1、第一章竞争优势与企业战略：企业的竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。战略：企业的竞争优势不是天生的，而是企业在适应和利用环境过程中通过一系列重大、长期和根本性的决策和行动创造的。战略管理学者明兹伯格提出的 5 个“P”界定战略1. 计划（plan）：长期计划的企业战略的特点：战略是企业是事前决策，是预订的行为，战略一旦确定就必须严格实施。2. 模式（pattern） 一个企业的行为模式在相当程度上决定了企业未来的战略选择3. 定位（position）
2、 有利于处理好动态环境下的战略承诺、决策和行动的关系，也有利于处理好战略一致性和创造性的关系4. 愿景/期望（perspective）5. 计谋（ploy）*基于定位之下的改变，变化是一种常态。企业战略的定义：企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策和行动。产业组织模式1. 产业组织模型 (I/O 模型)：企业获利的高低是由企业外部因素决定的。2. 以资源为基础的模型：企业获利的高低由企业内部因素决定的。企业盈利水平的高低不仅受其所在行业平均水平收益率的影响，更是取决于企业所拥有的资源和能力的又是大小。企业战略管理的层次模型1. 公司级战略
3、：核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理，主要目的是投资收益率的最大化。2. 经营级战略：核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述选择构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。主要目的是市场占有率和利润最大化。3. 职能级战略：企业内部职能部门所制定的战略，其母的是提高职能活动的有效性和效率。企业战略管理者包括：董事会（最高决策机构） 、高层管理者（职业化管理团队） 、中层管理者（专门负责职能部门、产品或者市场经营单位的管理者） 、专业人士或团队。问题1. 如何理解企业战略与建立和发挥竞争优势的关系在环境变化越来越快的情况下，企业竞争优势的建立和发挥不仅取决于
4、战略承诺的坚定性和战略决策的科学性，而且还取决于企业战略实施过程中执行力和创新性，取决于企业的动态互动中的迅速和突然性2. 产业组织模式和资源基础模式的区别与联系是什么？区别：I/O 模型：建议企业能否取得高回报很大程度上是由企业的外部环境决定的. I/O 模型主要关注产业结构 或外部环境的吸引程度， 而不是企业内部 特点.资源基础的模型：强调任何企业的超过平均水准的回报很大程度上是由企业内部特点决定的。以资源为基础的模型强调发展和保持竞争对手很难取得的、有价值的资源与能力.联系：都是以追求企业投资收益最大化为经营目标；都是根据企业自身情况出发而制定的模式。3. 企业战略不同层次的主要内容是什
5、么？相互间的关系如何？企业战略不同层次的主要内容：公司级战略、经营级战略、职能级战略 。关系：4. 企业战略管理者包括哪些群体，他们在战略管理过程中起怎样的作用？ 董事会：企业的最高决策，董事会有责任提出企业的战略意图和宗旨，批准企业战略管理者为实现企业战略意图和宗旨而制定的企业战略，决议与企业战略实施相关的高层管理者任免、重大投资和融资的事项 高层管理者：根据企业战略意图、宗旨和董事会的具体要求，向董事会提出企业战略，并且在董事会批准后负责企业战略的实施。在战略实施过程中，高层管理者还需要提出年度计划、预算以及重大投资和融资方案等，并在董事会批准后执行 中层管理者：在企业战略制定的过程中，他
6、们可以对企业内外部环境分析、各种战略选择的形成和最终战略的抉择做出重要的贡献。在企业战略实施过程中，将配角转为主角，战略实施的有效性和效率在很大程度上取决于企业中层管理者对企业战略的理解和支持 专业团队：具有良好的专业知识、掌握行业数据库以及相对比较宽阔的视野，容易在战略态势分析和战略制定过程中保持相对客观的立场第二章外部环境的构成： 第一层次是企业的一般外部环境或者宏观环境，主要包括影响企业战略选择的政治与法律、经济、社会文化、技术、人口等五大方面的各种因素。 第二层次是企业的市场与行业环境或者任务环境，主要包括市场相关因素，如顾客诉求、消费方式、目标市场、商业模式、行业相关因素等。 第三层
