1、第 4 章 优化电气工程项目进度管理的对策性措施4.1 提高项目进度管理4.1.1 改变公司管理模式为项目导向型企业运营效率，源于多种因素的制约，主要包括：公司的管理方针，组织结构，运行管理模式，人员素质，设备配置和设备配置以及公司创造的整体环境等方面。企业对无法对项目进度进行有效管理的问题，首要因素是企业倡导的经营模式不科学。因此，我国设备生产企业必须改变经营管理模式，突出项目在运营中的主导地位，包括项目实施过程中的各个环节，应以项目总体目标为依托，共同努力实现最终的项目目标。以项目为导向的商业模式，是突出以项目为基础的业务运作模式。这种模式，我们必须突出项目管理部门和项目经理的职能作用，让
2、项目经理向其他项目参与者口头做出要求，并得到其他部门的回应。因为这不是一个简单的生产车间，还包括工程设计，材料规划，采购，生产，仓储，现场安装和调试和质量职能部门等。因此，要使项目各部门以项目为主要严格执行工作内容，要有明确的责任，突出的项目管理能力，以及公司高层管理人员对项目经理团队的大力支持和全力授权，充分发挥团队作用，协调项目参与方的紧密合作，调动各部门的资源，实现项目的最终目标。在项目导向模式下，给项目经理管理项目配置所需的人员，材料，设备，流程和环境，使项目经理更好地发挥自己的才能，然后启动项目设计规划，项目进度控制。对项目进展的控制不是一个简单的问题，也不是不切实际的干预，而是根据
3、项目进展的需要，人力和时间的合理安排，并且对风险进行合理预测的基础上有效规避项目风险。此外，为了保障项目进展，要求不同部门根据项目投入现状改善项目进展情况，以及项目参与者的反馈意见，并提高项目参与方的实施效率，以满足项目的需要项目进展需求。以项目为导向，不拒绝精益生产，不应与精益生产冲突。 由于生产部门的生产始终是项目进程的一部分，通过精益生产消除浪费，提高生产力，从而提高生产部门的效率，最终实现项目生产的进度，质量和成本 满足项目目标。 而以项目为导向的经营模式，是让所有职能部门意识到公司的利益在于项目的顺利实施和追求项目目标的实现，以避免部分职能部门为了追求某些利益，忽视了主要项目任务的完
4、成。4.1.2 提高项目经营管理能力（1）调整项目管理组织结构为提高项目经理的管理能力和效率，首先需要给项目经理更多的权力，这可以通过改变项目的组织结构来改变，也就是从项目组织结构的早期薄弱形态转变为项目组织结构的平衡矩阵。使项目经理不仅要开发项目进度，还要设定每个职能部门需要完成的工作内容，然后由职能经理指定具体的方式来完成工作。 项目经理和部门经理共同管理和控制项目完成进度，以及项目参与者的绩效考核各项功能。这样可以让项目经理在项目实施过程中承担更多责任，从而更加积极地对项目进行整体管理。此外，可以构建项目经理综合能力评估机制，借以测评项目经理的项目管理能力。图 4.1.2 项目经理绩效考
5、核表（2）制定完善的项目计划合理的项目规划是项目进展的有力保证，为了提高项目进度，需要加强项目计划的贬值。 首先，您需要为每个项目制定有效的项目计划。 虽然某些企业有一个项目的计划，但不是所有的项目都是制定一个更详细的计划。 一般情况下，只有针对合同涉及金额较大或项目规模较大的项目，才能制定计划项目，才能显示重大项目的重要性，此外由于合同需要这样的整体项目规划文件才能予以制定， 维持合同文件的完整性。 在这个层面来看，已经开发的项目计划象征性比较强，没有实际价值和意义。所以，必须转变过去只是为项目开发实践制定项目计划的方法，不管项目的种类和规模如何，都会制定了一个全面而系统的计划。这主要是考虑
