很高的存储芯片市场分额
15、，但英特尔的管理人员认识到它的市场地位是没有前途和价值的，无法带来盈利。80 年代的那种竞争已经结束，该是进行下一个企业设计的时候了。像英特尔这样的公司迫使我们努力思考或用一种全新的方式思考，市场份额是否能够“预报”盈利。一、争取数量增长，还是价值增长？“要进入高增长的市场。 ”在旧经济秩序和强调市场份额的时代，数量增长是企业成功的保证。我们被告之的目标就是增长。水涨船高。这样会给所有的人带来利润，包括追求市场份额的后来者、企业设计不当的公司和管理不善的公司。一位管理人概括了这种经典的观念：“数量增长能够解决所有的管理问题。即使我们管理不善，销售收入的上升会弥补我们的错误。 ”这一观念已经开始
16、动摇。整个行业的增长和公司市值的增长不再一对一地相关。在个人电脑、消费电子、电信和软件等快速成长的行业中，都有大量最终导致亏损的公司。另一方面，没有增长或低增长的行业却产生了一些世界上最成功的企业。可口可乐公司在低增长的饮料行业取得了巨大的价值增长。同样，通用电气在低增长的制造业、斯沃琪公司(Swatch)在低增长的制表业也取得了巨大的价值增长。在新的经济秩序下，旧秩序中的两个最有价值的观念市场份额和数量增长，已经成为最危险的观念。为了恰当且安全地应用这些观念，你必须了解行业当中出现的无利润区。二、无利润区企业往往习惯于仅仅靠一个广告便可以抬高产品的价格。过去，在竞争激烈的市场，竞争对手相对较
17、少，客户没有什么权利。然而在过去的 20 年中，工业技术的改进、企业设计的创新、全球竞争的激化、信息技术的巨大进步，已经大大改变了游戏规则。面对激烈的竞争，很多行业里的公司通过提高效率带来收益，以降价来扩大市场份额。同时，客户更加容易获取信息，他们可以方便地发现最好的交易和最有利的价格。这种情况迫使所有参与竞争或者降低价格，或者把客户推向产品价格更低的竞争对手。这就产生了无利润区（No-profit zones） 。从前的规矩是：干什么行业都赚钱，市场份额的垄断者赚最多的钱。当然总有一两个例外，比如农业或铁路客运业，但这样的例子相当稀少。在过去的 10 年中，这个规矩改变了。今天，到处都是无利
18、润区，而且还在扩大。经济地图上无利润区的版块越来越多，越来越大。无利润区有各种形式：可以是价值链的一段，如计算机的销售业务；可以是客户服务门市部，比如美国补助医疗诊所或碳酸饮料食品店；可以是整个行业，比如环境控制；可以是个别的用户，比如沃尔马特或其他大型的公司客户；也可以是整个企业的动作模式，比如中心辐射式空运系统或集成化钢铁厂。无利润区是企业的“黑洞” 。在自然界的黑洞，光线被吸入不再复出。在经济黑洞，资金投入之后，不会产生利润。与人们的愿望相反，对市场份额的的热切追求正可能是经济中无利润区的最大根源。假设在一个行业中有 10 个供应商。根据定义，它们的市场份额加起来应当是 100%。假设它
19、们的战略目标都是增加自己的市场份额，而且越多越好。把它们 5 年的市场份额目标加起来，可能是 150%170%。这当然是不可能的，也是没有意义的。但即使你明知这一点，这种事情也正在你的身边发生，可能正是发生在你所在的行业或你自己的公司。对市场份额的奋力追求和用户力量的增强使得很多经营活动和产品的利润下降，甚至使整个行业的利润率下降。越来越多的无利润区产生了。而且，许多公司在继续推行市场份额和数量增长战略，谋略在一块正在缩小的蛋糕上吃到更大的一个部分。一家设备制造商的高层管理人早在市场份额时代，当市场份额信条统治人们的思维和工商媒体的时候，就充分看透了这一观念的短视。他说：“我们全者关注市场份额
20、，一点一点地追求。或者是自己的市场份额，或者是竞争对手的份额。或者是这个季度的份额，或者是去年同一季度份额。我们关注市场份额的每一个百分点的变化，或者一个百分点的几分之一，不论是增加还是减少。 ”“不仅我们的管理层关心市场份额，竞争对手的管理层也关心市场份额。期刊杂志跟踪报道我们行业的市场份额变动。我们都像关心 NBA 球员的积分一样关心市场份额的变动。 ”对市场份额的热切追求常常是以牺牲企业设计的创新为代价的。然而，在无利润区充当市场份额的垄断者或者企业设计错误的市场份额领先者，往往预示着灾祸，而不是幸事。三、错误的企业设计之下的增长将更快地侵蚀公司价值容易理解，在无利润区的市场份额和增长是
