1、管理学概论复习题一.填空：1、 （ ）之所以存在，是因为它可以帮助人们实现（ ）想实现而无法实现的（ ） 。2、任何一个组织若要维持自己的（ ） ，首先需要拥有一定的（ ） ，其次要能够对（ ）进行合理配置，以达到最佳的使用效果，支持（ ）的实现。3、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙教授对管理概念曾有一句名言：“（ ） ”。4、20 世纪 30 年代的“（ ）试验”纠正了企业家对员工“不过是一个（ ） ”的偏见，证实了（ ） 、作业条件、 （ ）之间没有直接的相关关系，认为企业的员工不单纯是（ ） ，而且也是（ ） 。5、任务管理的基本思路是( )达到已制定的科学的作业标准，从而提高( )。6
2、、行为科学的产生使企业的老板、管理者去重新认识（ ） 。 （ ）已不是一般意义上与资本、土地等相同的生产要素，而是具有相当重要意义的（ ） 。7、盈亏平衡点模型主要是帮助确定一个公司的任何特定产品的（ ） 、售价之间的关系，得到一个确定的（ ） ，在这个水平上总收入与总成本相等，没有盈亏，这一模型是确定性的（ ） 。8、一个组织或企业拥有两类知识：一类是（ ） ，一类是（ ） 。 （ ）是指那些大众可以通过各种渠道获得的各类知识；（ ）则是存在于组织内部或人们头脑中的只可意会难以言传的经验、技能、能力等。9、管理创新是指（ ）一种新的更有效的（ ） ，这种范式既可以是新的有效（ ）以达到组织目
3、标和责任的全过程管理，也可以是新的（ ）及目标制定等方面的（ ） 。10、20 世纪 90 年代最新的管理思潮为“公司再造” 、 “（ ） ”、 “知识管理”和“（ ） ”等。11、管理客体是管理活动的（ ） ，是管理的（ ） 。12、人际关系方面的角色通常是指所有的（ ）都要在组织中履行（ ）和象征性的义务。13、事实上，一般组织通常都可以分成 3 个管理层次：（ ） 、 （ ）和（ ） 。14、一般人的思维方式是一种线性的思维方式，而优秀的管理者通常采取一种( )全方位思维方式，即从（ ）到系统的综合、从( ) 到全局、从( )到本质的思维方式。15、领导从根本上讲是一种（ ） ，是一种(
4、 )。16、管理的本质问题就是如何在变动的环境中（ ）的潜能，将组织的（ ）进行有效配置，以达成组织既定的（ ） 。17、行为科学理论实为（ ） ，它的产生源于有名的（ ）实验。18、（ ）实验及梅奥的见解开拓了管理中另一个值得重视的新领域，即（ ）的整和19、一般组织通常都可以分为三个管理层次：（ ） 、 （ ）和（ ） 。20、行为科学理论既是管理理论的发展又是管理时间的总结，它的巨大贡献主要表现在（ ）假设的提出及对（ ） 、作业组合、领导理论的分析等四个方面。21、科学管理理论于 19 世纪末 20 世纪初在美国形成，其代表人物为（ ） 。科学管理是管理从经验走向（ ）的标志，也是管理
5、走向现代化、科学化的标志。科学管理对管理理论的形成和发展的贡献主要表现在对 （ ） 、 （ ） 、作业人员与管理者的分工协调等方面。 。22、领导的权力涉及（ ）和（ ） 。23、沟通的要素由（ ） 、 （ ） 、 （ ） 、媒介、 （ ） 、接受者和（ ）等因素组成。24、共同愿景由景象、 （ ） 、使命、目标 4 部分组成。25、组织文化的精神层在整个组织文化系统中处于核心地位，包括：（ ） 、企业经营哲学、 （ ）等内容26、前馈控制是对（ ）的控制；同期控制是对（ ）的控制；反馈控制是对（ ）的控制。27、激励的基本组成因素是需要、驱动、 （ ）的行为。28、科学管理之父（ ）认为，管
