1、经销商管理动作分解营销培训教材(一)前 言 厂家为了提高经销商积极性给经销商让利，经销商却砸价;经销商政策分坎级（销售额大的返利高）会造成大户吃小户（大户销售额高、返利高、底板价低），而销售政策一刀切，大小户同样对待又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户（小户运营成本低）。 3、 经销商管理企业需自省 很多企业在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂” ，实际上这些企业最需要的是自省。 你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？； 你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利” 的误区？ 你能定期掌握各地经销商的库存吗？ 你了解各地经销商的出货网络和出货价格
2、吗？ 你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗？ 。 如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不” ，那么结论不是经销商难管，而是你 管得太滥 。 经销商管理很迫切、很重要每一个企业都知道，但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。 经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非像大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实！ 二、经销商管理动作分解营销培训课程的整体结构和思路 经销商管理动作分解营销培训教材是笔者集十余年知名外/内企销售实务经验原创编写，就此课题，已经先后为近百个企业的
3、营销队伍提供培训，在不少企业的培训现场也有很多经销商参加，他们同样可以从中获得市场管理、厂商关系处理的技巧和方法。该课程设置具体思路及模块如下： 1、理论教育：建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系， 营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系、双赢关系；大多数业务人员也会觉得酒量大销量就大，关系好销量就好，做经销商管理就是做客情，业务代表的“功力” 就体现在能否和经销商搞好私人关系。 实际上真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯可爱。恰恰就是受这些片面观点的误导，很多业代在经销商拜访的过程中， 跟客户天南海北的闲扯沟通客情， 但就是不讲市场怎么操作；经销商砸价、冲货、截
4、流促销种种恶意操作业代也不敢 “管” 怕得罪 “上帝”损失销量，最终导致市场主动权完全反控与经销商手中。 观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让学员了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开 经/分销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗？ 经/分销商对厂家的作用：利是什么？弊是什么？ 正确认识经/分销商；认识经/ 分销商和厂家的关系实质； 经销商管理的正确思路： 怎样的业务代表才可以宣称“ 我的经销商管理工作做得很好” 2、 经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程： 解决一个问题最好的方法是防止问题的发生、想有效管理经
5、销商，先要学会如何科学的选择经销商。 A、经销商选择的思路 选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。， B、经销商选择的动作分解 厂商关系实质、经销商选择思路都是泛泛的理论教育，学员听着很 有意思，但是大多还是不知道如何行动，所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解告诉业代有关经销商的实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访才可以逐一落实对以
6、上指标的评估。 C、引导业代注意力按照正确的方向执行 知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。 D、动作流程给业务代表更感性的认识 业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一
7、下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。 3、如何促进进准经销商的合作意愿 现在经销商选定了吗？没正式签合同之前只是厂家的一厢情愿，最多只能算是“准经销商”，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判
8、时要选择怎样的环境，什么时保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。 4、经销商日常拜访动作分解、动作流程 业代和新经销商打交道，要介绍产品、要宣讲政策，总之有很多话题可讲。一旦新经销商已经选定，新市场开拓已经完成，新经销商就变成老客户，老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了个问题。 外埠市场业务代表拜访经销商，早上坐长途车去，晚上坐长途车回，中午再吃顿饭，一天有效的工作时间其实不超过四小时。在这有限的工 作时间里，如果企业不能给业代一个清晰的方向感，拜访经销
9、商先做什么，后做什么，再做什么。就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”然后就开始和经销商闲聊套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。如此经销商拜访简直就像是“走亲戚” 。 其实、并非业代偷懒， 他们也不知拜访经销商到底该做什么？ 企业支付的薪资有限，想招到能力一流的业代，靠一点企业文化 和经营理念的灌输就可自创工作思路，不太可能！企业要告诉他们，具体该做什么动作。 比如，抬起脚、向前伸、向下踩，这就叫迈了一步！ 业务代表知道了原来拜访经销商有 9 件事/12 个动作要做、知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动
10、作、第二个十分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么，经销商最常问的十句话是什么？应该怎么应答？ 有了清晰的方向感，业代的工作才会更有效。 5、企业行为对经销商的管理 经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面，企业对经经销商的年终返例政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用。这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用，此节主要围绕以下几点问题展开培训。 如何制定经/分销商合同范例分析； 如何控制经/分销商的赊销帐款基本控制点讲解； 如何制定经/分销商的销售奖励政策范例分析； 如何处理经/分销商之间的冲突动作分解； 如何建立预警系统、