7、次是竞争环境，主要包括企业竞争对手的战略选择，行为模式和经营实力。一般外部环境分析：5 个政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境人口环境：包括居民的性别结构、年龄结构、文化水平、区域分布、民族结构、收入状况以及居民在工作、消费、闲暇方式上的选择。会导致企业劳动力成本、生产方式等方面的变化，从而影响企业的战略选择。公司级战略制定经营级战略制定职能级战略制定公司级战略制定公司级战略制定经营级战略制定经营级战略制定职能级战略制定职能级战略制定五力模型它可以帮助企业战略管理者在 3 个方面提高战略决策水平： 预测现有行业盈利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业;分析一个新的行业，并且决定如何
8、进入这一行业；分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的盈利水平。行业竞争结构分析的五种力量模型：潜在进入者的威胁：构成的进入障碍的主要因素：规模经济、产品差异、初始资本投入、顾客转换供应商的成本、进入分销渠道的难度、规模效益之外的其他成本不对称、政府政策和专利。供应商讨价的能力：供应商所处行业集中度高、供应商的产品没有替代产品、顾客对供应商不重要、供应商的产品对客户非常重要、供应商的产品有差异、所供应的产品转换成本高、供应商容易前向一体化。顾客讨价还价的能力：顾客所处行业集中度高、顾客所购买的产品没有差异性、顾客没有转移产品的成本、顾客行
9、业的利润率很低、顾客容易进行后向联合、产品的质量不太重要、顾客掌握供应商的全部信息。替代产品的威胁：评价替代产品的关键因素: 产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品。行业内竞争特点：内部有大量实力相当的竞争者、行业增长缓慢、固定成本高、库存成本高、产品差异小、产能跨越式增长、竞争者经营的目的多样、退出成本高。问题：1. 外部环境由哪些内容构成？它们之间的关系是怎样的？ 第一层次是企业的一般外部环境或者宏观环境，主要包括影响企业战略选择的政治与法律、经济、社会文化、技术、人口 第二层次是企业的市场与行业环境或者任务环境，主要包括市场相关因素，如顾客诉求、消费方式、目标市场、商业模式、行业相
10、关因素 第三层次是竞争环境，主要包括企业竞争对手的战略选择、行为模式和经营实力 它们之间的关系：1、各个层次间互动 2、各个因素共同演进2. 什么是五力分析模型？（上述）替代产品的威胁顾客讨价还价的权利供应商讨价还价的权利潜在进入者的威胁行业内部竞争的特点第三章进行资源分析的程序与重点包括以下几个方面（简述）（1 ） 资源的数量和质量：在条件相同的情况下，一个企业拥有和可获得整合的资源数量越多，资源质量越高，那么这个企业的竞争优势就会越大，战略的可选择性就越广。（2 ） 资源的分布：一个竞争对手的资源分布比另一个竞争对手的更合理，那么这个企业的资源优势就更大。（3 ） 资源的稀缺性：一个企业所
11、拥有的资源越是稀缺，那么这个企业的资源优势就越大（4 ） 资源获取的难度：在相同条件下，越是难以获取的资源越有可能成为企业可持续优势的来源。（5 ） 资源的可转移性：如果资源优势的可转移性很弱，那么企业在实施跨行业或者跨市场决策的时候就越需要谨慎。有形资源和无形资源（图表）能力分析: 企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能。企业的能力是企业在利用和整合资源的过程中，通过实践、学习、积累而形成，也是企业内部通过收集、传播和共享而增强的。 （综合能力、整合能力、学习和创新能力）独特的竞争优势1 竞争优势的稀缺性和独特性2 竞争优势的价值创造能力：价值创造力 取决于企业所在的行业 取
12、决于企业的目标市场 取决于企业的商业模式可持续竞争优势1. 竞争优势的学习和模仿成本2. 竞争优势的不可替代SWOT 模型分析在完成企业外部和内部环境分析后，企业战略管理者需要对整个战略态势的分析进行总结、比较和匹配，并且在这个过程中激发和形成若干可选择的战略SStrength 优势 WWeakness 劣势 OOpportunity 机会 TThreat 威胁 SO 战略利用优势抓住机会的战略选择 ST 战略 发挥优势减少威胁的战略选择 WO 战略利用机会克服劣势的战略选择 财务资源 企业的资产负债状况 企业内部产生现金流状况 组织资源 企业组织结构、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例