6、理就是（ ） 。29、每个组织所拥有的资源尽管在（ ） 、质量、种类上都不尽相同，但一定是（ ） 。30、管理主体是指管理活动的（ ） 、 （ ） ，而管理客体则是指管理活动作用的（ ） 。二.名词解释：1人力资源：2知识管理：3管理创新：4心理素质：5重组：6程序化决策：7风险型决策：8组织沟通：9动机：10激励11资源配置 12心智模式13决策 14计划 15组织 三、简答题：1、组织存续至少需要的五种资源？2、利用组织有限资源达成组织目标的两种方式是什么？3、行为科学理论对管理理论及实践的贡献？4、管理者角色的三个重要方面是什么？5、管理主体的心智模式是什么？6、管理主体的应变能力表现在
7、哪些方面？7、领导工作的一般内容包括哪几个方面？8、构建共同愿景的基本途径是什么？9、简述管理的特征。10、组织之间的沟通方式有哪些？11、提高组织沟通效果的途径有哪些？12、控制的过程？13、简述科学管理对管理发展的贡献。14、薪酬设计的一般原则？15、常用的绩效评价标准？16、绩效评价中的常见问题？17、简述管理创新的过程。18、管理创新的原则？19、组织文化的基本特征？20、简述影响管理幅度的因素四、论述题：1、决策流程有哪些步骤？2、计划流程有哪些步骤？3、克服有效沟通障碍的方法。五、案例分析题：案例 1： 雎大庆该做什么？ 雎大庆在 1986 年自行筹资 13.5 万元，加上镇政府以
8、原粉丝厂的旧厂房、设备折资 1.75 万元，兴办了第一家乡镇 业伟业铜带厂。到今天，该厂已经发展成为一个拥有 16 亿资产，下属 9 家境内独资或控股子公司、4 家境外独资公司的大型综合 性铜冶炼加工集团公司。 但是，深谋远虑的雎大庆并没有盲目乐观。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操 作起来不如以前那样得心应手，直觉告诉自己，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想之后，他请来新近 才提任公司高级人事顾问的刘教授，讲述了他现在面临的三大难题。一是集权与分权问题。雎大庆觉得自己太累了，每天签审公司上下报帐的财务票据就要花 2 个小时，公司其他大 小事情几乎都要他拍板，总有做
9、不完的事。他平均每天只睡 3 个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下 去肯定不行。当刘教授听说公司采购员差旅费报销也要雎大庆亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分 忧，不分权怎么能经营这种大型企业？雎大庆解释：我也懂得要分权，而且坚决奉行“用人不疑”的原则，可 是教训太大了。1995 年放权，贸易公司经理用假提单卷走 980 万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度分权，没想到这次是总经理携款 1500 万元跑到国外去了，他还是我的亲戚、公司 的创业元老。我只好再度集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午 8：00一 10：00 就成了审批资
10、金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人怎么分权的，请专家们帮助筹划。二是决策风险问题，公司越做越大，大小决策都集中在雎大庆身上。 “我总是胆战心惊的” ，雎大庆恳切的说：， 过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策动辄就是几万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心理没底，但也得硬只头皮拍板；怎么会不紧张不惧怕呢？我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才 40 岁，头发几乎全白了。三是控制问题。在深入的交谈中，雎大庆向刘教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得
