1、 工程项目管理第二版 复习思考题目 录第一章 概论 .1第二章 项目组织理论 .6第三章 项目策划 .12第四章 工程项目目标控制基本原理 .14第五章 工程项目采购管理 .19第六章 工程项目投资控制 .25第七章 网络计划技术与工程项目进度管理 .28第八章 工程项目质量和安全管理 .381 / 44第一章 概论1、为什么没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象？P1答：只有明确目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目” ；没有明确目标的项目不是“项目” ，因而不需要控制，也无法控制。2、请分析工程管理包括的范畴及其核心任务。P5-6答：（1） 工程管理的范畴是：项目前期
2、的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM。涉及建设工程项目的全过程的管理，也涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方及项目使用期的管理方） 。（2） 工程管理的核心任务是：（1）工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、投资成本控制、进度控制；（2）为工程使用（运行）增值：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低运营成本、有利于工程维护。3、请阐述工程项目管理的含义。P8答：建设工程项目管理规范定义：运用系统的理论和方法，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。工程项目管理的含义有多种表述
3、，英国皇家特许建造学会（CIOB）对其作了如下的表述：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。此解释得到许多国家建造师组织的认可，在工程管理业界有相当的权威性。在上述表述中：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；2 / 44“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。4、请分析项目各参与方项目管理的目标和任务。P10-13 答：项目的投资目标、进度目标和质量目标之
4、间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系，主要分为以下五方参与者：一、业主方项目管理的目标和任务：（1）业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。（2）业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调。（3）业主的项目管理是在投资立场上对工程项目建设的全过程进行的科学、有效和必要的管理。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量
5、控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。注：业主方项目实施阶段具体任务包括以下：1）前期阶段：筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套条件。2）设计阶段：设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措计划和用款计划等。3）施工招标阶段：施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工前准备工作。4）施工阶段：编制并组织实施各种计划、组织工程实施、建立报告制度定期向主管部门报告建设情况、做好各项运营生产准备、及时与验收并提出项目竣工验收申请报告、编制竣工决算报告。3 / 44以上各阶段，若
6、委托监理，其职责还应包括监理招标、签订合同、合同管理等，同时监理承担的职责由合同明确。5）生产运营阶段：组织管理机构、生产运营管理、按时报送生产信息和统计资料、制定债务偿还计划按时偿还、资产保值按法人章程分配利润、组织后评价提出项目后评价报告。二、设计方项目管理的目标和任务（1）设计单位服务于项目的整体利益和设计方本身的利益，经过智力的投入进行建设项目技术经济方案的综合创作，编制出用以指导建设项目施工安装活动的设计文件。（2）其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。（3）设计方项目管理的任务包括： 与设计工作有关的安全管理； 设计成本控制和与设计
7、工作有关的工程投资控制； 设计进度控制； 设计质量控制； 设计合同管理； 设计信息管理； 与设计工作有关的组织和协调。三、施工方项目管理的目标和任务（1）施工企业的项目管理，项目总体利益 本身利益即施工企业（承包商）站在自身的角度，从其利益出发，按与业主签订工程承包合同界定的工程范围，所进行的管理。内容是对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。（2）其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。（3）施工方项目管理的任务包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工进度控制；4 / 44 施工质量控制； 施工合同管理； 施工信息管理； 与施工有关的组织与协调四、供货方
8、项目管理的目标和任务（1）其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。（2）供货方项目管理的任务包括： 供货的安全管理； 供货方的成本控制； 供货的进度控制； 供货的质量控制； 供货合同管理； 供货信息管理； 与供货有关的组织与协调。五、 建设项目总承包方项目管理的目标和任务（1）其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。（2）建设项目总承包方项目管理的任务包括： 安全管理； 投资控制和总承包方的成本控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理； 信息管理； 与建设项目总承包方有关的组织和协调。5、请分析工程项目全寿命管理的
9、含义 P17答：（1）按传统观念，DMPMFM 是各自独立的管理系统，但他们之间存在5 / 44着紧密的联系；如 DM 确定的目标不合理，就会造成 PM 难以控制其目标的实现；如 PM 没有把握工程质量，会造成 DM 使用期间的困难；（2）如把 DMPMFM 集成在一起成为一个管理系统，具有共同的目标系统、具有统一领导下的组织系统、具有统一的管理思想、管理语言、管理规则以及共同的信息处理系统，就形成了工程项目全寿命管理，则可以避免原有的相互独立的弊端，有利于工程的增值保值。6、请分析项目总控的含义 P22-23答：项目总控含义主要包括以下四点：（1）项目总控是一种知识密集型的、面向（服务于）项
10、目实施的决策者的高层次的工程管理活动。（2）项目总控一般由独立于业主的、具有项目总控能力的工程顾问公司承担。（3）项目总控的目的是为项目建立安全可靠的目标控制机制。（4）项目总控在项目实施全过程中（包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段和保修期）执行信息处理任务，并对项目进展进行总体和宏观的系统分析及科学论证。7、请阐述建设工程监理的程序。答：工程建设监理一般按照以下程序进行：（1）编制工程建设监理规划；（2）按照工程建设进度，分专业编制工程建设监理细则；（3）按照建设监理细则进行建设监理；（4）参与工程竣工预验收，签署建设监理意见；（5）建设监理业务完成后，向项目业主提交工程建设监理档案、资
11、料。6 / 44第二章 项目组织理论1、请分析组织论和工程项目管理的关系。P30-35答：组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程。它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论。其中组织结构模式分为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。组织分工分为工作任务分工和管理职能分工。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图；组织结构图；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工
12、程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关7 / 44系而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项
13、目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。2、请分析项目结构图、组织结构图、和合同结构图的区别。P32答：（1）项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS 图)，或称项目管理组织结构图。 （2）项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门) 之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。（3）合同结构图反映业主方和项目
14、各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。 通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些或将有哪些合同，以及了解项目各参入方的合同组织关系。3、请分析职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构特点。P32-33答：（1）在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。（2）在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织
15、系统的运行。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行困难。8 / 44（3）在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，此其指令源为两个。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)的协调工作量。矩阵组织结构适用于大的组织系统。4、请分析管理任务分工和管理职能分工的意义。P35-42答：工作任务分工，每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，在编制项目管理任务分工表前，
16、结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。 管理职能分工，每一个建设项目都应编制管理职能分工表，管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理能分工表也可用于企业管理。我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等） 。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