13、等 实物资源 企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平； 有形资源 人力资源 企业员工的数量以及素质、知识和能力结构 技术资源 企业的专利、商标、版权和商业秘密 关系资源 企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系 无形资源 声誉资源 品牌和企业的声誉 WT 战略避免劣势受到威胁打击的战略选择 内部环境外部环境优势 strengths123劣势 weaknesses123机会 opportunities123SO 战略 WO 战略威胁 threats123ST 战略 WT 战略问题1. 什么是价值链模型（图表）？价值链模型的作用有哪些？企业基础设施 边支持人力资源管理 际活动 技
14、术开发 利采购管理 润基本 边内部 制造与 外部 市场营销 服务 际物流 运营 物流 及销售 利活动 润如果企业在价值创造最大的环节上具有独特竞争优势，当企业面临目标市场扩大机遇时就最有可能发挥自己的独特优势去扩大市场和提高价格。同样，如果企业面临外部环境的威胁，尤其是市场竞争激烈的时候，企业可以通过发挥自己的独特竞争优势避免受到打击。2. 怎样理解企业竞争优势的独特性？企业竞争优势的独特性主要源于能够发现了独特的顾客诉求，选择了独特的目标市场，创造了匹配的价值活动组合（商业模式） 、拥有或者能够整合有效运行上述独特商业模式所需要的资源和能力。3. 什么是企业核心专长？什么情况下核心专长会变成
15、核心障碍？企业的核心专长实际上就是企业的目标市场、竞争定位或者商业模式与其所具有的资源、能力优势的匹配，而且这种匹配具有很高的价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性。强调在企业大幅度调整目标市场、市场定位、商业模式，甚至自己主业的时候，核心专长也可能变成核心障碍，因为企业在建立核心专长过程中也同时形成了整个组织的刚性和惯性第四章 战略意图、宗旨和目标宗旨陈述的核心内容：1. 企业的经营目的市场、股东、员工2. 企业的经营范围业务和市场经营范围3. 企业的经营方式用什么方法和别人区别开4. 需要建立和强化竞争优势的关键领域好领域和研发5. 企业对利益相关者的承偌资本市场利益相关者。产品市场利益相
16、关者。组织利益相关者。6. 企业的愿景希望实现的目标问题：1. 什么是利益相关者？简述企业主要的利益相关者？利益相关者能使企业获得资源输入和实现收益，企业存在和发展都需要得到利益相关团体持续的支持。 资本市场利益相关者（股东或其他资金供应者） 。 产品市场利益相关者（顾客、供应商、所在社区、工会等） 。 组织利益相关者（企业的所有员工） 。2. 论述企业宗旨陈述所包括的核心内容。 企业的经营目标。企业的经营范围（业务经营范围 ，市场经营范围） 。企业的经营方式。 需要建立和强化竞争优势的领域。企业对相关利益团体的承诺。企业的愿景 第五章 经营级战略成本领先战略是一种可以在广泛和狭窄两个市场上，
17、通过建立和发挥成本优势，力求占据成本领先位置的战略。 （低成本。高收益）1. 顾客诉求的选择2. 建立成本优势的主要领域3. 价值创造活动组合的特点4. 成本领先优势的可持续性5. 成本领先定位的风险差异取胜战略是一种在广泛和狭窄市场上，通过建立和发挥差异优势，力求占据差异取胜位置的战略。1. 顾客诉求的选择2. 建立差异优势的主要领域3. 价值创造活动组合的特点4. 差异取胜竞争优势的可持续性5. 差异取胜定位战略的风险独特性定位战略波特的定位战略不仅为企业战略选择奠定了理论上的基础，而且也为企业战略管理者解决竞争战略问题提供了指引。波特有两个问题困扰着企业战略管理者：2 是否存在着一种整合