11、要控制这家公司是越来越难。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的 ，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是 1995 年有关部门界定我个人在公司中的产权占 90、镇政府只占 10后，员工们的心理似乎在悄悄的变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上 大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达 10i5 万元，还每人配备了专车、司机和 秘书；但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公司上下公款消费和大手大脚浪费现象也开始蔓延，原有民营企业 的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能会发生类似事情。我觉得我的公司正 在全面地腐化堕落，更糟的是
12、，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力，我对前景感到可怕” 。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1雎总经理分权后，造成两起携款外逃事件的主要原因是： A.携款外逃人员受到了他人的唆使。 B.古总经理过于信任他人。 C.携款外逃人员对古总经理不满而进行的报复。 D.没有建立起有效的监督机制和控制机制。 2 “许多问题操作起来不如以前那么得心应手” ，主要是由于： A.雎大庆的社交活动太多，以至于没有充足的时间和精力来考虑企业的事情。 B.雎大庆的年龄偏大，精力下降 C.雎大庆自身的素质已经不能完全符合企业经营和发展的需要。 D.以上情况都有可能发生。3雎大庆总经理
13、认为给予高层经理丰厚的物质待遇，就能调动他们的工作积极性，表明了雎大庆总经理视为 A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人 4雎大庆总经理给予高层经理的高年薪和专车属于： A.激励因素 B.保健因素 C.既是激励因素，又是保健因素 D.既不是激励因素，又不是保健因素 5上述案例中，我们可以得到以下启示，除了： A.管理要学会用人，用人要讲求科学。 B.企业的发展要靠管理，企业发展壮大的过程，其实质是企业家个人素质的提高和企业管理层整体水平的提高 C.民营企业也开始面临所有权和经营权分离的问题。 D.民营企业管理人员的素质大都不能适应企业发展的需要。 案例 2：美国 A、C 吉尔伯特公
14、司破产的教训 美国 A、C 吉尔伯特公司的创始者艾尔弗雷德卡尔顿吉尔伯特是一个富有想象力的人，他没有将创见卖给别人，而是开创了自己的事业。从耶鲁大学毕业后，吉尔伯特于 1909 年创立了米斯脱制造公司，把他在积木玩具方面的创见付诸实践。1916 年公司改名为 AC吉尔伯公司。1961 年，老吉尔伯特去世，他的儿子小吉尔伯特出任董事长。 在 AC吉尔伯特公司的 58 年生产玩具的历史中，它的名字一直深受尊敬，并是优质玩具的象征。整个 50年代，它一直稳居玩具制造业的前 10 名，销售额超过 1700 万美元。它特别擅长制作科学玩具，如化学仪器、显微镜和工程积木等。在科学倍受重视的当时，吉尔伯特公
15、司的玩具产品在质量上享有盛誉。它的“美国快车”和大吊车玩具，曾为几代人带来了美妙的少年时光、进入 60 年代后，阴云笼罩了吉尔伯特公司。玩具业的销售环境正在发生变化，持续的经济繁荣带来了玩具市场的迅速增长，但这与吉尔伯特公司过去所熟悉的市场已有所不同；电视这一新的手段对玩具推销越来越重要，正日益取代产品目录和橱窗陈列的方式；传统的玩具商店、趣味商店和百货商店正为自选式的超级市场和廉价商店所替代。受新的经销商青睐的主要是那些包装美观、生动、定价低廉并且做过大量广告的玩具。 然而，吉尔伯特公司直到 1961 年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从 1960 年的 1260
