1、目 录丛书序 .1前言 .3第一部分 人力资源管理咨询总论 .5第一章 人力资源管理咨询的目的和意义 .5第一节 人力资源管理咨询绝对现场 .5第二节 人力资源管理咨询的作用 .11第二章 中小企业人力资源管理咨询 .21第一节 中小企业人力资源管理特点 .21第二节 中小企业人力资源管理的典型问题 .25第三节 中小企业人力资源管理咨询经验 .36第三章 国有企业人力资源管理咨询 .38第一节 国有企业人力资源管理特点 .38第二节 国有企业人力资源管理典型问题 .41第三节 国有企业人力资源管理咨询经验 .58第四章 高科技企业人力资源管理咨询 .61第一节 高科技企业人力资源管理特点 .
2、61第二节 高科技企业人力资源管理的典型问题 .68第三节 高科技企业人力资源管理咨询经验 .75第二部分 人力资源管理咨询程序 .77第五章 项目初期 .78第六章 项目中期 .88第一节 客户介绍情况 .88第二节 二手资料收集与消化 .91第三节 访谈与问卷调查 .94第四节 人力资源管理诊断与建议报告 .121第五节 人力资源管理方案与制度的编制 .122第七章 项目尾期 .124第一节 方案提交与培训 .124第二节 方案实施准备 .128第三节 方案实施 .129第四节 变革管理 .129第三部分 人力资源管理咨询的典型方法 .133第八章 工作分析 .133第一节 工作分析的发展
3、 .133第二节 工作分析的方法 .135第三节 工作分析的一般程序 .146第九章 薪酬体系设计 .148第一节 薪酬体系设计思路 .148第二节 薪酬体系设计工具 .149第三节 岗位评价实例 .167第十章 考评体系设计 .173第一节 考评体系设计思路 .173第二节 考评主体设计 .173第三节 考评内容设计 .182第四部分 人力资源管理咨询全景案例 .187第十一章 项目建议书 .188第十二章 内部信息收集 .195第一节 内部访谈 .195第二节 问卷调查 .225丛书序随着我们经济体制的转型，企业的运营体制和管理模式都相应地发生了巨大的变化。在这种变革的条件下，如何使企业走
4、向成功成为企业面对的最大问题。由于企业自身资源的限制，很多企业无法面对巨变的环境做出相应的对策。管理咨询行业就是在这样的条件下应运而生，并且不断的蓬勃发展。企业间的竞争日趋激烈，企业自身情况十分复杂，这给正在成长中的咨询从业者提出严峻的考验。充实企业管理者和管理咨询从业者的头脑势在必行。然而，面对五花八门的各种管理书籍，各种各样的理论与方法令人眼花缭乱。在咨询实践过程中，往往需要“博览群书” ，才能找到自己需要的东西。我们迫切地感到需要一套在咨询中能起到指导作用的工具包，具有灵活易懂，简便易用等特点，能够随时帮我们解决客户遇到的问题。目前流行一些的管理咨询工具书从不同的角度对咨询的各方面进行了
5、阐释，但是，缺少一部全面地、系统地描述管理咨询的强大工具。恰逢其时，国内咨询业的先行者与领导者北大纵横管理咨询公司凭借多年管理咨询经验，在强大的咨询力量与学术力量的支持下，编写了这套北大纵横管理咨询丛书 。北大纵横管理咨询公司以国内最知名的商学院北大光华管理学院为背景，以光华管理学院老中青三代教授组成的顾问委员会为依托，以一批拥有多年管理咨询实践经验的咨询师为基础，既了解管理领域最前沿的动态，又掌握大量第一手的时间经验，可谓实力雄厚。本套丛书的编写得到了顾问委员会和大批咨询师的积极参与和支持。参与本次编撰的人员均来自管理咨询经验丰富的优秀咨询师，他们能够切实地把握读者与客户的最深层次的需求，并