18、战略。“夹在中间” 。技术和管理水平在不断提高。如何避免同质化竞争？“成本和差异优势地带” 。红海-蓝海。选择独特的顾客诉求首先需要把顾客看成是一个“个体”而不完全是一个“群体” ，更重视顾客需求的独特性而不是“共性” ，要看到顾客需求存在着趋同化的趋势，但是更重要的是存在着多样化、个性化和独特化趋势。问题：1. 何理解企业经营级战略的内涵及适应范围？ 是指一个企业为了在一个特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。 包括独立法人企业，多元化企业中的产品事业部，多市场经营企业中的区域事业部。2. 如何理解波特提出的成本战略和差异领
19、先战略，以及企业的价值活动设计？波特从经济学的角度提出企业想要持续获得高于行业平均水平盈利的基本战略只有两种：一是在全行业中占据成本领先的位置；二是在全行业中占据差异取胜的位置。所以，波特提出的基本竞争战略也被称为定位战略3. 独特性定位战略制定的依据是什么？ 以提供某行业的某类产品或服务为原点。满足某特定客户群的大部分或所有需求。 据不同的接触途径对客户进行细分。4. 如何分析独特的目标市场或者顾客诉求？ 在现有产品的顾客中是否存在着不满意的顾客,或者说在现有顾客是否存在着尚未满足的独特诉求? 这一组具有独特需要或者诉求的顾客是否是稳定的、可测定的？ 这个潜在的目标市场是否是可以接触和把握的
20、? 具有这种独特性需要的顾客数量是否足够大，或者说对某种现有产品或者服务不满的顾客相对于自己的企业来说，是否足够多？第六章 公司级战略公司级战略是多元化经营企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动，这些决策或行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性子公司组合管理的经济效益要大于它们作为独立企业经济效益的简单相加。 公司级战略管理的基本模式：1. 行业组合战略 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组合潜在效益的最大化 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出 资源配置方式：决定资源在行业组合内
21、部和外部的配置。 2. 组合管理模式 高管的精神图 企业的组织结构 企业内部的集分权关系 企业的激励机制 企业的控制机制 3. 组合优势或者哺育优势按照市场为基础的观点，多元化企业总部在决定行业组合战略决策的时候，主要基于外部发展机会的大小。按照资源为基础的观点，多元化企业总部在决定行业组合战略决策的时候，主要基于内部的资源，尤其是组织性资源。整合上述两种观点，行业组合战略与组合管理模式的匹配构成了多元化企业总部竞争优势的主要来源，而建立、发挥和保持组合优势（或者被称为哺育优势）就成为公司级战略的决策重点。 4. 公司级战略管理的基本模式 根据外部和内部的环境分析，评价行业组合战略的合理性 评
22、价行业组合管理模式的合理性 对行业组合与组合管理模式的匹配程度，即组合优势进行评价 根据上述判断，决定采取什么战略去建立和发挥组合优势 包括三种可能的选择：一是稳定行业组合，调整组合管理模式；二是稳定组合管理模式，调整行业组合；三是同时调整行业组合和管理模式，是行业组合与管理模式达到新的匹配。纵向多元化：又被称为“纵向一体化” ，主要是指企业通过自己建立或者购并方式将与主业相关的价值创造活动纳入自己的边界的行为。共享型相关多元化：范围效益是由于多个产品或者行业共享所带来的资源节约，而规模经济效益则是由于共享而扩大规模所带来的经济效益不相关多元化：判断相关与不相关标准：价值链上的关键活动之间是否
23、协调问题：1. 什么是公司级战略？公司级战略是多元化经营企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动，这些决策或行动的主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性子公司组合管理的经济效益要大于它们作为独立企业经济效益的简单相加。2. 简述公司级战略管理的基本模式。行业组合战略 ，组合管理模式 ，组合优势或者哺育优势 ，公司级战略管理的基本模式。 3. 企业在什么条件下选择相关多元化战略？在什么条件下选择不相关多元化战略？多元化战略的类型和程度对企业绩效有什么影响？4. 当选择纵向/共享型相关多元化战略和非限制型相关多元化战略战略时，应该采取什么管理模式和组织结构与之匹配？第