16、万美元下降到 1160 万美元。1961 年，该公司只获得 20 011 美元的利润。显然，公司正面临着严重的危机。 1961 年销售额的下降可归咎于两个原因：缺乏新产品和缺乏广告宣传。对此，公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提到 2000 万美元。为此，公司花费了很大的精力来扩大产品的花色品种。他们增加了50 多个新品种，使产品种类达到了 307 种，创下了公司历史上的最高记录，且有史以来第一次开始向学龄前儿童提供玩具。产品的包装也全部更新，为此多支出了 100 万美元。同时，采取更为积极主动的推销活动，并与零售商进行更频繁的接触，为此，销售人员比原来增加了 50。
17、 但后来证明，这些策略徒劳无功。1962 年，公司的销售额下降到 1090 万美元，亏损了 281 000 美元。1963 年的销售额仍在继续下跌，仅有 1070 万美元。大约亏损了 570 万美元，这主要是由于以运往超级市场的低价玩具的大量退货，吉尔伯特公司未能卖出去的玩具存货已达 350 万美元。 1964 年，AC小吉尔伯特去世，艾萨克森担任了总经理一职。在前几年对销售人员和产品品种进行了极度扩充后，艾萨克森开始了一场声势浩大的节约运动。他首先对销售机构作了重大变革。在经销队伍上，艾萨克森起用了代理商来取代公司的专职销售人员。 在某种程度上，使用代理商要比使用公司自己的销售队伍成本低，并
18、且他们能够接触更多的经销商，不过，吉尔伯特公司能对他们施加的控制减少了，他们对公司产品的用户所提供的服务也不太稳定。除了这一销售机构的改革外，吉尔伯特公司还对生产人员进行了重大裁减。结果，1964 年管理费用和营业费用从 1000 万美元减少到 470 万美元。 鼓舞人心的是，公司在 1964 年的销售额上升了 7，达到 1140 万美元。这一年公司本来是有利润的，但艾萨克森为了提高未来年份的利润，坚持把额外的库存品都倾销掉。因此，账面亏损显示为 190 万美元。 此时，艾萨克森和吉尔伯特公司的希望都寄托在 1965 年入秋至圣诞节这一段销售旺季上。这将是公司发生转折并跨入一个新起点的一年。为
19、此，他们对产品花色品种再一次进行改进，大规模的广告宣传计划和在销售点举办陈列展览的打算也都纳入了预算。电视广告集中在黄金时间播出，为此花费了 200 万美元。此外，吉尔伯特公司还为经销商免费装修了约 65000 个形象逼真的橱窗展览，此项又花费了 100 万美元。 大量的广告宣传确实使销售量达到了 1490 万美元，为 50 年代以来最好的一次，并比前一年提高了 30。然而，亏损也增加到 290 万美元，主要原因是 007 玩具赛车的大量退货。市场销售情况证明，这种玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。 公司的财务状况每况愈下，艾萨克森开始到外寻求维持公司生存所需的
20、资金。经过三个星期的努力，艾萨克森终于找到了资金援助。通过抵押大部分还没有抵押出去的公司财产，他获得了 625 万美元的贷款，其中有 25 万美元是由他自己提供的，借以向债权人表明他对公司的信心，也以此显示出他对自己解决问题的能力充满了自信。然而，贷款协议上有一条苛刻的条款，即：贷款条件根据该公司 1966 年是否盈利而定。如果吉伯特公司到时不能盈利，则会被要求立即偿还贷款，并且要清理财产来偿还负债。艾萨克森没有讨价还价的余地，只能接受这一条件。尽管他确信，在他的管理之下这个条件不会带来什么灾难。 令人失望的是，公司在 1966 年仍然没有盈利，相反，宣布的亏损达 12 872 000 美元。