6、到全面建立一个以项目为导向的实施过程，并在项目完成的前提下，结合各部门的实际要求，以帮助各部门实现项目交货为主要目标。有一个整体计划才能允许项目参与方以此为基础依据，计划自己的工作任务和内容。这使得项目经理能够从全局基础上明确了解项目所需的资源和公司可用的公共资源，并促进公司资源的合理配置和使用。此外，大量高压开关项目属于项目集管理，对其设置单独项目计划是不行的，因为无法协调它在企业资源与工作时间上存在的许多冲突，所以可以基于现有 3P 计划继续扩大项目之间的协调配合。根据 3P 计划的实施对企业采购，生产和交货等方面的协调效应分析，基本能够更好地平衡不同项目之间的进度，也就是确保月产能最大化
7、的基础上安排更多的生产项目数量，采购材料按照生产情况进行适当的调整，即使项目交货期较长，如果制定了生产计划，材料采购将提前运作，以避免生产物料不足等问题的出现。因此，针对没有加入 3P 计划中项目计划，并在现场安装到计划中的 3P 计划，有助于保证项目交货时间，作为拉动项目进程的前期阶段的目标。关于项目经理而言，可以以更好的方式控制工程设计和现场安装这两个在项目进度管理中占据重要地位的流程。4.1.3 提高项目进度管理能力（1）加强项目执行环节里的进度控制在设计了具体而详尽的项目规划后，还必须加大对项目实施的计划和管理，以达到计划的最终目标。通过正常项目进度管理会议定期抽查项目的总进度，对项目
8、进展情况进行评估，探讨项目实施过程中存在的问题和不足之处，并针对具体问题探讨解决对策。其次，要针对项目的未来实施方案进行了最终的确定。 特别是对于项目前期的启动会议，项目经理应邀请所有项目参与者，包括参加部门或员工将参与项目计划内容，进度节点，负责员工等具体信息，即时通知所有参与会议的人员，让他们共同确认项目计划的可行性，并明确负责项目任务。对工程项目计划如果持有不同观点意见，您可以在启动会议上和参与者进行讨论、协商和调整，直到项目计划得到充分确定。在项目实施过程中，定期对项目进度进行审查、回顾，并对所实施的后续项目计划进行合理的预测。作为项目负责人的项目经理应及时了解项目实施进度情况，有助于
9、评估项目是否按照原计划顺利进行，是否发生偏离，项目目标是否及时完成。在计划的资源和时间下，一旦项目进展受到某些因素的影响停滞，项目经理应该即时了解项目实施过程中遇到的问题，避免一些部门遇到问题没有及时向项目经理汇报，导致信息传递的不及时。将各个部门暴露的问题及时反馈给项目经理，可以通过项目经理的内部和外部资源立即降低或缓解这些影响因素，将项目的执行恢复到计划进度中。同时项目经理还需要监督和控制各部门在实施项目时是否按照时间表进行，是否延误了项目进度，一旦延误进度，需要及时联系相关部门讨论延误进度原因，部门必须尽快提出解决问题的方案，在公司管理部门批准下，及时修改项目进展情况。图 4.1.3：项
10、目问题反馈表（2）强化工程设计进度管理不仅要优化项目内部工作流程和提升项目管理效率，工程部门还需充分考虑制约项目设计进度的一大外部因素，就是在确认项目设计方案的环节中，必然会被外部确认单位消耗一定确认时间所限制。 所以我国工程部必须结合以下两个角度予以改进，加快项目的总体设计进度。首先尽量使用标准模块和布置，进行项目的前提设计。从内部角度分析: 采用标准模块生产的产品，不仅能够有效提升工程设计工作者的工作效率，也能在较大程度上缩短物料采购和设备生产安装环节所需消耗的时间。由于标准产品材料已经基本上制成，而且易于设定为库存件，即便后期要采购，在特殊类型材料的采购时间上，所需时间相对较短。在国外，
