1、- 1 -第一章 5S 推行的意义1 5S 的起源5S 源自日本，已有四十多年的历史，刚开始只是强调工厂大的整理、整顿，后来由于管理提升的需要，又增加了清扫、清洁、素养，形成了现在的 5S 活动体系。5S 活动以塑造一个清爽、明朗、洁净的工作场所作为目的，使全体员工，尤其是现场作业员，能更安全、更轻松、更愉快、更有效的完成任务。从而提升企业形象，强化企业体制。由于 5S 活动对于工厂的安全、卫生、效率、品质、成本等方面有极强的改善力，是工厂管理的基础。因此，日资企业与国外企业进行技术合作，或在国外设厂时，首先必导入 5S 活动。因此使 5S 活动得以遍地开花，近年来，欧美企业也纷纷导入 5S
2、活动，可以说，5S 活动是日本工厂开创的管理技术，如准时生产（JIT） 、TQC、TPM 等活动中最具影响力的一种。2 5S 的内涵一 5S 的基本理念5S 相信大家都已很熟悉，5S 活动指的是：整 理 （ SEIRI） 、 整 顿 (SEITON) 、 清 扫 (SEISO)、 清 洁 (SEIKETSU)、 素 养(SHISUKE)因上述 5 个日文词汇的罗马拼音第一个字母均为“S” ，故称之为 5S。 5S 活动使工厂每个员工在接受教育及活动进行中潜移默化，提升人的行为品质，养成强健、高应变力的企业特征。在市场竞争的时代，企业除了要有独到的技术之外，还需提供低成本、高品质及价格合理的产品
3、，而要达成这些条件，最简单的方法就是实施 5S 活动。5S 理论极其简单，完全是一门行动的科学。二 5S 的释义5S 活动就是排除浪费的活动，以下针对 5S 的定义作简要说明：（一）整理1 语义：按照整治的原则，导正秩序。2 5S 的定义：区分“要”与“不要”物，并将不要物清除。3 活动的重点： 明确定出实施整理的范围； 规划出不要物的暂放区，明确要与不要的标准；- 2 - 通过教育训练让全员了解不要物的标准及整理的概念； 决定实施整理的时间，并将整理用具提前备妥； 明确每个成员负责的区域，依照标准及范围实施整理； 定期不断实施且定期巡回检查； 整理后，马上进行整顿的工作，二者连续不可分的。（
4、二）整顿1 语义：快速整理。2 定 义 ： 将 必 要 物 品 定 位 、 定 量 放 置 好 ， 便 于 拿 取 和 放 回 ， 排 除 “寻 找 的 浪 费 。3 活动的重点： 必要品的分类； 依使用频率决定放置位置与放置量； 决定放置方式； 放置区定位划线； 决定每个放置区物品之责任管理者。（三）清扫 1 语义：打扫干净；2 5S 的定义：彻底清理场所的垃圾、污垢、异物，使其干净及容易显现问题点，清扫及点检。3 活动重点： 规划清扫责任区域； 管理者示范，树立样板； 进行例行扫除，清除脏污； 调查污染源及污染发生对策； 建立清扫基准，规范活动。（四）清洁1 语义：不污染；2 5S 的定义
5、：重复的做好整理、整顿、清扫，形成制度化、规范化，包含伤害发生的对策及成果的维持。3 活动的重点： 彻底实施前述 3S，并将清扫阶段的问题层别分类；- 3 - 针对问题点实施对策，并做成问题改善对策书； 由专责单位改善的问题点，现场人员一起参与学习讨论； 制订各类标准书，尤其是安全、品质方面的作业标准应优先制订（五）素养1 语义：应表现出应有的礼仪及态度端庄；2 5S 的定义：遵守规定的事项，并养成习惯；3 活动的重点： 不定期循环检查，确保各类作业标准彻底执行； 整个 5S 活动成败的关键点：教育是否彻底、主管是否关心； 全员对自己应做的事，应有能力自订计划表。企业在实施 5S 活动时，不一