21、曾经叱咤一时的 A.C.吉尔伯特公司终于在 1967 年 2 月宣布破产。加布里埃尔工业公司以大约 1700 万美元买下了吉尔伯特公司的一些财产，包括积木和化学仪器的生产线。这笔钱付给了拥有吉尔伯特公司债权的金融机构。请根据案例提供的情况，回答下列问题： 1吉尔伯特公司经营失败的伏笔是： A市场风云变换，玩具由走俏变滞销。 B没有认识到经营环境的变化和问题的紧迫性。 C.人员严重流失。 D企业内部管理者素质低下，基础管理落后。 2吉尔伯特公司在一年内增加了 50 多个新品种，这么做的结果是： A.给公司的工程技术和生产能力带来了很大压力，从而导致了玩具质量不过关。 B.公司在制造高层次文教玩具
22、方面质量优异的形象荡然无存。 C.以己之短攻敌之长，并使公司陷入竞争激烈的市场。 D以上都是3吉尔伯特公司经营上的最大失误在于： A没有经过慎重考虑的盲目决策与行动。 B新产品开发的时机选择错误。 C没有确立明确的企业目标。 D没有很好地开发和利用人才。4小吉尔伯特之所以失败，一个重要的原因是他缺少作为一个领导者所应具有的： A.创新能力。 B.应变能力。 C.洞察能力。 D.自律能力。 5吉尔伯特公司给我们的主要启示是： A 重视基础管理。 B 企业在其经营活动中，应对经营环境给予高度重视，对环境变化应始终保持警觉并做出敏捷的反应。 C 当企业的经营环境发生变化时，经营管理者先要对问题进行仔
23、细的研究，提出可能的解决方法和调整方案。 D BC。 案例 3： 黄氏建设发展股份有限公司8 月 3 日上午，黄氏建设发展股份有限公司（黄氏股份）每月第一个星期一召开的例会正在进行，会议室与总经理室仅隔一道玻璃幕墙，在会议的大部分的时间里，董事长兼总经理黄荣华都在他的办公室里没完没了地打电话，参加会议的都是各部门的头头，主持会议的企管部部长一边听着各位部门经理汇报上个月的情况，一边不时焦急地向隔壁张望，对于经理们提出的一些问题他总是说，等黄总过来再说。终于，黄总挂上了电话走了过来，会议的气氛顿时变得热烈起来，经理们纷纷抢着向黄总汇报情况，当然也免不了提一些要求，虽然都是内部的一些小事，但也只有
24、总经理亲自过问才能解决，这也算部门经理们长期总结出的一条经验。黄总拍板的速度是高效率的，往往能够对汇报和要求当场做出批示。会议到了总结阶段，黄总在表示了对今年的经营情况的担忧以后，对公司几个部门经理在处理最近一起电梯安装质量事故中，所表现出的推诿扯皮表示气愤，因为这已经不是第一次了，而且客户还闹到了电梯的生产厂家。在座的几位经理依次谈了各自的看法，问题还是老问题，都觉得责任不应该由自己承担，因此，烂摊子不应该由自己来接。最后，还是黄总决定，先不问谁的责任，由维修保养部门先解决客户的问题。同时也交给企管部一个任务，即就电梯业务部门的组织设计拿出意见，这可以说是一种老生常谈的做法了，每次在遇到这样
25、的协调问题时，黄总都会提出进行组织改革，不知是真想这样，还是仅仅说给那几位经理听的。实际上，公司的组织机构虽然一直在动，但电梯的几个部门却基本没动。一、 公司背景黄氏建设发展股份有限公司是某内陆省第一家私营股份有限公司，自然人股东包括董事长兼总经理黄荣华和他的三个亲戚，法人股东包括电梯联营工程公司（联营公司）、（西班牙独资）中菱电梯工程公司（中菱公司）、西联房地产公司（西联房地产）。但是实际上，整个股份公司的股份都为黄总一人所有，而且，早在股份公司获批准之前，其前身联营公司、中菱公司和西联房地产在内部就已经是一个整体，只不过在财务上单独核算罢了。黄总原是当地火柴厂的一名普通的电工，20 世纪