11、设计院对标准布局方案的确认时间将会比特殊类型的产品程序短。 因为这些企业在提供图纸环节中会暴露出许多问题，为了避免不熟悉的产品结构对变电站的整体设计带来潜在的风险，设计院设计工程师将多次确认开关产品，进而必然会延长图纸确认的周期。随后等待设计院确认过程中，可以改变被动等待的确认方式为主动指导确认。许多项目早期时间相对充足，由于工程人员向设计院发送图纸没有及时催促设计院尽快确认。而设计院的确认者，由于手头上有很多项目在执行，所以一些项目不是很紧急的图纸不会提前确认。对于这种现象，工程人员需要尽可能的缩短部分时间，随后进行材料定义，采购等工作，从而节省更多的时间。这要求工程设计师主动与设计院工程师
12、沟通，解释图纸内容，需要注意现场，设计图纸的内容与设计院充分沟通。必要时以设计联络会议的形式举行，当面解释，便于设计研究对提供的项目图纸有更明确的了解，明确确认的原因，避免事后发现错误，不得不修改的情况发生。4.1.4 加强内部的沟通管理提高内部沟通的效率，可以通过建立定期的会议制度来实现。为了解决企业内部沟通的问题，我们首先根据项目实施的不同阶段确定必要的内部沟通会议，即项目启动时间开始会议，设计方案冻结，物料数据准备的长期会议。在会议结束之前和设备运送到现场安装通讯会议之前。这些会议是上一阶段工作的总结，以及后期工作重点工作的具体要求和指导。通过会议不同部分的介绍和交接工作内容，使项目顺利
13、开展，不同部门之间避免信息传播的不足，造成下一个项目环节在实施过程产生不必要的错误。交流会议由项目经理组织，总结上一阶段的完成情况和前期的计划内容对的结果。 同时针对后续项目的有待解释和描述的具体事项，予以详细说明，包括明确后续工作任务的时间表需求。并通过后期部门确认会议的内容，加强对请求内容的理解，不会有所遗漏，确保后续项目实施满足项目最终需求，减少进度项目延误。4.2 减少项目变更数量及加强项目变更控制4.2.1 减少项目变更数量（1）提高工程设计质量针对某些企业在生产设计环节错误率比较高的问题，可以尝试改变工程设计流程，适应公司项目数量和规模的增多。首先，可以针对一个项目的设计内容进行合
14、理分类，结合具体的功能和时间对前期的设计工作进行合理划分，主要可分为四大模块，第一个主要为客户图纸、文件设计模块，第二是根据设计方案的确定而确定的产品物料清单和B0M 模块，第三是用于生产和现场安装的图纸、文件设计的模块，第四是负责产品的建造钢结构设计的模块。其次结合工程师的专业背景和特点，由不同的工程师负责四个不同的工作内容对应的设计工作。发送样品，将由负责项目负责人的原件由四人负责，如图 5.3 所示。这将有助于不同工程师的专业知识，使设计师专注于做好每个项目的工作，负责自己设计的内容，通过这样的专业划分，设计和效率的设计和效率将会明显改善。考虑到部分工作的内容，在相应的工作安排下，两名工
15、程师分担任务，也可以相互备份。然后由高级设计工程师作为设计团队负责人，形成了一个功能齐全，功能齐全的工作组，使集团能够最大限度地发挥管理和团队合作的效率。将由四个不同的人员负责传输信息的项目容易出现缺失，遗漏，滞后等问题，因此需要有适当的机制来保护这一过程的有效性。这个机制是通过一个正常的早晨通话进行的，小组的所有成员必须每天上午 9 点定期开会。会议由工程师介绍自己对项目的内容负责，对于设计过程中有疑问，给其他成员解释或澄清，对于集团无法解决的问题，由领导者，如负责人的负责人有外部澄清和确认的问题。这种情况允许设计工程师在不同阶段解决项目信息的其他方面，有助于及时了解信息并减少设计错误。对于
16、团队领导，除了在设计过程中协调项目信息，控制设计阶段 W的进度，还需要解决项目实施过程和任何与工作相关的工作问题处理，错误调查，技术支持。一方面减少了设计工程师对其他项目问题的干扰，着力于项目设计工作，确保项目设计工作进度顺利进行。另一方面，更有经验的团队领导解决问题，提高问题的效率也是有用的。最后，为提高设计质量，除了改进过程外，还需要提高设计师的素质。首先，让设计师用实践做理论，即安排一定的时间研讨会，现场观察或参与部分安装过程，深化设计师对产品的印象，直观的感觉，改进设计正确和逼真的生产安装需求。二是对W 设计错误分析和经验分享，通过不同情况进行解释，拓宽设计人员注意潜在的设计错误，从而
