1、外文翻译原文STRATEGICCOSTMANAGEMENTINSUPPLYCHAINS,PART2EXCEPTIONALCOSTMANAGEMENTINTRODUCTIONINCREASINGLY,PURCHASEDMATERIALSANDSERVICESACCOUNTFORASIGNIFICANTSHAREOFTHECOSTOFFIRMSPRODUCTSANDSERVICESASARESULT,MANAGERSAREDEVOTINGMOREATTENTIONTODEVELOPINGSTRATEGIESFORMANAGINGCOMPLEXSUPPLYCHAINSSTRATEGICCOSTMAN
2、AGEMENT,THEDELIBERATEALIGNMENTOFAFIRMSRESOURCESWITHLONGTERMSTRATEGYANDSHORTTERMTACTICS,ISCRITICALTOMANAGINGTHESUPPLYCHAINANDDELIVERINGPERFORMANCEFORALLFIRMSINTHEVALUECHAINABERDEENGROUP2005INARECENTSURVEY,MANAGERSREPORTTHATINCREASINGCOMPLEXITYOFPRODUCTSANDERVICES,INCREASINGANDINCREASINGLYVOLATILEINPU
3、TPRICESEG,WAGES,FUEL,ANDTHEAVAILABILITYOFSOPHISTICATEDSUPPLYCHAINMANAGEMENTTOOLSHAVEINFLUENCEDTHEIRSUPPLYCHAINSTRATEGIESMCKINSEYANDEXECUTIONERCOSTDRIVERSTHATREFLECTTHEEFFICACYANDEFFICIENCYOFEXECUTINGTHESTRATEGYSTATEDDIFFERENTLY,STRUCTURALCOSTMANAGEMENTMAYBECONCEIVEDOFASACHOICEAMONGALTERNATIVEPRODUCT
4、IONFUNCTIONSTHATUSEDIFFERENTINPUTSORCOMBINATIONSTHEREOFTOMEETAPARTICULARMARKETDEMANDEXECUTIONERCOSTMANAGEMENTISCONCERNEDINSTEADWITHWHETHER,FORAGIVENPRODUCTIONFUNCTION,THEFIRMISONTHEEFFICIENTFRONTIERTOMKINSANDCARR1996,276LINKTHETWOMODESOFCOSTMANAGEMENT,POSITINGTHATCOSTDRIVERANALYSISISACATALYSTFORIMPR
5、OVINGEXISTINGPROCESSESIE,EXECUTIONERCOSTMANAGEMENTASWELLASACATALYSTFORREENGINEERINGPROCESSESTOCREATEADIFFERENTCOSTSTRUCTUREIE,STRUCTURALCOSTMANAGEMENTFIGURE1DEPICTSTHEINTERPLAYBETWEENMARKETANDCOMPETITIVEANALYSIS,STRATEGYDEVELOPMENTANDSTRUCTURALCOSTMANAGEMENT,ANDEXECUTIONERCOSTMANAGEMENTTAKINGUPPORTE
6、RS1985EMPHASISONCREATINGCOMPETITIVEADVANTAGETHROUGHOUTTHEVALUECHAIN,SHANKANDGOVINDARAJAN1992,1994RECOGNIZETHATTHEGREATESTOPPORTUNITIESFORCOSTMANAGEMENTAREOFTENATTHEBOUNDARIESOFTHEFIRMFIGURE1HIGHLIGHTSTHEVALUECHAINASTHEDOMAINFORSTRATEGICCOSTMANAGEMENTALTHOUGHTHEFOCUSOFTHISSERIESOFARTICLESISONCOSTMANA
7、GEMENTBETWEENBUYERSANDSUPPLIERS,FIGURE1ALSOINCORPORATESKAPLANANDNORTONS1996_MULTISTAKEHOLDERPERSPECTIVE,DEPICTINGSTRATEGICCOSTMANAGEMENTASINFLUENCINGANDBEINGINFLUENCEDBYAVARIETYOFDECISIONMAKERSWHOAREINVOLVEDDIRECTLYEG,SUPPLIERS,CUSTOMERSANDINDIRECTLYEG,NONGOVERNMENTALORGANIZATIONS,GOVERNMENTSINTHEVA