21、一个陷阱。但难于理解的是，在一个繁荣的行业里增长同样可能是危险的。增长是重要的，但更重要的是如何实现增长。增长的危险表现在三个方面。首先，在错误的企业设计之下的高速增长可以更快地侵蚀公司价值。我们可以看到在当今如此之多高技术行业、高增长行业中发生的价值流失。增长是吸引人的，但增长具有很大的风险，尤其是在企业设计错误的情况之下。第二，高速增长更加难于管理。脱离现实的高速增长带来的快感也伴随着这种增长带来的对管理的挑战。一位航天工作的企业管理人这样解释：“领导一个处于夕阳行业的公司是困难的。但是，精明地管理一个高速增长行业的公司更加困难。你总是被诱使去建立过剩的生产能力，增加基础设施，增加人手，以
22、及许多固定的费用。当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无利润区，带来的只是一片亏损。这种情况将极大地损害股东的价值。上述情况在工商业一直发生着，循环往复。 ”当公司高速增长，将其企业设计延伸到一个从前并未打算包括的客户群的时候，将会带来增长的第三个方面的问题。为了抓住新的客户群，企业被迫降低价格，把经营范围扩大到自己不是有优势的领域。这些活动必然减少盈利，结果导致了又一个无利润区。无利润区每天都在出现。原先有价值的经营活动变得无利润可图。价值转移到一些对客户更重要的领域，那里才有利可图。昨天的利润区正在更快变成今天的无利润区。四、创新者在过去的 10 年，涌现了这样一些企业领导人，他们洞察到
23、（或在直觉上认识到）游戏规则正在发生变化。相对于全待业和市场份额垄断者的业绩，他们的企业价值增长十分显著。这些创新者（reinventors）的思路与方法很特别，他们看问题的方法与众不同，他们采取了不同的行动。他们从客户开始，倒着思考问题。他们从利润的问题开始（比如，在何处可以赚钱？） ，倒推自己的问题。他们一直关注着利润区如何变动。利润区今天位于何处？明天将移向哪里？这些创新者先于其他企业 10 年认识到，经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额转向新的、以客户和利润为中心。他们并不孤立，资本市场也看到情况正在变化。市场调低了旧秩序中市场份额领先的公司的股票价格，将资金引向创新者的公司。
24、旧秩序的公司注重市场份额和昨天的利润区，新秩序的公司每 5 年就创新他们的企业设计，更加靠近客户，进入新的利润区。数千亿美元的资金从昨天利润区中的企业，流向发现或创造明天利润区的企业。五、市场份额并未“死亡”具有讽刺意义的是，创新者都为自己的公司带来了很高的市场份额，而他们关于市场份额的思考方法与常规方式截然不同。常规的市场份额观念是：1获得市场份额。2利润将随之而来。创新者的观念是：1客户最看重什么？2在何处可以获利？3如何在该处获得市场份额？上面两个序列的判别反映了不同的思考方式。常规的方法是以市场份额为中心的，而创新者的方法是以客户和利润为中心的。了解创新者如何获得持续的价值增长，可以帮
25、助我们掌握一种不同的思考方式。你将得到一个完整的战略和策略的行动步骤，这些步骤可以用来在你的行业在创造另一个利润区。这些创新者的经历可以帮助你了解： 处于利润率下降行业中的制造商，如何对从前通用电气式的企业设计进行调整与创新，以重建一条利润增长之路？ 在一个似乎是无利润区的行业，尼古拉斯哈耶克为斯沃琪公司带来了 20%的年利润增长业绩。哈耶克采用的企业设计原则是什么？ 可口可乐的公司价值从 100 亿美元增长到 1500 亿美元，创造这一业绩的企业设计上的三个变化是什么？ 在不到 10 年中，迪斯尼公司的利润从 1 亿美元增长到 30 亿美元，带来这一业绩的两个盈利模型是什么？ 在过去的 20
26、 年中，英特尔如何不断创新企业设计，使其公司价值从 30 亿美元增长到 1000 亿美元？本书的第二部分将回答上述问题，并提供一些启示，说明那些创新者如何有序地作出以客户和利润为中心的企业设计，为股东带来价值。每个案例都强调了企业领导人面对战略上和组织上的挑战，以及他们的创新举措。与其他领域的创新者一样，这些企业的领导人能够看到其他人无法看到或不愿看见的事实。你可以通过他们的经验来学会如何认识和处理这些问题。六、企业设计的创新上面列出的每个问题都涉及到，一个行业中的大型公司如何进行重新定位，如何确定自己的经营方式？也就是说，如何创新自己的企业设计？我们都直观地知道企业设计是什么，但准确地定义企