17、避免实际项目实施过程中的错误。（2）加强与外部客户的沟通签订工程项目合同后，项目经理应加强与客户的沟通。作为开关设备制造企业，对于自己企业所提供的产品较为熟悉，而且对于产品在不同环境和工况条件下的具体性能也能清楚。因此，在项目初期，项目经理将抓住这些优势，对客户实施一定影响，将用户需求和转型企业能够提供的产品和服务有机结合，引导客户选择一套成熟的产品结构类型或者将减少项目所需的时间，缩短开发特殊要求产品内容所需的时间，并缩短购买非常规材料的时间。涉及到客户对项目范围进行变更，应根据项目合同框架与客户或设计院进行沟通。如有合理变更，可以同意接受，变更的范围和内容较大时，变更应以补充合同的形式确认
18、，包括延期交货。4.2.2 加强项目变更控制鉴于国内项目数量的频繁变化，建议改变设计变更的过程。新的设计变更过程将主要用于控制设计冻结后的更改。这需要设计确认 BOM 作为关键时间节点加载到 SAP 系统中。如果您在这个时间节点之后，您必须通知项目经理，业务项目经理购买。在获得这些部门提供的变更影响的解决方案之后，包括如何处理订单下的材料，可以缩短新材料的采购周期，以维持项目的交付。更改付款成本，并在客户交货延迟的情况下是否接受信息，然后提交总经理和副总经理批准。只有经过认可的设计变更，工程部门才能实施设计变更工作。否则，即使客户愿意支付额外费用但不能延迟交货情况，即使客户可以支付成本，而且延
19、迟交货的情况下，如果公司的生产能力不允许有被锁定在计划生产订单项目中，不接受设计变更。在这个新的过程中，有一个步骤实施之前的变化是非常重要的，需要改变内容来通知规划，采购等部门。样品可以评估如何进行设计更改，如果要更改原始订单的处理方式，请就如何购买材料提供建议。因为如果没有涉及的计划和采购部门，那么订单的方式不一定会被撤销，无论单一的货物是否已经交给供应商。如果变更通知买方，他们可以立即通知供应商暂停原订单执行，随后更换新订单或供应商重新组织已生产的材料以符合新要求并缩短处理时间减少浪费。因此，将更多地考虑对设计变更过程的变更，以减少变更的影响，尽可能减少因项目成本和交付延迟的增加而导致的设
20、计变更。4.3 加强物料计划和采购管理4.3.1 调整计划和采购的组织结构为了改变公司物料规划和采购的效率，有必要改变组织结构，针对各个生产线加强生产和采购管理。由于公司整体运营所需的总体规划采购部门，有必要集中资源对材料的规划和采购。因此，建议设立单独的规划部门和采购部门。这样，即使同样的生产需要不同的生产线，将由规划人员或采购人员统一在不同的生产线上进行物料库存，采购，配给管理，以避免多个人负责相同物料管理。对于外部供应商，将有一个集中的声音保持联系，联系，执行订单，取消订单或订购交易，只有从采购部门统一指示，以帮助提高供应效率的公司实施。另外，独立的规划部门和采购部门将根据实际项目要求和
21、年度消费情况考虑公司材料的管理情况，对材料的规划和采购情况做出决策。以这种方式，可以防止 H 生产线减少公司的股份，从而争夺资源，超额购买和建立各生产线所需材料的库存。而且对于独立的规划采购部门，容易设定评估目标，如物料计划的正确性，采购及时性和库存周转率作为评估两个部门的指标，提高公司物料管理效率。4.3.2 提高物料采购效率(1)优化采购流程对于材料的采购，建议按照 PTS（购买）和 PTO（根据项目采购，购买者）划分这两个类别。 PTS 材料只能有一些非常高的通用性，每年消耗的材料比较大，材料要求量不是很高，因为即使数量相对较高，但只要库存设置更合理，由于库存周转非常高，所以基本上没有库
