1、 一级 建设工程项目管理第一章 建设工程项目的组织与管理（30分）1、建设工程项目管理的目标和任务（3分）：1.1项目的实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。1.2项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。1.3项目管理的时间范畴：实施阶段1.4项目管理的内涵：通过项目策划和项目控制，使项目的费用、进度和质量目标得以实现。1.5项目管理的核心任务：项目的目标控制。1.6项目管理的类型：业主方的项目管理（投资方、开发方、咨询公司）工作涉及项目实施阶段的全过程目标：总投资目标、总进度目标和总质量目标 3任务：安全管理，投资控制、进度控制、质量控制、
2、合同管理、信息管理、组织和协调设计方的项目管理工作主要在设计阶段也涉及整个实施阶段目标：设计的成本、进度和质量目标，项目的投资目标任务：与设计有关的安全管理，设计成本、进度、质量控制，设计合同、信息管理，组织与协调施工方的项目管理（施工总承包方、总承包管理方、分包方）工作主要在施工阶段目标：安全、成本、进度和质量目标任务：安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调物资供货方的项目管理工作主要在施工阶段也涉及整个实施阶段目标：供货方的成本、进度和质量目标任务：供货的安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调建设项目的总承包方的项目管理工作涉及整个实施阶段目标：安全
3、、成本、进度和质量目标任务：安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调2、建设工程管理的内涵和任务（1分）：2.1全寿命周期：决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段，运行阶段）。2.2决策阶段的主要任务：确定项目的定义。2.3建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值。3、建设工程项目的组织（3分）：3.1组织是目标能否实现的决定性因素3.2组织论主要研究：系统的组织结构模式（指令关系（静态）、组织分工（工作任务和管理职能分工（静态）和工作流程模式（逻辑关系（动态）3.2项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反应组成该项目的所以工作任务
4、。3.3组织结构模式：职能组织结构（多个矛盾的指令源）性线组织结构（唯一指令源）矩阵组织结构（指令源：纵向，横向，适用于大的组织系统）3.4项目管理的组织结构图（OBS）：对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示（组织关系）3.5工作任务分工表：首先对项目实施各阶段的管理任务进行分解，然后确定工作任务，最后编制工作任务分工表3.6管理职能分工表：用表的形式反应管理职能分工3.7工作流程组织：管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程）信息处理工作流程组织（生成月度进度报告有关的数据处理流程）物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作灯流程）3
5、.8工作流程图：用图的形式反映工作间的逻辑关系（组织工具），箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件3.9合同结构图：反映业主和参与各方之间的合同关系，双向箭杆4、建设工程项目策划（2分）：4.1建设工程项目策划目的：项目建设的决策和实施增值4.2工程项目策划的过程：专家知识以及信息的组织和集成4.3决策阶段策划的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义4.4实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发和建设5、建设工程项目采购的模式（5分）：5.1项目管理委托的模式：业主方自行管理委托咨询公司承担全部管理任务委托咨询公司与业主方人员共同管理（业主方从属）5.2设计任务委托的模式：委托一个或联
6、合体作为设计总负责单位平行委托多个设计单位进行设计5.3建设项目工程总承包方式：设计施工总承包（DB）；设计采购施工总承包（EPC）5.4建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。意义为项目建设增值的目的。5.5工程总承包的工作程序：项目启动项目初始阶段设计阶段采购阶段施工阶段试运行阶段合同收尾项目管理收尾5.6项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：业主方编制项目建设纲要或设计纲要总承包方编制项目设计建议书和报价文件设计评审确定合同价5.7施工任务委
7、托模式：业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包单位，总包单位再分包；业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包管理单位，业主另委托其他施工单位作为分包单位；业主平行委托多个施工单位进行施工。*5.8施工总承包模式特点：投资控制方面：（以施工图为报价基础，有利于总投资控制，可能发生索赔）进度控制方面：开工晚，建设周期长（最大缺点）质量控制方面：取决于总包单位的管理水平和技术水平合同管理方面：（业主工作量小）组织与协调方面：（业主工作量小）*5.9施工总承包管理模式特点：投资控制方面：一部分施工图完成后就招标，只确定管理费不确定总造价，增加业主方风险进度控制方面：有利于提前开工和缩短建设周期质量控
8、制方面：减轻业主管理工作量合同管理方面：业主方合同工作量较大组织与协调方面：业主工作量小5.10国际上物资采购的模式：业主自行采购与承包商约定指定供货商承包商采购；国内只有甲供和乙购6、建设工程项目管理规划的内容和编制方法（2分）：6.1建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，涉及整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。它必须随着情况的变化进行动态调整。6.2.项目管理规范的类型：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。6.3.价值工程是研究对象的功能与费用的比值。6.4项目管理规划的编制：项目管理规划大纲由组织的
9、管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划由项目经理组织编制。6.5项目管理规划大纲的编制依据和程序：依据：可行性研究报告；设计文件。标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息。程序：明确项目目标分析项目环境和条件收集项目的有关资料和信息确定项目管理组织模式、结构和职责明确项目管理内容编制项目目标计划和资源计划汇总整理，报送审批。6.6项目管理实施规划的编制依据和程序：依据：项目管理规划大纲项目条件和环境分析资料工程合同及相关文件同类项目的相关资料。程序：了解项目相关各方的要求分析项目条件和环境熟悉相关法规和文件组织编制履行报批手续。7、施工组织设计的内容和