26、80 年代中期他初次接触电梯的维修和安装，1986 年在当地创立一家规模很小的电梯安装维修服务部，此后，与刚成立不久正在各地寻找代理商的中日合资某著名电梯生产企业建立联系，1992 年挂靠市民政局成立电梯联营公司，成为当时该电梯生产厂家在这个省惟一的代理商，此后三年，黄总的事业获得较大的发展，1993 年联营公司利润达到 120 万元，1994 年利润达到 200 万元，但 1995 年回落到 130 万元，期间由于省分公司的业务迅速超过当地公司的业务，加之一些其它因素，1995 年 8 月黄总决定将公司全部迁到省会，在此之前，黄总以 58 万美元在省高新技术开发区注册了一家西班牙独资的中菱电
27、梯工程公司，主营业务和联营公司相同，如此，联营公司和中菱公司就成了“两块牌子，一个公司”，直到黄氏股份的成立。黄氏股份的主营业务是某品牌电梯的销售和安装，开利空调销售及建材等。1997 年电梯销售代理收入和电梯安装维保工程收入约占公司总收入的 83%，利润占 90%以上。空调销售除1995 年略有盈余外，其他年度基本不盈利。因而，电梯业务对公司非常重要，公司近 200名员工中有一多半是电梯业务部门的。从业务流程上看，销售是业务流程的开始，销售人员和客户签订代理销售合同时，要尽量同时与客户签订安装合同，虽然这各行为被生产厂家称为“拦截合同”而严令禁止，但如果让客户与生产厂家签了安装合同，再等生产
28、厂家来分配安装任务的话，黄氏股份的安装业务量至少要比目前减少一半以上，而客户通常是分不清和谁签的安装合同，所以“拦截合同”这种事在生产厂家的代理商中还是比较普遍的。但是这种事不能让生产厂家知道。电梯的安装和维修保养服务是一项技术性较强不需太多人手的工作，其中维修保养服务更是这样。例如，一台电梯通常只需 34 人即可安装，而维修保养工作可以 1 人兼数台。只要掌握了相当的技术，23 人就可以开一家公司。因而省内这样的小公司很多，但黄氏股份规模最大，仅 4 人的安装队就有 20 支。所以，黄总经常挂在嘴边的一句话就是，“我们是大公司”。二、 组织机构黄氏建设发展股份有限公司组织结构图见图 1。图
29、1 公司的组织结构图黄氏股份的组织结构中一部分的二级公司（图中所列）原为中菱公司的部门，人员基本未变。企管部的前身为总经办，1996 年 8 月从总经办独立出来，主管所有的内部制度的建立和实施；财务部主管财务核算和管理，同时与企管部共同负责计划工作。总经办负责有关行政事务和内外部联络。各部门内部根据各部门职责设立岗位，并且对各岗位的职责都有较详细的规定。在此组织机构建立过程中，管理部门和二级公司的设立由总经理决定。开始的时候，为了安排原中菱公司和联营公司两个副总，设立了市场部和工程质量管理部，但由于直接干扰二级公司的经营，矛盾太多，不久就撤销了。电梯维保公司的人员以前都是电梯安装公司的，这些人
30、技术较好，来公司的时间普遍较长，而电梯安装公司的郑经理由于搞管理出身，并不懂技术，为此技术方面的总是只能依靠副经理来负责，时间一长自然就生出许多矛盾，加之黄总根据其在各地考察的情况，觉得电梯的维保服务将会取代安装工程成为电梯业务未来的主要支柱，所以才把这部分人独立出来设立此部门。另一方面，这一部分人如果离开公司的话，马上就会为竞争对手网罗去，黄氏股份以前的技术骨干，现在分布于全省大大小小的电梯安装公司，这些公司经常抢走黄氏股份的业务，挖走技术骨干。同时，随着黄氏股份公司的成立，黄总想趁此机会将公司的架子搭得更大，以大公司的形象来推动业务的发展。三、 质量事故这次的质量事故发生于 1998 年
31、6 月，客户为南洋大酒店，共安装了 3 台十层站 VVVF 型电梯。酒店开业后不久，就曾出现电梯关人事件，1 台电梯不运转，其余 2 台故障不断，不能保证正常营运。原来与其签订合同的销售单位在接到对方的投诉时，告诉对方安装方面的问题找安装公司，但安装公司告诉对方，在电梯经劳动局验收以后，维保工作按公司规定应由维保公司负责。而维保公司认为质量问题出在安装过程中，不是单纯的维保服务工作。在企管部认为该客户是想拖欠安装款，只要不催其缴款，对方就不会投诉了。但不久，接到生产厂家对 3 台电梯安装质量检测结果的传真，要求公司迅速解决此事。在安装质量检测书中列出了 16 条不合格项目，10 条是完全由于安