22、存积压。对于 PT0 材料，是影响项目生产和交付周期的主要因素。因此，有必要考虑适当材料的采购过程的优化。确保在采购中可以在合同中使用需要进口的一些长期供货材料，以便生产不会受到影响。优化 PT0 材料采购的过程，即需要按照材料采购订单计划更改一些长期交货周期。首先，规划部门需要整理 W 到历史采购记录，采购周期长，并列出相应的物料编号，如 60 天以上，90 天甚至 120 天。新项目签订后，项目经理项目启动会议结束后，计划人员应当在收到所需项目交付日期等具体信息后，立即与工程部门设计人员沟通。明确需要使用的设计方案，采购周期较长。然后，计划者需要根据物品交付的长度来判断材料是否需要在长的购
23、买周期内进行优先排序。例如，当项目的交货时间少于 6 个月时，有必要考虑是否有 120 天或 1 个采购周期的材料，当项目的交货时间少于 1 天时，您需要考虑是否有 90 天或采购周期的材料。通过规划者的判断，有必要通知采购部门预先购买符合 W 的情况的一些材料，并确保材料具有足够的采购时间。这样可以节省一到两个月的时间完成所有的材料采购清单，按照工程部门的正常程序确认。在这个过程中，规划师作为领导者，需要寻求工程和采购人员的协助，所以也需要与这些部门沟通。工程人员确定材料的使用越早确定信息越多，那么项目可以在长期采购周期内出货材料尽早开始采购，也将减少后续项目实施可能面临的风险。对于采购部，
24、除了按照项目提供的材料和材料，并提前采购，如果包含新材料的情况，您需要积极购买查询，确定供应商，并及时维护材料到 SAP 系统，W 将材料采购订单的材料及时到达供应商。(2)加强供应链管理a.提高国产化率鉴于一些国内企业现有产品尚未完全满足国内情况，项目进度进口材料采购周期的影响更为严重。 W220kV 产品在 8DN9 开关柜部件中以本地化率来看，只能达到 90的本地化率。而进口部分采购周期大于 60 天的比例为 75的材料，90 天以上的材料为25。虽然其中一些进口货物是作为库存进行管理的，但是它们是年度采购的。但是对于一些仍然需要导入零件的项目的影响依然存在。因为即使生产周期是 60 天
25、，但如果海上海，海运时间将需要 45 天，如果使用空运时间可以缩短到两周，但运输费用会比海的成本。对于供应商的生产周期为 90 天的零件，您只能使用空气的方式。所以为提高 M 公司物料采购和管理的本地化率仍然需要重点考虑和加强方面。因为这不仅可以缩短采购周期，而且从采购成本也可以降低 25。发送需要带头的战略采购部门，召集研发，技术，技术，质量和其他部门的共同点仍然需要进口材料分析。对于剩余的 10以下的进口材料，往往也难以消化，并不是技术要求比较高，是过程相对而言较为复杂。因此，我们要把重点放在公司的主要力量上，分析这些材料的技术要求，然后找到合适的供应商，就需要把国产材料的技术要求做到最终
26、。而供应商生产样品的评估和认证，建议对一些较为复杂的铸造产品进行过程，可以寻求德国母公司的技术专家或供应商提供的样品，由德国母公司提交检验协助检查，供应商提供现有问题的样本，以改善观点。通过与母公司和供应商企业合力，双方共同努力，提高国内产品质量和技术要求，直到通过本地化认证，将其进口到国内零部件。b 寻找备份供应商对于在中国制造的零部件，特别是那些相对容易更换的部件，应开发一批国内供应商，必须确保第二或第三供应商作为备份。根据企业的实际业务量，在行业中是中等规模，所以在这里的几家供应商中，这不是最大的客户。因此，当遇到供应商生产的顺序发生冲突时，总是有优先考虑，而且有必要考虑到其他必须考虑的