6、定要完全按照上述 5 个项目实施。也有的企业依自身特性去掉其中某项而另外加入如安全、认真、准备等配合企业文化背景的项目，或按上述的 5S 而另加入其他项目，如安全、服务成为 6S、7S 等。但不管是6S、7S，其实施的精神都已包含在上述的 5S 活动中。因此，一般以推行上述的 5S活动较为普遍。3 活动的效用一、 5S 与企业形象5S 其实并不新鲜，在我们的日常生产中，5S 的理念常常影响我们的行动。例如去餐厅就餐，有两家价位、口味相近的餐厅，其中一家就餐环境干净、清爽，另一家则油污遍地，你会选择哪一家呢？同样的道理，重要客户在下大订单之前，必定会派人到工厂参观。如果一家工厂 5S 做得不好，
7、原料、半成品、不良品随意摆放，既无标识也无隔离，生产现场内零件到处散落，工具乱摆乱放，员工士气低落，设备本体及周边充满粉尘或油污，就算是再好的产品或再好的说明，大概也难以使客户有下订单的信心。第 1 个 S整理区分“要用”与“不要用”的东西。第 2 个 S 将要用的东西定位摆放。将不要用的东第 3 个S- 4 -整顿 西清除。 清扫第 4 个 S清洁时时保持整洁、干净。第 5 个 S清洁使员工养成好习惯遵守规则。图 2-2 5S 关联图由于 5S 活动能促使工厂的彻底改观，因此，许多推行 5S 活动比较成功的工厂，其业务人员在拜访客户时，常常带着工厂的照片，并力邀客户参见工厂，增强客房的信心。
8、二 、5S 呈现现场业绩5S 做不好，工作现场的业绩一定不好。可以说 5S 是反映作业现场的一面镜子，当 5S 的状态突然变坏时，几乎都有以下现象：（一） 作业现场及设备脏乱；（二） 工具散落满地，物料、不良品杂乱堆放；（三） 人际关系恶劣，互不理睬；（四） 员工士气低落，出勤率低；（五） 不良品及故障增加；（六） 改善提案少；（七） 小集团活动停滞不前。三、 5S 维持日常管理（一）强化自主管理作业员要有效地生产良品，必须按作业标准进行。但是对作业员是否按设定之标准来进行，其他人根本不了解，唯一的判定方法就是观察仪表的指针是否在设定的条件刻度之 内。但如果仪表表面脏污或指针损坏，或测定用具胡
9、乱摆放，此时，作业员是否有效、正确执行作业，便有怀疑。通过 5S 活动来管理仪表的应有状态，即可消除此种疑虑，因为不进行正确的维持管理，是绝对不能执行正确的作业。由此看来，高难度的作业，也必须从 5S 开始。- 5 -（二）管理活动的基础只要 5S 能彻底实施，任何活动的导入都能轻而易举。因为 5S 强调的是全体员工必须遵守制定的标准，确实做好自主管理。如果连 5S 活动所制订的规则都不能遵守的话，制定再多的规定都是多余的。1、安全管理与 5S在作业现场彻底推动 5S 活动，使员工对于安全用电、确保消防通道畅通、配戴安全帽、遵守搬运物品的要点养成习惯，建立有规律的作业现场，那么安全事故次数必定
10、大大降低。2、绩效管理与 5S5S 活动通过整理、整顿，使作业现场的工用具做到取放容易及不易损伤，同时，通过“3 分钟 5S”， “5 分钟 5S”等活动，在作业开始前和完毕后的某时段内，实施设定项目的活动，做高效率的 5S。3、品质管理与 5S5S 活动是建立品质的根本，5S 活动推选得彻底，可避免因作业现场的垃圾、灰尘、毛发等造成电子仪器、精密机械产生不良，或因切屑、毛边导致加工精度降低；或产品装配错误使用零件及出货错误等现象。5S 活动与品质管实质上有密不可分的联系。4、设备故障与 5S因 5S 做得不好而引发的设备故障，在作业现场是举不胜举，如润滑的堵塞、因灰尘导致马达烧坏、光电管脏污
11、产生错误动作。四 、5S 提升行为素质最近许多工厂都在学习 5S，对 5S 活动都了解其原理，也知道不推行 5S 不行，但许多人又常列出一大堆做不好的理由，普遍存在知道 5S，却不行动的心态。其实 5S 的理论很简单，重要的是要行动，从简单的事情开始做起，亲自用手去接触，用眼睛去感觉变化，发现问题点并做改善。5S 活动没有轻松安逸的方法，一定要付出努力才能真正认识 5S。 。通过全员行动形成行为意识的改变，直至养成好习惯到人的行为素质的改变。5S 活动对人的意识、行为产生潜移默化的作用，会爱护物品才会产生爱心，对设备的清扫、点检越认真，越产生爱护他人的心胸及自我反省，自然的净化心灵。因此 5S