6、且能用自己的经验与智慧解决读者与客户的疑惑与难题。这套丛书的特点，就是简便易用，具有较强的实用性。书中没有复杂的令人咀嚼的高深理论，读者不必为研究专业术语而煞费苦心。这套丛书将读者的精力从学术研究中解放出来，投入到如何结合生动翔实的案例灵活地运用书中提供的强有力的工具。书中给出的工具大多数是经验丰富的咨询师在实践中应用和验证过的，具有极强的实用价值。如何规划并实施战略，如何帮助企业进行人力资源设计，如何在咨询中最有效率的解决问题，在读过本套丛书后，这些问题都会迎刃而解。诚然，本套丛书中主要内容是针对咨询从业人员如何更有效率的开展咨询工作，是咨询师们提高理论素养和增加实践经验的好帮手。然而，它的
7、读者并不仅仅局限于此。任何致力于挑战企业变革，促进企业成长的管理者，都将视本套丛书为不可多得的“秘籍” 。这套丛书的内容并非涵盖了企业管理咨询的每一个角落。但是无疑，书中的观点都是精心提炼而成的。很多观点并非第一次出现在读者面前，但是，如果想从浩如烟海的图书中找到本套丛书所提供的观点，是需要大量的时间与精力的。无疑，本丛书是企业管理者与咨询从业人员提高效率的一样法宝。本套丛书第一阶段从 2002 年 8 月 15 日开始，到 2002 年 9 月 15 日截止，第一阶段首先出版从书中的三本：在中国做管理咨询 、 战略咨询理论、工具、案例 、 人力资源咨询理论、工具、案例 。每本书约 20 万字
8、左右。随后准备每年完成 12 本左右，预计在 3 年内完成整部丛书的编写。丛书内容涉及针对不同行业、企业内部不同职能的咨询方法与理论，还包括针对咨询公司本身的管理与咨询从业者素质的培养等方面的内容。届时，本丛书将成为管理咨询领域最全面，最权威的工具书。前言面临市场竞争的日益加剧以及人们知识水平的不断提高，如何提高组织中员工的工作效率，提高组织的竞争力，增强员工的满意度是人力资源管理者面对的重要问题。然而我国合格的人力资源管理从业人员数量无法满足人才市场的需求，即使是在经济比较发达的几个城市也是如此，更不用提经济比较落后地区的状况了。组织没有人事部门、寥寥几个人事管理者也常是半路出道身兼数职的现
9、象比比皆是，人力资源管理体系的重建是许多组织面临的重要和紧迫任务，落后者将逐渐受到来自市场的挑战，渐渐的只能望优秀企业之项背了。作为人力资源管理咨询的从业者的一个深深体会是我国的组织迫切需要提高人力资源管理水平，这是任何一个有社会责任感的咨询人士都会发出的感慨，除非你想退出游戏，否则就必须尊守游戏规则，而游戏规则之一就是提高人力资源管理层次。在当前，人力资源管理咨询是解决组织面临的人力资源管理问题的一个重要办法，另外一个不太成熟的办法则是人力资源管理外包。人力资源管理咨询业务在短短的几年内已经发展的相当规范，组织通过接受这种规范的服务，可以系统的发现管理尤其是人力资源管理体系中存在的缺陷，现代
10、的人力资源管理已经被提高到组织的战略地位上了，这种专业的人力资源管理工作我国的许多组织内部是一时无法完成的，人力资源管理咨询服务应运而生。通过人力资源管理咨询，组织不仅能够建立符合自身战略、文化等特点的人力资源管理体系，而且可以培养几个内部的人力资源管理人员，逐渐具有自我造血功能。虽然人力资源管理咨询在国内经过近十年的发展，已经有专业的管理咨询公司能够提供规范的服务，但是仍然有许多公司在摸索中前进。如何提高人力资源管理咨询项目的成效是每一位人力资源管理咨询师以及有志于人力资源管理的人士都在思考的问题，希望能够获得什么启发，然而现在的图书网络等资源中很难发现合适的参考书。有的多是译著，并不十分符
11、合国内的实际，或者是笼统的介绍，读者得不到深刻的细致的了解，目前尚未有系统地介绍我国人力资源管理咨询程序和工具方面的书籍，正是在这样的背景下，本书诞生了。本书首次进入这一领域，披露了咨询公司进行人力资源管理咨询的工作内容和技能，内容包括各种组织的人力资源管理问题诊断、咨询项目经验、人力资源管理咨询工作程序和分析工具，并介绍了大量的咨询案例。全书分为四个部分，第一部分包括第一章至第四章，通过实际案例分析介绍不同组织的人力资源管理特征和人力资源管理咨询项目经验。第二部分包括第五章至第七章，详细的描述了人力资源管理咨询项目的运作过程。第三部分包括第八章至第十一章，介绍人力资源管理咨询项目运作过程中常