24、七章 国际化战略 国家特定竞争优势主要来自四个要素及其相互关系，这四个要素分别是： （1）生产要素； （2）需求要素； （3）关联和辅助性行业； （4）企业战略、结构与同业竞争。 如果一个国家在某个领域或行业中这四个因素都比其他国家更强，那么就能在这个领域或行业为其中的企业带来国家特定优势。 本国的本质是国际化成功的关键相关&支持工业日本照相机&复印件意大利皮鞋&皮件需求要素本国自身的规模足够支规模效率企业战略，结构&竞争强度竞争强度加速工业竞争要素条件基本要素土地、劳动高级要素高学历工人数位通讯设备一般要素资金，基础设施特殊要数具有技能的人力企业特点优势 企业特定优势主要指企业的研发、生产或
25、营销技能、专利、商标、组织能力等资源和能力，它是非区位性的，即可以在不同国家之间转移和共享。 从优势来源上看，企业特定优势可以分为两类：（1）利用本国优势建立起来的特定优势。 （2）利用国际化而建立起来的特定优势。企业特定优势的形成不仅依赖于母公司，海外子公司也会对企业特定优势的形成与保持产生重要作用。国际化的进入方式 出口 许可经营 战略联盟与合资 跨国并购 建立全资子公司国际化的公司级战略当国际化进入高级阶段的时候，企业将会有两种不同的国际化思维，这两种不同思维来自于对全球整合/一体化与地方响应能力的不同态度，并且由此形成了三种不同的公司级国际化战略。分别是多国化战略、全球化战略和跨国化战
26、略。问题：1. 企业国际化优势的类型有哪两种，各自的特点是什么？国家特定优势和企业特定优势，国家特定优势主要来自四个要素及其相互关系，这四个要素分别是：生产要素、需求要素、关联和辅助性行业、企业战略、结构与同业竞争企业特定优势分为两类：利用本国优势建立起来的特定优势和利用国际化而建立起来的特定优势2. 国际化进入方式有哪几种？进入方式选择的依据是什么？有哪些影响因素？ 出口：初始投入少，灵活性强。不必在其他国家建立运营基地，通过合约关系建立分销渠道。影响： 许可经营 ：企业授权其他企业制造和销售其产品；授权企业对每一单位生产和销售的产品收取许可费 ；获得授权的单位承担投资制造的风险 ；进入国外
27、市场的风险最小。影响： 战略联盟与合资：使企业能够分担通过创业进行国际扩张的风险和资源，合资企业(JVs)有外方公司带来新产品或新技术， 而当地合作伙伴为外方提供分销渠道， 有关当地风俗、规范和政治环境的知识。影响： 跨国并购 ：使企业最快地实现国际扩张。影响： 建立全资子公司：能够取得最大限度的控制；如果能够成功管理，最有赢利潜力的选择；对技术，市场营销和分销保持控制。影响：3. 当选择多国化、全球化和跨国化战略时，应采取什么组织结构与之匹配？在不同公司级国际化战略下，企业要采用与战略相匹配的管理模式。多国化战略通常要建立松散联合体的管理模式以及全球地区结构。全球化战略通常需要建立集中的管理
28、模式以及全球产品结构。跨过化战略通常要求建立跨国整合的管理模式，以及矩阵结构第八章 战略推进方式战略联盟是企业间战略性合作的基本形式。合作战略可以定义为：通过企业间长期和稳定的合作以实现共同目标的一种战略。并购：包括“兼并”与“收购” 合并指两个或两个以上的经济实体，以基本平等的方式组合成一个经济实体的交易；两个以上的企业在股权或资产发生交易后形成了新的企业，原来的企业都消失了； 收购是指一个公司购买了另一公司从而获取其控制权的交易，被收购企业有可能独立存在，也有可能被整合进入收购企业之中。两个以上的企业在交易后只有一家存留下来成为新企业的主体，其他企业不复存在。 并购战略类型 概念横向/水平
29、并购 两个从事同类业务活动的公司并购纵向/垂直并购 处于某项生产活动不同阶段的公司并购混合并购 产品扩张型并购扩展生产线的并购地域市场扩张并购 在不重叠的地理区域内经营并购纯粹混合并购 既不是产品扩展又不是地域扩张的不相关并购第九章 战略实施问题：1. 什么是公司治理？是指存在于企业的利益相关团体，尤其是股东和高层管理团队之间的一种结构关系，以及由此所决定的制度安排，这种结构关系和制度将主要用于控制代理成本，决定和控制一个企业的战略和绩效。治理结构机制有：股权集中度，董事会和高层管理者的激励机制。2. 简述企业文化对战略实施的重要作用。企业文化是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取向。 有利于企业坚持战略承诺 有利于企业迅速做出恰当的反应性决策 有利于企业在战略实施过程中协调和整合企业内部的各种行动