12、 活动说明学校及家庭不是唯一的教育场所，工厂也是训练如何做人的场所。- 6 -5S 活动出色的工厂对于员工尤其是女性，当她回家后也能对家庭有所助益，让人觉得在那家公司上班，会学到很好的修养，这就是 5S 活动带来的改变与成效。五 、强化团队活动工厂管理就像一支球队，教练及球员的职责划分明显，而且越是强队，每一个人的责任分工会越明确并通过全员参与完成所交付的职责。在企业里会经常举办各种全员参与的竞赛、活动，以促进团队活动的强化，而能取得丰硕成果之一的活动就是 5S。5S 必须靠全员参与行动，如果只由一、二个技术人员或管理者主导，是很难显示现效果的。通过 5S，可以体会全员参与的喜悦与凝聚力，可以
13、说 5S 是企业全员参与活动的试金石。六 5S 达成预防管理（一）人为失误的防止为了提升效率与品质，许多工厂不断引进高性能的设备与系统，但作业现场依然事故频频。究其原因，绝大我数是人为失误，如错误操作、作业条件未确认等到。如果 5S 活动不好的话，常常是操作盘及仪表脏污，导致数字读错、模具安装失误等行为发生。此种因人为疏忽的事故必须以彻底的 5S 活动来消灭。（二） 微缺陷的排除作业现场经常可看到主管为故障的事后处理而烦恼，实际上这此故障只要通过几分钟的事前预防即可防止，却因作业人员视若无睹而造成大故障，例如：机械的给油量不足、油内混入异物造成管路阻塞、螺丝未能锁紧等等。这些微缺陷之所以造成故
14、障，是因为当时不排除不至于立刻产生异常，因此谁都认为不重要。微缺陷的排除只有彻底活用 5S 手法才能真正解决问题。七、 5S 活动三大支柱5S 活动的内容可分为三大支柱，即：营造有规律的工作场所；排除寻找的浪费。营造清净的工作场所；日常检查与清洁化。营造一目了然的工作场所；目视管理与 5S 标准化。八、 5S 活动的益处做好 5S 活动对企业有何益处？可由以下方面说明：（一） 5S 是好的销售专家清爽、明朗、工厂环境能使顾客对企业产品产生高品质的信心。能吸引外来厂商参观，增加企业的知名度。- 7 -采购者企业的形象产生信心，订单源源不断。明朗舒适的工作场所，能吸引高素质人才。（二） 5S 是节
15、约专家5S 活动可节省消耗品、工具、润滑油、工程变换时间及作业时间，无形中替公司节省不少成本。（三） 5S 是标准化的推进专家强调作业标准的重要性。在 5S 活动中，每个人都能遵守作业标准。产品品质稳定，生产目标如期达成。（四） 5S 是守时专家由于基本条件完备，绝对能严遵守产品交期。（五） 5S 是工厂安全的守护专家5S 的舒适、宽广、流程明畅，不会发生意外事件。作业者遵守作业标准，不会发生工作伤害。5S 活动强调危险预知训练，便每个人有危险预知能力，安全得以确保。（六） 5S 是促进作业者愉快工作专家标准化、工作改善，使作业愈来愈容易。工作环境清爽舒适，员工有被尊重的感觉。作业者经由简易
16、5S 活动中，慢慢改变意识，有助于工作之推展。作业者向心力增强，工作更加愉快。 第二章 有效推行 5S1 如何顺利推动 5S一 推行 5S 成功的条件 管理者或高层管理者的支持。 全员彻底了解 5S 的精义与重要性。 以团队方式来推动 5S。 订立明确的 5S 活动目标。 建立合理之评价考核制度。 以渐进的方法来逐步推动 5S。 灵活地运用各种 5S 技巧与手法。- 8 - 设计令人心动的文宣配合活动。 借用外力，缩短时间，追求效果。 持续不断地进行活动。二 5S 推行的要点（一） 高层管理者的重视与支持5S 活动需要公司最高管理者给予积极的支持及明确的方针，因为 5S 的推行顺利与否，取决于