12、用的几个工具。第四部分包括第十二章至第十七章，全面介绍一个人力资源管理咨询项目案例。本书目的是通过深入介绍人力资源管理咨询工作，使读者了解和学习人力资源管理的工作技能和咨询方法。本书特点是强调实践性和可操作性，列举了大量的案例，充分体现现代人力资源管理理论和实践的发展，对企业管理人员、管理咨询人员具有参考价值。本书以企业中高层管理人员、管理咨询从业者为阅读对象，可以作为职业人士从事人力资源管理实践的指导参考书。在本书编写过程中得到了许多同事的大力支持，如北大纵横高级咨询师陈江、项目经理张飞、李强等，他们提出了许多宝贵的意见，特别表示感谢！由于本人水平有限，不正之处难免，真诚的恳请广大读者指正。
13、著者2002 年 10 月第一部分 人力资源管理咨询总论本部分将通过对人力资源管理咨询项目丰富经验加以总结，在此基础上对我国管理咨询市场上目前人力资源管理咨询项目的特征进行阐述：第一章首先从一个具体的人力资源管理咨询项目引入，总体介绍了我国的企业或其他组织的人力资源管理现状，遇到的人力资源管理问题以及寻求人力资源管理咨询的目的，通过人力资源管理咨询达到的结果给组织发展的意义。第二章具体介绍中小企业企业或组织人力资源管理咨询项目的特点，内容包括中小企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结。第三章具体介绍国有企业或组织人力资源管理咨询项目的特点，内容包括国有企业的人力资源管
14、理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结。第四则从高科技企业组织的角度来阐述相应的人力资源管理咨询项目的特点，内容包括中小企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结。第一章 人力资源管理咨询的目的和意义第一节 人力资源管理咨询绝对现场一、人力资源管理咨询绝对现场2001 年 6 月 15 日下午 2 点，南方某经济特区的一个上市公司的会议室里，高层领导正在举行一个会议，这是人力资源管理咨询项目的诊断和建议报告汇报会。一个星期以前各位参会者收到会议通知，会议预定时间 2 个小时。40 多平米的会议室里，会议圆桌的一边依次坐着办公室主任刘先生、董事会秘书陈先生、副总经
15、理刘先生、总经理范先生、副总经理戚女士。对面是北大纵横人力资源管理咨询项目组的 5 位同事，包括 1 位项目助理和 3 位咨询顾问，一位项目经理。与会者都准备的比较充分，笔记本打开，随时准备记录，两位副总也带上了眼镜。会议桌弧形正前方荧幕上是数字投影仪投射过来的幻灯片（图 1-1） ，项目经理站立在弧形桌边，右手拿着激光笔，左手准备控制笔记本电脑进行幻灯片放映。xx股 份 有 限 公 司人 力 资 源 管 理 诊 断 与 建 议 报 告二 零 零 一 年 六 月图 1-1项目经理是会议的汇报者，打开第一页，他显得有些激动，毕竟从项目组入住企业开始，近20 天辛勤劳动的结果可以展示给客户。他也格
16、外精神，跟过去的汇报一样，他照例中午洗了个澡，深蓝色领带在白色衬衫和深蓝色西装之间衬托出职业咨询师的风格，看上去似乎对着装颇有研究。实际上他更自信，因为汇报中的主要内容已经在两天前跟主要领导有过沟通。简短全面的回顾了这么多天我们的工作内容后（图 1-2） ，项目经理带领大家进入正题。项 目 进 程05/29-06/3 06/4-06/806/9-06/1006/1-06/14资 料 搜 集 、消 化内 部 研 讨外 部 调 研内 部 研 讨 建 议 报 告 汇报资 料 收 集 阶 段员 工 访 谈 ： 18人 次 ； 中 层 访 谈 ： 20人 次 ；高 层 （ 包 括 下 属 公 司 ） 访