8、LUECHAININTHISPAPERWEFOCUSONEXECUTIONERCOSTMANAGEMENTAPPLIEDTOSUPPLIERSOFDIRECTANDINDIRECTMATERIALSANDSERVICESINTHISCONTEXT,EXECUTIONERCOSTMANAGEMENTINCLUDESASSESSINGTRANSACTIONLEVELANDRELATIONSHIPLEVELPERFORMANCEBOTTOMOFFIGURE1ASWELLASASSESSINGTHESUSTAINABILITYOFTHESUPPLYPARTNERSHIPMIDDLEOFFIGURE1W
9、ECONSIDERFIRSTTHELOWERPORTIONOFFIGURE1,THEEXECUTIONERCOSTMANAGEMENTACTIVITIESASSOCIATEDWITHMEASURINGANDEVALUATINGPERFORMANCE,ANDUSINGTHISINFORMATIONCOLLABORATIVELYTOIMPROVEPERFORMANCEWETHENTURNTOTHEBROADERQUESTIONOFASSESSINGTHESUSTAINABILITYOFTHECOLLABORATIONSTRATEGYHEREWERECOGNIZETHATBUYERSUPPLIERC
10、OLLABORATIONSMAYPERFORMASPLANNEDHOWEVER,WITHCHANGINGCIRCUMSTANCES,COLLABORATIONMAYNOTBESUSTAINABLEIFEITHERPARTYSTANDSTOGAINFROMWITHDRAWINGFROMTHERELATIONSHIPORFROMDIMINISHEDPERFORMANCETHEITERATIVENATUREOFSTRATEGYDEVELOPMENTANDREFINEMENTTHATUNFORESEENFUTUREEVENTSANDUNCERTAINTYRESOLUTIONNECESSITATESIS
11、DEPICTEDINTHEFEEDBACKPATHBETWEENEXECUTIONERANDSTRUCTURALCOSTMANAGEMENTEXECUTIONALCOSTMANAGEMENTINSUPPLYCHAINSMEASURING,MONITORING,ANDIMPROVINGPERFORMANCEEXECUTIONERCOSTMANAGEMENTINCLUDESTHEFAMILIARMANAGEMENTACCOUNTINGELEMENTSOFMEASURINGANDMONITORINGPERFORMANCEASWELLASTHEDYNAMICUSEOFPERFORMANCEDATATO
12、IMPROVEPERFORMANCEBOTTOMOFFIGUREPERFORMANCEMEASUREMENTSYSTEMSCONTRIBUTETOPERFORMANCEIMPROVEMENTBYCLARIFYINGEXPECTATIONSOFEXCHANGEPARTNERSTHROUGHSETTINGGOALS,PROMOTINGGOALDIRECTEDBEHAVIOR,REDUCINGAMBIGUITYABOUTOUTCOMES,ANDENHANCINGFEEDBACKANDLEARNINGMANAMA2006ALTHOUGHTHESEACTIVITIESCANBECHALLENGINGWI
13、THINTHEFIRM,THEYAREEVENMORECOMPLICATEDBETWEENFIRMSARECENTSURVEYIDENTIFIESSHARINGKNOWLEDGEBETWEENDIFFERENTLOCATIONSWITHINTHEBUYINGFIRMANDWITHDIFFERENTSUPPLIERS,INTEGRATINGINFORMATIONTECHNOLOGY,ANDMANAGINGCOMMUNICATIONSINACULTURALLYDIVERSEBUSINESSSETTINGASSIGNIFICANTCHALLENGESTOSUPPLYCHAINMANAGEMENTMC
14、KINSEYDEKKERANDVANDENABELE2009LANGFIELDSMITHANDSMITH2003MANAMA2006SEALETAL2004SCHMITZANDPLATTS2004DINGETAL2009_FINDTHATFINANCEMANAGERSFREQUENTLYREPORTBEINGRESPONSIBLEFORFACILITATINGBUYERSUPPLIERCOOPERATIONTHROUGHRESULTSMONITORING,ADVICE,SUPERVISION,ANDINVOLVEMENTINDAILYOPERATIONSTOACHIEVETHESEAIMSTH
15、EYUSEFREQUENT,DETAILEDFINANCIALANDNOFINANCIALPERFORMANCEINFORMATIONABOUTPARTNERFIRMSGUNASEGARAMETAL2001,2004ARGUETHATTHEROLEOFPERFORMANCEMEASURESINTHESUCCESSOFCOLLABORATIVEACTIONCANNOTBEOVERSTATEDBECAUSETHEYAFFECTSTRATEGIC,TACTICAL,ANDOPERATIONALPLANNINGANDCONTROLTHISSECTIONREVIEWSRESEARCHANDCONTEMP