17、全员一致的行动，而员工的态度，很大程度上取决于管理者的重视程度，如果管理者不能身先士卒，甚至公司总经理在活动其间从不去现场了解，也不过问活动推行情况，这样的 5S 从活动开始即可能宣告失败。（二） 推行 5S 的应有心态5S 容易做，却不易持续的推持。5S 的推行切忌急功近利，有的工厂老板寄望于 5S 实施能争取大量订单或认为 5S 只是大扫除，表面干净就一劳永逸。其实，5S 活动作为工厂体质改善的重要手段，其目的就是为了开创一个能防止灾害、有规律的现场，通过长期的潜移默化养成员员工由打扫垃圾转变为不丢垃圾保持整洁的良好工作习惯。因此，为了达成 5S 最终目的，公司全员必须要有永远推进 5S
18、的决心。（三） 5S 的推行要循序渐进针对工厂的实绩与现状，明确制订 5S 的目的及目标、活动计划，并依计划采取阶段性推进，5S 活动一开始是以谋求防止灾害及事故发生为目的，因此首先要以 3S（整理、整顿、清扫）为重点，其次才涵盖清洁及素养，当 5S达到一定水准时，则通过小集团别、5S 对象别及课题别进行目标管理。（四） 制定活动规则5S 活动推行时，必须先制定各部门（如车间、办公室、仓库）整理、整顿的基准。如不要品处理办法、物料定位规定等规则。同时明确部门 5S 责任区域及共用区域的责任人。（五） 督导与评审采取定期或随时方式，由总经理或 5S 推行委员会进行督导与评估，其执行方式有红牌检查
19、、查检表等，维持 5S 新鲜的感觉，通过对优秀单位的表扬、5S 赛活动 5S 活动停滞、僵化。（六） 5S 活动推行的时机5S 活动的推行时机是影响推行顺利与否的重要因素，如果在工厂的生产- 9 -高峰期推行 5S，就有可能导致基层员工抵制，此时大家被生产任务压得喘不过气，根本无心去执行，或工厂士气低迷，人员流动较大时，也会遇到重重困难，最好是在工厂由旺季转入淡季时开始实施，或工厂其它活动如 ISO 9000实施时进行。三 5S 推行失败的原因 高层管理者未予以支持。 中层管理者不予配合。 作业人员，甚至基层干部的抵制。 推动部门或人员的决心不够。 5S 办法或方案订定不完善。 评分标准不明确
20、，不公平。 教育训练、观摩或文宣不够。 主办单位或人员经验不足，不知变通。 没有透过各种竞赛的刺激来制造高潮。 未使用看板方式，使评分结果日日见报。 未制定目标，并定期作效果确认。2 5S 推行的不同做法5S 推行，基本可以分点式及面式两种不同做法。一 点式与面式推动比较做法别项 目 点式做法 面式做法定点摄影法 评分改善法适用企业 小型 中、小型适用组织形态1门人数比例悬殊2有些部门人数过少（3 人以下）1、 各部门人数均匀2、 单部门人数较多者执行难易度 简单易行 慎重、细琐成效 较小、止于 4S 较大，达到 5S 全面之改善推动期间 短（随时可导入） 长（要选择时机导入）推动组织 行政人
21、事部门 5S 委员值勤小组执行人员 行政人事部门经理/主管 5S 主任委员、5S 管理代表、各级- 10 -委员推动工具 照片 评分表执行技巧 照片前后比较 稽核、沟通、协调推动步骤1、 计划2、 宣导（训练）3、 整理作战4、 整顿作战5、 方案施行6、 缺点摄影7、 公布改善8、 奖惩对策1、计划 2、组织3、宣导 4、整理作战3、 整顿作战 6、办法试行4、 讨论修正 8、正式施行9、 考评10、 组织巡回评价11、 检讨与奖惩12、 推动后续新方案二 点式做法推动步骤NO。 推动步骤 执行事项 责任者一 计划1、 有关资料搜集、观摩他厂案例。2、 整理整顿方式及行动目标规划。3、 教育训练及文宣活动计划。4、 部门区域或个人责任区之规划。5、 整理整顿推动办法之设计。6、 整理整顿推动计划表排定。7、 权责划分（员工、班长、领班、主管、经理）8、 整理整顿看板及缺点公告表之制作。9、 “整理”活动之规划。10、 “整理”之画线、定位、标示之规划。行政人事部门二 宣导1、 全员及干部训练（N 次） 。2、 整理整顿标语、征文、有奖惩答活动。3、 绩优工厂观摩及心得照片发表。4、 整顿推动办法讲座及宣达。5、 标语及海报制作，塑造气氛。管理者三 整理作战 1、选一适当日期，实施“红牌作战” ，全厂大清理，区分要与不要的东西。 各部门 主管