11、随时掌握经销商网络的均匀性和有效性 ； 6、经销商管理面临的“ 常见营销残局” 如何破解？ 日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现？对极了，但冲货在很多地方已经发生！平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价？没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！ 类似这种营销残局问题，学员期望学到的绝不是“应该如何合理设置价格，防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教，他们更想知道是已经这样了，怎么办？！ 培训内容的实战性往往也就体现在这一环节不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。 面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。 在这一节中作者集多年实战经验
12、总结和在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“ 冲货” 、“砸价”、“ 客户侵吞促销利润”、“ 如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等 50 余个常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作； 综上所述，经销商管理动作分解营销培训课程设置整体思路主线如下： 就这样，层层递进、抽丝剥茧，贴近业务人员实际工作场景、落实到动作分解。培训内容才会更易于学员吸收，让学员“学而立即能用” ，从而更有实战效果。空洞的理论教育才算落实到了实处。 下篇文章主题预告：正视厂商关系 经销商管理动作分解营销培训教材 (二)上篇主要内容回顾：
13、 上篇我们主要做经销商管理动作分解培训的框架综述介绍，该课程主要的内容模块回顾如下: 一、 理论教育：建立正确的观念：正确的看待厂商之间的关系； 二、 实战动作培训 1、 经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程： 2、如何促进准经销商的合作意愿 3、经销商日常拜访动作分解、动作流程 4、企业行为对经销商的管理 5、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解？ 本篇我们将从第一个模块（正确看待厂商之间的关系）开始培训 理论教育：建立正确观念，正确看待厂商之间的关系一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区 人的观念决定行为，大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，他们
14、对自己是谁作为一名厂家业务代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚， 厂家和经销商之间的关系也没摆正，于是就会出现： 极左派（目前这种业务人员已经越来越少） 观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。 行为：千方百计，花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险，一概与我无关！ 极右派：（80%以上业务人员属此行列） 观念：经销商是客户、客户是上帝。 经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好；行为： 见了经销商老三句：“卖得咋样，再进点货吧，这次
15、百送二你要多少 ” 天天围着经销商转，天南海北的闲聊，跑前跑后的帮小忙， 跟经销商一起去吃吃喝喝做客情。但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的各品项库存，不帮经销商分析市场策划市场方案，对经销商的出货价格，下线网络等更是一无所知。 在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作（如： 砸价、冲货、截留费用）视而不见 。甚至和经销商联手窜货冲销量、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量 ”和“客情” 。 显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果：极左派会只顾压货没有服务，经销商 甚至会对厂家（业代）产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管
16、）；极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好” 客户的层面；最终两种做法都有殊途同归的结果 : 厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格一无所知，市场完全被经销商反控。 厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升。 经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱 。 那么，从业务人员的角度来看，厂商之间的关系到底该如何定位呢？ 多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是目前营销界非常流行和时髦的话语厂商之间是“鱼水关系 ”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回答
17、“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”！ 笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商，十二年后教别人怎样关好经销商，十二年的实践经验验证，厂家和经销商之间有合作、也有冲突，厂方业务代表对经销商不仅仅要积极服务大力扶持，很多时候也要跟经销商斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作不听劝阻的客户）、甚至斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序）。厂商之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。恰恰是营销界类似这种片面 的舆论误导了销售人员，使销售人员在经销商面前犯“软骨病”，错误的期望以跟经销商搞好私人关系& 纵容经销商违规操作换取 “客
18、情”，而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态，真正可以塑造专业客情的工作（如：经销商的库存、价格、网络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控）却掉以轻心。最终害了自己（业务技能无法提升），害了厂家（市场混乱、损失销量）也害了经销商（产品做不起来，经销商自己也只贪眼前小利没有成长）。 二、分析厂家和经销商的利益差异 厂商之间关系实质到底是什么？我们先来分析一下厂家和经销商各自的利益是否相同。1、 厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是什么？ 1) 资金风险； 先赊货，后付款。 低价格，高返利。 单次进货量少，回转快。 随时可以退货。 2) 更大的独家经销权； 最好是“ 中国总代理十年不变”； 3) 更多的支持； 厂家更多的人力投入。 更多的推广费、广告、促销支持； 4) 更好的服务； 产品质量没问题，客诉出现厂家及时出面处理。 及时的送货、不良品调换。 5) 其他； 厂家给经销商更多的培训辅导。 品牌力强经销商有面子。 产品能弥补经销商现经营产品线的不足