16、ORARYPRACTICESRELATEDTOFINANCIALANDNOFINANCIALPERFORMANCEMEASUREMENTANDTOMANAGEMENTFEEDBACKPROCESSESTHATEMPLOYPERFORMANCEMEASURESASACATALYSTTOCONTINUOUSIMPROVEMENTSUPPLYTRANSACTIONSFINANCIALPERFORMANCEMEASUREMENTTRADITIONALLY,SUPPLIERPERFORMANCEHASHADONEOFTWOMEANINGSFORTHEPROCUREMENTSPECIALISTCHARGE
17、DWITHOBTAININGMATERIALSANDSERVICESATLOWCOST,GOODSUPPLIERPERFORMANCEISAPURCHASEPRICETHATISBOTHSTABLEANDLOWFORTHEMANUFACTURINGMANAGER,CHARGEDWITHPRODUCINGOUTPUT,GOODSUPPLIERPERFORMANCEISDEFINEDBYRELIABILITYOFDELIVERY,ACCURACYOFINVENTORY,ANDQUALITYFREEOFDEFECTSOFSUPPLYTHESEFUNCTIONALPERSPECTIVESOFTENRE
18、SULTINCONFLICTINGASSESSMENTSOFSUPPLIERPERFORMANCE,CONFLICTTHATISFREQUENTLYREINFORCEDBYINCENTIVESCHEMESTHATREWARDONEFUNCTIONEG,PURCHASINGFORTAKINGACTIONSTHATHARMANOTHERFUNCTIONEG,MANUFACTURING1ALTERNATIVESFORRECONCILINGTHESEFUNCTIONALPERSPECTIVESINLARGEDECENTRALIZEDFIRMSINCLUDEMODIFIEDINCENTIVESANDMO
19、DIFIEDDECISIONAUTHORITYIE,STRUCTURALCOSTMANAGEMENTASELABORATEDINTHEFIRSTPAPERINTHISSERIES,STUDIESSUCHASANDERSONETAL2000,ANDERSONANDLANE2002,BAUMANETAL2001,BAUMANANDRAJA2002,CACHOUANDFISHER2000,CACHOUANDZIPKIN1999,ANDGATEMAN1996PROVIDEEXAMPLESOFFIRMSUSINGPRODUCTANDPROCESSDESIGN,INVENTORYOWNERSHIPANDS
20、TOCKINGDECISIONS,ANDUNIQUEGOVERNANCESTRUCTURESANDINFORMATIONSHARINGTOALIGNPERSPECTIVESONSUPPLIERPERFORMANCEINTHECONTEXTOFEXECUTIONERCOSTMANAGEMENT,ACCOUNTINGRESEARCHHASFOCUSEDONTRADITIONALCOSTACCOUNTINGANDPERFORMANCEMEASURESASCAUSESOFTHEPROBLEMSPECIFICALLY,MANAGEMENTACCOUNTINGRESEARCHERSNOTETHATTHEC
21、OSTTHATPROCUREMENTSPECIALISTSMINIMIZETHEPURCHASEPRICEISINCOMPLETEIFITEXCLUDESHIDDENCOSTS,SUCHASINVENTORYSTOCKOUTS,THATTROUBLEMANUFACTURINGMANAGERSCARRANDLITER1992FORMALIZETHISARGUMENTANDPROVIDEEXAMPLESOFFIRMSTHATMODIFYTHEIRCOSTACCOUNTINGSYSTEMSTOASSIGNTOTALCOSTOFOWNERSHIPTCOVALUESTOSUPPLIERSPRODUCTS
22、THEIRDESCRIPTIONOFTHEUSEOFTCOINTEXASINSTRUMENTSCORPORATIONSHOWSTHATSIGNIFICANTCOSTSAREUNRELATEDTOPURCHASEPRICEANDRELATEINSTEADTOPLANTLEVELACTIVITIESASSOCIATEDWITHHANDLINGTHEPURCHASEDCOMPONENTSSUNMICROSYSTEMSFALLOWETAL1996TRANSLATESSEVERALNOFINANCIALDIMENSIONSOFSUPPLIERPERFORMANCEINTOAFINANCIALTCOMEA