32、装和验收不负责造成的。由于公司内部的验收是由维保部门负责的，所以，显然安装和维保部门都有责任。而客户对销售公司也很不满，本来合同是同销售部门的人员签订的，到出了问题，却以公司内部分工的不同推卸责任，让客户去同根本不熟悉的人和机构打交道，这是客户感到很气愤的地方，因而才直接投诉生产厂家的。而这个安装合同正是前面提到的属于被“抢走的合同”。根据案例所提供的情况，回答以下问题：1、按照黄总的领导风格，可以判断出，他在的时候，该企业的沟通网络形态一般将会是以下哪一种？A、轮式B、Y 式C、全渠道式D、中心式2、黄氏建设发展股份有限公司的发展历程，不能够给我们带来什么启示？A、外界机遇对企业的发展有很重
33、要的意义。B、企业家不需要高素质。C、随着企业规模的壮大，管理问题会进一步复杂化。D、企业与外部组织之间是既合作，又竞争的关系。3、关于该省电梯安装和维修保养服务行业的情况，有以下一些描述，你认为哪个描述符合该省实际情况？A、行业进入壁垒较低，难以形成大型企业。B、行业进入壁垒较高，难以形成大型企业。C、行业内现有竞争对手较多，竞争比较激烈。D、尽管行业内现有竞争对手较多，但规模大的企业仍有绝对的优势。4、黄氏建设发展股份有限公司在岗位设置的过程中，是遵循的什么原则？A、因人设职B、因事设职C、因时设职D、A+B5、该质量事故引发了客户和电梯生产厂家的强烈不满，以下哪个说法不是产生问题的主要原
34、因？A、没有形成良好的企业文化B、组织结构设计存在问题C、当事人工作态度不认真D、该客户想拖欠安装款 案例 4：美光机械公司组织结构改革会议美光机械公司是一家由国有企业改制而成的公司制企业，国有股占 70%由汉江集团持有。公司下设了 3 个生产厂：铸件厂、柴油机厂和农用车厂。尽管企业经营活动取得了较好的成绩，刘国基总经理对企业未来的发展仍感到十分忧虑。无论是柴油机市场还是农用车市场，竞争都非常激烈。特别是农用车市场，虽有回升迹象，但美光公司农用车市场占有率落后主要竞争对手近 10 个百分点，表明差距很大。而企业内部机构臃肿、人浮于事的现象非常突出。一周前，刘国基总经理主持召开了一个公司中层干部
35、会议，对组织机构改革问题进行了讨论。他首先作了发言：“我们公司目前 7600 多人，管理人员却多达 1600 多人，比例超过 21%，去年的管理费用高达 4000 多万元，包括党团和工会组织，我们有 30 多个处级单位，但办事效率并不高，相互扯皮和踢皮球现象经常发生。像幼儿园、附属小学、医院、老年活动中心、食堂等机构实际上承担着本应由社会承担的一些职能，按照国家经济改革的精神，这些社会职能应从公司中剥离出去。我们的农用车厂是按 4 万辆产量配备的生产人员，而现在产量仅有 1 万辆，所以人浮于事的现象也很严重。现在市场竞争非常激烈，我们的组织结构已到了非改不可的地步，为了降低成本，提高工作效率，
36、提高公司的应变能力，谋求公司的长期发展，我们现在必须大刀阔斧地进行组织变革，精简机构、分流人员。我们可否将幼儿园、附属小学、医院、招待所、食堂等机构独立出去，使之成为社会化的服务型经营实体，自主经营，自负盈亏。对职能部门按高效精干的原则进行整合，组织结构扁平化是目前组织变革的大趋势，我们应减少管理层次，减少职能部门，扩大生产厂的权限，重构公司组织管理模式，同时大幅度精简人员，让一部分人提前退休，一部分人下岗，另一部分人待岗。”刘总的话音刚落，后勤处处长立即说：“如果把医院、附小、食堂等机构都甩出去，并分流人员，困难很大，我们有 800 多人的服务队伍，不少家庭夫妻两人都在公司服务系统工作，如果