10、编制方法（4分）：7.1施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。7.2施工组织设计的基本内容：工程概况：本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；本地区地形、地质、水文和气象情况；施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况；施工环境及施工条件；施工部署及施工方案：根据工程情况结合人、材、机、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量分析，通过技术经济评价，选择最佳方案；施工进度计划：反映最佳施工方案时间的安排；编制人力和时
11、间安排计划、资源需求计划和施工准备计划；施工平面图：主要技术经济指标：7.3施工组织设计的分类：施工组织总设计：以整个项目为对象而编制，是指导全局性施工的技术和经济纲要。内容：工程概况、施工部署及其核心工程的施工方案、全场性施工准备工作计划、施工总进度计划、各项资源需求计划、全场性施工总平面图设计、主要技术经济指标。单位工程施工组织设计：以单位工程为对象，简单工程编制施工方案、进度计划和平面图，一般工程按下列内容编制内容：工程概况及施工特点分析；施工方案的选择；单位工程施工准备工作计划；单位工程施工进度计划；各项资源需求量计划；单位工程施工总平面图设计；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
12、；主要技术经济指标。分部分项工程施工组织设计（施工方案）：针对特别重要的、技术复杂的、或采用新技术、新公寓施工的分部分项工程（如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破等）内容：工程概况及施工特点分析；施工方法和机具机械的选择；分部分项工程的施工准备工作计划；分部分项工程的施工进度计划；各项资源需求量计划；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；作业区施工平面布置图设计。7.4施工组织设计编制依据：施工组织总设计编制依据：计划文件、设计文件、合同文件、建设地区基础资料、有关标准规范法律、类似工程项目的资料和经验；单位工程施工组织设计编制依据：建设单位的意图和要求、工程施
13、工图纸及标准图、施工组织总设计对本单位工程的工期质量成本的控制要求、资源配置情况、建筑环境场地条件及地质气象资料、有关的标准规范和法律、有关技术新成果和类似建设工程的资料和经验；7.5施工组织设计的编制程序：施工组织总设计的编制程序：收集和熟悉编制施工组织总设计的资料和图纸，进行调查研究； 计算 主要工种工程的工程量 ； 确定施工的总体部署；拟定施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计划 ；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标。（顺序）8、建设工程项目目标的动态控制（3分）：8.1项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。8.2项目目标动态控制的工作程序：项目目
14、标动态控制的准备工作：将项目目标分解确定用于目标控制的计划值；项目实施过程中目标的动态控制：收集实际值；定期进行计划值和实际值的比较；有偏差，则采取措施纠偏；如有必要进行目标调整，调整后再回到第一步。8.3项目目标动态控制的 纠偏措施 ： 组织措施 ：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员 管理措施 ：调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理 经济措施 ：资金 技术措施 ：调整设计、改进施工方法和改变施工机具8.5项目目标的动态控制和主动控制：动态控制的核心是纠偏措施（被动）主动控制：预防措施9、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任（4分）：9.
15、1项目经理的工作性质：项目经理是受企业法定代表人委托对项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。是否担任项目施工的项目经理由企业自主决定。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。在国际上，建造师可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位执业。9.2施工企业项目经理的任务：施工管理过程中履行的职责：贯彻执行各种管理制度；严格财务制度，加强财务管理；执行合同条款；对项目施工进行有效控制，执行规范，推广新技术，确保质量、工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。权力：组织项目管理班子；以代表身份出来各种关
16、系，受托签署有关合同；指挥生产经营活动；选择作业队伍；合理经济分配；法人授予的其他管理权力。项目管理方面的任务：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调9.3项目管理目标责任书应在项目实施前，由法人或其授权人与项目经理协商制定。依据：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。9.4项目经理的权限 ：参与招投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的资金投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法人授予的其他权利。政府追究法律责
17、任，企业追究经济责任。10、建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（1分）：10.1项目风险管理的工作流程：风险识别：收集风险信息；确定风险因素；编制风险识别报告；风险评估：利用已有资料分析风险发生概率；分析风险的损失量及对工程各方面的影响；确定风险量和等级；风险响应：风险规避、减轻、自留、转移及其组合；风险控制：收集和分析风险信息，预测可能发生的风险，对其监控并预警。11、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（3分）：11.1实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的监理单位、监理的内容及监理的权限，书面通知施工企业。监理人发现工程施工不符合设计要求、技术标准和合同约定的，有权要求施工企业
18、改正。监理人发现工程设计不符合标准和要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。11.2监理的工作程序：组成监理机构，配备人员与设施；编制工程建设监理规划；实施监理服务；组织预验收，出具评估报告；参与竣工验收签署意见；向业主提供监理工作报告及档案文件。11.3工程建设监理规划：应在签订委托合同及收到设计文件后编制，交监理单位技术负责人 审批 ，召开第一次工地会议前送报业主； 总监理工程师 主持 ，专业监理工程师参加编制；依据：相关法律法规及审批文件；项目有关标准，设计文件，技术资料；监理大纲，合同文件11.4工程建设监理实施细则：在总监理工程师批准，各有关专业的专业工程师参与编制；已批准的监理规划；相关专业工程的标准、设计文件和有关技术资料；施工组织设计。内容：专业工程的特点；监理工作的流程；监理工作的控制要点及目标值；监理工作的方法和措施。