27、措施。另外，对于中小型供应商，自身的生产能力有限，遇到资金问题，或者原料采购过程中偶尔出现的事件出现故障，设备损坏等，因为没有其他设备造成能力不足，不能按时交货因此，建议扩大某些重要组件的可选供应商的范围，并与这些供应商保持长期合作，当供应商供货能力不足，可以及时下单给其他供应商。（3）更新物料主数据物料采购过程因为依赖于 SAP 系统的设置，所以有时由于物料主数据维护不正确，可能导致物料无法及时采购回来。例如，零件供应商的实际生产周期需要 60 天，SAP 系统保持 15 天。系统根据生产开始时间点自动生成采购订单。系统发送采购订单，所以当订单发送给供应商的手时，实际的交货时间一直无法满足生
28、产的需要。在这种情况下，建议生产企业的物料采购部门加强与供应商的联系，并确定最新的交货周期，包括供应商自身原因的物料交货。然后通知材料规划部门的供应商信息，并及时更新 SAP 系统，W避免 SAP 系统，采购周期设置不正确，导致采购周期不足。4.4 提高生产机包装质量4.4.1 提高车间生产质量（1）提高新员工的技能培训鉴于生产部门前线工人频繁流动，建议加强对员工新业务技能的培训，防止新移民直接参加前线工作。一方面需要制定培训计划，组装新员工安装分级设计技能，每级都有相应的培训。培训后进行相应的评估，确保工人实际掌握必要的技能。只有通过下一级评估，才能进入下一级培训，只能通过相应的评估水平，才
29、能进行适当的组装工作水平。另一方面，在设计和设定不同职位时，必须有经验丰富的老员工领导新员工。因为即使新员工通过评估，但实际的生产过程还是会有各种复杂的情况，所以老员工要引导或引导，排除一些安装过程中的危险和不必要的质量缺陷。同时有老员工的传教谣言，也是加强新员工素质的意识。（2）提高一线工人的质量意识因为气体绝缘高阻抗开关对电场的敏感性高，车间工人必须在严格的质量意识的前提下生产。质量需要注意的地方：首先要保持工作环境足够的清洁，包括现场的工作，平台，工具，服装等，只有在这样的环境下关键零部件开关设备，才能满足较高的装配质量要求。二要注意安装人员的精益求精，就是要确保这些关键部位彻底擦拭干净
30、，绝缘和金属导体表面基本上是一尘不染的，只有高标准才能成功通过测试检测。最后，我们要注意购买的零部件的质量，这种质量隐藏在供应商当生产质量不符合标准的情况下，或进厂检查失踪和清理不到位。因此，安装人员必须对生产过程采取负责任的态度，发现隐患，直到消除隐藏或替换合格产品。只有严格 W 质量的核生产和安装，才能通过一次性测试确保产品的生产，从而避免重复和重复检验，项目进展造成严重的延误，而且还要公司带来金融和市场竞争力等方面的不利影响。4.4.2 加强包装质量提高产品包装的质量，不仅要保证 W 运送到现场的产品质量，还要提高现场安装进度。对于我国设备生产企业而言使用塑料薄膜包装，因为它没有密封，因
31、此耐水性差，雨水通过塑料膜之间的空隙进入开关设备。因此，建议在开关设备的每个法兰上安装一个密封盖，该密封盖可用于承受一定的气体密封压力，以防止外部雨水渗透到开关柜的内部。这种类型的盖子可以设计为可回收的类型，因此对于生产企业而言，仅属于固定资产投资的一次性投资，也可以重新使用，不会导致项目成本增加。覆盖材料可以是 W 3 mm 钢板或塑料盖带金属环，既经济又经济，用这种盖子可以避免运输或储存过程中的开关设备受雨淋，雨水直接进入开关设备内部，消除水后复杂的产品加工过程。另外，对于密封开关装置，即使经过长时间的储存，由于防水和防尘，防止内部进入开关设备，这可以减少产品安装后的绝缘耐压试验合格率，顺利结束并转移给客户创