17、 谈 ： 6人 次 ， 电 话访 谈 ： 12人 次 ； 外 部 访 谈 ： 4人 次 撰 写 报 告个 别 访 谈 ： 5人 次 ；外 部 访 谈 ： 3人 次 汇 报06/15个 别 访 谈撰 写 报 告06/14报 告 形 成内 部 汇 报员 工 访 谈资 料 搜 集外 部 调 研图 1-2他先介绍本次汇报的主要内容结构安排（图 1-3） ，以及大致所需要的时间。解 决 方 案导 读根 源 探 究问 题 呈 现综 述综 述总 部总 部A公 司公 司B公 司公 司C公 司公 司D公 司公 司图 1-3由于这家公司包括两家子公司和两家分公司，第一部分问题呈现的结构安排很自然，报告的内容是按照
18、提出问题事实现象，然后做出原因分析后，再提出解决建议的思路进行的。第一部分的问题提出是通过项目组掌握的大量的员工访谈结果和调查表统计分析以及公司文字等资料得到的。第二部分的根源探究和第三部分的解决方案则是项目组知识的结晶。在根源探究介绍到最后部分，项目经理对分析的问题进行了总结（图 1-4） ， 总 结 ： 目 前 人 力 资 源 管 理 急 待 解 决 三 大 矛 盾激 励 与 贡 献 大 小 不 匹 配发 展 战 略 与 人 力 资 源 管理 不 匹 配 个 人 的 贡 献 、 能 力 和 努力 程 度 没 有 通 过 报 酬 等激 励 措 施 合 理 体 现 出 来人 力 资 源 管 理
19、 没 有 与 公司 发 展 的 战 略 目 标 充 分结 合 完 善 考 核 激 励体 系人 力 资 源 规 划公 司 发 展 与 员 工 发 展 不匹 配 公 司 不 断 发 展 ， 员 工 自身 却 进 步 较 慢 加 强 培 训 与 职业 生 涯 规 划矛 盾 表 现 解 决 方 案图 1-4“实际上我们公司的人力资源管理继续解决三个主要矛盾：发展战略与人力资源管理的不匹配、激励与贡献大小的不匹配、公司发展与员工发展的不匹配” 。他对每一个矛盾进行着充分的解释，并不时的翻回问题呈现部分，比如在讲解“公司发展与员工发展不匹配”的矛盾中，其中公司现有的职称评定体系不够合理，而且职称体系在工资
20、体系中体现又不尽合理，导致公司的激励不足，有许多员工也感到像已经发展到尽头似的（图 1-5） 。内 在 激 励 ： 手 段 缺 乏 且 标 准 不 合 理 ； 其 中 职 称 评 定 过于 重 视 进 厂 时 的 学 历 ， 员 工 抱 怨 较 多参 与 管 理参 与 管 理决 策 权决 策 权承 担 更 大 的 责 任承 担 更 大 的 责 任升 迁 机 会升 迁 机 会涉 外 机 会涉 外 机 会挑 战 性 的 工 作挑 战 性 的 工 作领 导 肯 定 /社 会 认 可领 导 肯 定 社 会 认 可各 种 荣 誉 各 种 荣 誉内 在 激 励 方 式内 在 激 励 方 式 “我 是 进
21、修 大 专 文 凭 ， 公 司不 认 ”“在 A， 是 高 学 历 ， 而 不 是高 能 力 ”“我 们 老 员 工 ， 工 资 要 封 顶 ，晋 升 几 乎 不 可 能 ”“领 导 连 一 句 肯 定 的 话 也 没有 ， 干 的 很 没 劲 ”“优 秀 员 工 选 举 效 果 很 好 ，可 是 也 有 排 队 现 象 ”A公 司 现 状资 料 来 源 ： 访 谈 与 分 析虽 然 存 在 技 术 职 称 和 管 理系 列 ， 但 是 由 于 对 员 工 入厂 时 的 学 历 过 于 重 视 ， 缺少 对 员 工 后 期 技 能 的 考 虑 ，员 工 很 难 在 职 称 上 有 所 发展 ， 很 难 由 此 获 得 激 励员 工 的 发 展 只 能 体 现 在 本类 中 的 升 级 ， 但 是 许 多 员工 已 经 升 到 最 高 ， 看 不 到发 展 的 希 望 。晋 升 机 会 ： 职 称 评 定晋 升 机 会 ： 职 称 评 定图 1-5