37、进行人员分流，势必影响许多家庭的生活水平，阻力会非常大。我市许多企业进行人员分流，是因为这些企业经济效益差，产品没销路，有些甚至处于停产和半停产状态，不得不通过减员来增效。而现在我们厂经济效益挺好，而且是一年比一年好，为什么我们也要实行减员呢？我们应通过加强管理、开拓市场来增效才对！”生产部部长说：“我们三个生产厂之间有很强的协作关系。例如柴油机的 30%是供应给农用车厂的，铸件厂的 65%是供应柴油机厂和农用车厂的，其余 35%的铸件则供应汉江集团。而且我们三个厂生产所需的原材料和外协件有近一半是从汉江集团采购的，这就要求我们加强在公司三个生产厂之间以及公司与汉江集团的协调工作。目前，我们在
38、这方面的协调工作本来就做得不好。所以尽管我认为有必要进行组织机构调整，但不能削弱职能部门的权力来增加生产厂的权力。”人事部部长则说：“我认为进行组织机构改革和人事制度改革是非常必要的。与我市一些合资企业和独资企业相比，我们的管理人员多 2 倍多，仅从管理费用一项看，去年我们盈利是 1.4 亿元，管理费用却高达 4000 多万元，今年的管理费用更是有增无减。只有精简机构才能降低成本。将管理人员减少一半，工作效率不会降低反而会提高。我们可以考虑实行事业部制，一方面大幅减少公司总部职能部门，另一方面将三个生产厂改为事业部，成为利润中心，这样会大大调动他们工作的积极性和创造性，提高市场竞争能力。”柴油
39、机厂厂长立即表示赞同：“现在各生产厂权力太小，大家工作积极性不高。虽然我们三个厂在产品上有一定的关联性，但相对独立性仍然十分明显。我们公司的供应、生产和销售环节常常脱节，如果实行事业部制，我们负责供产销一条龙工作，效益肯定会好得多，而且会改变重产值轻利润的观念。我敢说，若实行事业部制，明年我们柴油机厂的利润可提高 20%。”但农用车厂厂长却另有说法：“精简机构，扩大生产厂权限这都是对的。但实行事业部制恐怕不行。柴油机厂现在是盈利大户，我们农用车厂现在盈利较少，如果实行事业部制，大家都成为利润中心，恐怕不公平。我主张继续实行直线职能制，但对职能部门进行大调整，我也赞同精简人员。例如，我厂现在生产
40、任务很不饱满，只需要 800 多人就够了，却养着 1300 多人，经济效益怎么好得起来。另外，用户需要的新产品迟迟开发不出来，也影响我们的经济效益。”技术处处长接着说：“新产品开发进展慢是因为我们部门的技术人员太少，我们技术自制人员不足 80 人，研究设施也很落后，而且数量也不足。这次机构改革，我看应大力加强技术开发部门的力量。另外从增加技术开发活力来看，也可考虑实行矩阵制。”后来其他一些人也陆续发表了或赞成或反对的意见，刘国基特别注意三个副总的发言，但只有赵副总坚定支持进行组织变革。张副总经理则说：“欲速则不达。调整幅度太大，会使大家不安心工作，先进行小范围的调整更好。”而王副总经理只是不冷
41、不热地说：“现在不是进行组织结构调整的最好时机。”总工程师陈康讲的不少，但主要内容是讲改革如何如何必要以及改革如何如何困难。会议最后无果而终。过了几天，与汉江集团接触较多的秘书小李告诉刘国基，最近王副总经理经常跑汉江集团，听说他到处向领导反映：刘总进行组织结构的改革是假，削弱他们的权力是真，而且据说得到集团一些领导人的支持。根据案例所提供的情况，回答以下问题：1、有人将直线职能制组织结构、矩阵制组织结构和事业部制组织结构相比，你认为哪种说法不对？A、矩阵制组织结构比事业部制组织结构更能适应环境的变化。B、直线职能制组织结构比事业部制组织结构更节省管理费用。C、事业部制组织结构比矩阵制组织结构更能树立员工责任感。D、直线职能制组织结构比矩阵制组织结构更有效。2、会议中，中层干部们各执一辞，甚至出现截然相反的意见，你认为根本原因是什么？A、沟通障碍B、水平差异C、结构差异D、认识差异3、这次会议在组织变革过程中，属于哪一阶段？A、解冻B、变革C、冻结D、宣传4、会议后，王副总经理经常跑汉江集团，到处向领导反映：刘总进行组织结构的改革是假，削弱他们的权力是真，而且据说得到集团一些领导人的支持。这种反映是哪种沟通？A、正式沟通B、非正式沟通C、A+BD、难以判断5、你认为高层管理者在组织变革中应扮演什么角色？A、推动者B、呼吁者C、协调者D、操作者