27、业设计将有助于我们明确其重要的战略要素。一个公司的企业设计包括四个方面的战略要素：1）客户群的选择；2）价值的获取；3）战略控制；4）业务范围。公司要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致。企业设计必须追寻利润区。同时，必须检验上述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的和相互促进的。企业设计中的“客户选择”是指，确定公司所选择的目标客户群。根据自己的特长，公司有机会在客户群体中选择和区分最适合它的、或最有能力提供服务的客户。当价值转移到一个新的客户群或一个新的客户子群的时候，企业可能改变它的目标客户群。对一家公司来说，这可能是一个痛苦的变化。改变目标客户群是一家公司最困难
28、的决策之一。但这是关键的一步。你需要问自己， “我选择谁作为我的客户？我不再将谁作为我的客户？”企业设计中的“价值获取”是指公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报？传统的方式是，企业通过出售产品和收取服务费来获取价值。以产品为中心的思维将自己限制在这种获取价值的传统方式上。今天，创新者的公司采取比从前更加广泛的获取价值的方式：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营，以及许多其他方式。创新者以高度创新的方式向客户提供价值而得到回报。企业设计的“战略控制”是指公司保护自己的利润流的能力。这里要回答这样的问题：客户为什么应向我们购买？为什么客户必须向我们购
29、买？为了实现一个企业的战略控制，至少有 10 种不同的方式（见第三章） 。对一项成功的企业设计创新来说，战略控制的力度是一个关键因素。企业设计中的“业务范围”是指，公司从事的经营活动、提供的产品和服务。公司总是在扩大或缩小这个范围。企业设计的重要问题是：“我在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制？”表 1.1 说明了一家公司设计中的四个方面的战略要素。每一方面的要素都与其他方面的要素相联系。例如，我选择哪些客户，部分地取决于哪些客户可以让我获利。我如何获利，部分地取决于我的业务范围。关于产品差别化和战略控制的决策，取决于客户是谁，以及企业有能力提供的业务
30、范围。关于业务范围的决策，应当适应于向哪些客户提供服务，如何创造利润，以及如何实施战略控制。表 1.1 企业设计的要素要 素 要解决的问题 具 体 内 容1客户选择 我希望对哪些客房提供服务？我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？2价值获取 我将如何获得盈利？ 如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为我的利润？我采用什么盈利模型？3产品差别化/战略控制我将如何保护利润流？为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户，或竞争对手力量？4业务范围 我将从事何种经营活动？我希望向客户提供何种产品、服务、各解决
31、方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我打算将哪些业务进行分包、外购、或者与其他公司协作生产？如果这些选择适合于客户的偏好，并且具有内在的一致性，以及相互的增强效应，就能够形成一个强有力的企业设计。创新者们通过他们的选择，已经作出了极其优异的企业设计。伟大的企业设计就象伟大的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是超级工程技术和伟大想象力的结合。类似地，伟大的企业设计是对客户和利润的完美认识（非直觉的东西） ，和战略想象力的结合。创新者们独特的技能就是战略想象力：不断推翻已有的假设，发掘新的可能，做出更有灵感的选择。为了确保长期的可行性，一家公司的企业设计必须在客户需求和偏好变化之时进行调整，在价值从当前的企业设计转移出去时进行创新。正像产品可以在技术上过时一样，企业设计也会在经济上过时。随着时间的流逝，由于企业经营的竞争性，大多数企业设计可能不再带
