1、從臥虎藏龍談到電視與電影改革 1馮建三，2001a虎藏龍得到了美國奧斯卡最佳外語片獎，這不是新聞。新奇的是，原本理當一清二楚的事實，還是一團霧水。比如，這部電影的資金來源之組成，仍然眾說紛紜，各家報導都有出入。再來，新奇的也不是它在兩岸三地引發的效應，各不相同（大陸與香港冷淡） 。新奇的是，台灣三大報大肆揄揚與報導之餘，卻又彼此冷嘲熱諷與各取所需。聯合報說美國人冷淡了李安，沒有安排他於後臺接受訪問，中國時報說這個講法是鬼扯，根本沒有搞懂奧斯卡頒獎典禮的運作實況。另一方面，聯合與中時異報同調，曾在相同一天，刊登大篇社論，指臥虎藏龍獲獎，是中國電影史上值得大書特書之舉，自由時報則在頭版說，這是台灣
2、電影史最光榮的一頁。更新奇的是，在許多國家，若有臥虎藏龍這樣的電影，輿論界通常會熱炒一陣，大出藉此機會振興國片的論述與想像云云，無論是 1933 年英國的或前年義大利的，乃至於最近南韓的、泰國的，都不免有此傾向。惟在台灣，固然有社論提及，但其想像卻曇花一現，難以為繼。這種冷靜的表現，既是可取，也不無可惜之處。可取，是因為想在國際或區域市場，模仿好萊塢以求爭勝，本來就是幻想，無須浪擲力氣去討論或鑽研。可惜，在於臥虎藏龍畢竟提供了很大的刺激，如果好好轉化，仍然可以從中尋覓好萊塢大製作大行銷以外的電影製播方向。所幸，就在臥虎藏龍獲獎的消息確立之後不久，也就是在清明假期時分，新聞局委託政大與師大團隊的
3、研究案，建議已經出爐。該研究案針對政府擁有最大股份的臺視與華視之改革模型，提出了分析與具體建議，其中涉及了電視與電影關係的討論。精要言之，該研究認為，如果政府將手中的兩台股份全部賣出，那麼，台灣的電視生態將走向美國模式，也就是幾乎全盤淪落至私人的無秩序之競爭。這樣一來，不但台灣的電視文化無法翻身，並且在經1 刊登於 月刊，2001 年 5 月：16-17 。臥濟層面，這個模式又將與美國有大量影視節目之出超，截然不同。這是因為，台灣的電視公司林立、規模狹小，節目來源若不取低廉的製作，就是直接進口，這就必然使得台灣將進口更多節目，目前已經大量入超的電視貿易，日後會更擴張，台灣真正會形成無我的狀態。
4、這個狀態也許會隨著這些小型公司的兼併而改變，但也許不會，而又由於這些小資本的韌性堅強，私集團電視的兼併在相對之下，會比該研究案所建議的下述模型，來得緩慢。這份報告建議，政府可以通過公權力的運作，促進公集團電視的出現，亦即結合現有的內湖公共電視台，以及轉型以後的臺視與華視，使成為一個公集團底下，三個以上的電視頻道。作此調整之後，這個公集團的財政來源，與目前並沒有不同，也就是內湖公視還是依靠政府預算，不播廣告，但臺視與華視還是必須播放廣告，並且必須從中自給自足，不能從政府取得營運資金。這樣一來，對於現存電視品味的挑戰，並不會太大。不過，另一方面，公集團若能成立並運作，也會在另一些方面，產生較大的示
5、範作用，原因是這三家公司的的規模經濟可以擴大，人力等資源可以更合理化地運用，並對觀眾提供更多更好的服務，其中一個可能增加的服務，就是由此集團提撥穩定的、長期進行的資金與管道，作為（電視）電影的拍攝與播放之用。電影與電視的合作關係，如今已經非常明顯，電影先在院線上映，然後依序進入付費電視頻道、影帶影碟及無線電視等等，早成慣例。推動二者融合的力量，在美國是好萊塢大廠為了追求本身利益的行為，美國政府反而曾試圖阻擾。香港似乎也曾經出現類似現象。據 MichaelCurtin 的說法，在 1970 年代中期之後，邵氏公司漸往電視發展，最後並取代利孝和家族成為 TVB 最大股東；與此同時，港府因擔心邵氏力
6、量太大，於是以政策迫使邵氏退出電影製片業。在美國與香港之外，相反，電影與電視的有機結合，反而是在政府電視政策的導引之下，得到了發展的機會。英國的第四頻道從 1983 年投資於電影，人所共知，但比起歐陸的法德義等國，其實英國起步晚了10 多年，規模亦略有不如。法國是最明顯的例子，扣除 Canal +這個電影付費頻道與其他取自影帶等等資金，單是五家無線電視頻道在 1999年就通過合製與預購等方式，投入了 5 億 5 千 7 百萬法朗（約 28 億新臺幣） ，支持了 88 部電影的拍攝，平均一部電影從電視得到 630 萬法郎（1999年，一部法國電影平均花費 2560 萬法郎） 。中國大陸也從 19
7、96 年元旦起，開播中央台電影頻道，並取中央台與省電視台稅後收入的 3%為製片基金。台灣同時擁有電影與電視資源的是國民黨及年代公司，其中前者資源之垂直整合，更見可觀，不但掌握了電影的製片、發行、映演與沖印公司，也有無線與衛星電視頻道。但它們投資於電影的製播，時斷時續，並不穩定，特別是在台灣自製電影的能量低疲，市場佔有率低到了百分之一以下的當前，這兩家私集團更是裹足不前。正是在這樣的背景，公集團電視的成立，適可彌補這樣的缺失，帶頭示範，為未來以政策相蠅電視與電影的良好互動關係，奠定基礎。不妨低標準地想像，以 2%（低於大陸的 3%）的公集團收入作為協拍電影之用，則一年最低可以得到一億臺幣。這是很
8、少的金額，但若再配合已經實施十多年的國片輔導金，以及（台灣與外地）私部門資金，那麼，確保一年有 40 部以上的電影開拍，理當不是奢想。又由於這樣的投資是經常的、可預期的，其效果又是具有積累性的，並且拍攝完成的電影又至少可以確保在公集團的電視頻道得到放映機會，於是帶給電影化妝、音樂、佈景、工程、技術、編劇、演員、導演、製片.等等各種工作人員的培訓機會與鼓舞，乃至於觀眾的欣賞習慣之養成，將要遠遠大於投資金額所顯現的廣度與深度。南韓去（2000）年拍攝了 56 部電影，佔有本國票房的 36%，這是在大約七年之間取得的成績。台灣電影業通過公集團電視的示範，並沒有辦法學樣而達成這個目標。但改革是漸進的，如果方向正確，是有可能號召更多的人心投入，牽動新的變革政策與動能，如果公集團電視能夠成軍，那麼，在歷經七年的運作之後，台灣的電視與電影生態，相較當今，改善至少是會很可觀的。