23、SUREOFSUPPLIERPERFORMANCEMEASUREWHEREASTEXASINSTRUMENTSANDSUNMICROSYSTEMSFOCUSONINDIVIDUALSUPPLIERSPERFORMANCE,OTHERFIRMSTAKEABROADERPERSPECTIVEFOREXAMPLE,DEKKER20030STUDIESARETAILFIRMTHATANALYZESCOSTDATAINITSMULTIPARTNERVALUECHAINTRANSACTIONPARTNERSJOINTLYALLOCATECOSTSFROMANACTIVITYBASEDCOSTINGANAL
24、YSISTOSUPPLYCHAINACTIVITIESTHATCROSSFIRMBOUNDARIESTHISALLOWSTHEFIRMSTOEXAMINEHOWINTERDEPENDENTDECISIONSAREASSOCIATEDWITHCOSTSTOALLPARTNERSTHUSTHERETAILERHASINFORMATIONABOUTTHETCOALTERNATIVESOFFEREDBYDIFFERENTSUPPLIERSTHATFACILITATESSCENARIOANALYSISOFCHANGESTOTHESUPPLYCHAIN,ANDSUPPLIERSHAVETHEOPPORTU
25、NITYTOBENCHMARKTHEIRPERFORMANCEAGAINSTCOMPETITORSOVERTIME,BOTHTHERETAILFIRMANDITSSUPPLIERSCANMONITORPERFORMANCETRENDSTHISEXAMPLEILLUSTRATESPORTERS1985PRESCRIPTIONOFMANAGINGLINKAGESBETWEENVALUECREATINGACTIVITIESTOIMPROVETHEVALUECHAINSEFFICIENCYANDPROVIDECOMPETITIVERETURNSTOALLPARTICIPANTSINADDITIONTO
26、DOMESTICANDGLOBALSUPPLIERSOFPURCHASEDMATERIALSANDSERVICES,MODERNSUPPLYCHAINMANAGEMENTCOMPRISESCONTRACTMANUFACTURERS,COMPANYOWNEDPRODUCTANDSERVICECENTERS,THIRDPARTYLOGISTICSPROVIDERS,ANDANETWORKOFTRANSPORTATIONPROVIDERSTREBILCOCK2007AQUESTIONTHATHASRECEIVEDLITTLEATTENTIONINTHERESEARCHLITERATUREISHOWT
27、HESECOLLABORATIONSINTERACTWITHANDAREMANAGEDALONGSIDEMORETRADITIONALSUPPLYRELATIONSHIPSACHALLENGEOFADOPTINGTHETCOAPPROACHISIDENTIFYINGTHEHIDDENCOSTSTHATAREASSOCIATEDWITHAPARTICULARSUPPLIERSOMEFIRMS,LIKETHERETAILERSTUDIEDBYDEKKER2003TREATTHEPROBLEMASONEOFCOSTALLOCATIONTHEYREVIEWCOSTSINCURREDINCONJUNCT
28、IONWITHPOORSUPPLIERPERFORMANCEEG,OVERHEADCOSTSASSOCIATEDWITHRECEIVINGNONSTANDARDSHIPMENTS,WARRANTYCLAIMS,RETURNSANDASSIGNTHEM,ALONGWITHTHEPURCHASEPRICEOFTHESUPPLIERSPRODUCTSANDSERVICES,TOTCOOFTHESUPPLIERAPOTENTIALLIMITATIONOFTHISAPPROACHISTHEFOCUSONACCOUNTINGCOSTSASCOMPAREDWITHECONOMICCOSTSOPPORTUNI
29、TYCOSTSASSOCIATEDWITHSTOCKOUTANDDELAYEDPRODUCTIONAREOFTENFARGREATERTHANTHEPURCHASEPRICEOFMATERIALSCALLINGETAL2005ORTHEOVERHEADTOMANAGEPURCHASEDMATERIALSINDEED,INARECENTSURVEYOKEEFE2004,SUPPLYCHAINMANAGERSIDENTIFYSUPPLYINTERRUPTIONCAUSEDBYSUPPLIERFAILURE,LOGISTICSFAILURE,ANATURALDISASTER,ORAGEOPOLITI
30、CALEVENTASTHEPRIMARYRISKSTHATTHEYSEEKTOMITIGATEALTHOUGHRISKMITIGATIONISCLEARLYATTHEHEARTOFSTRUCTURALCOSTMANAGEMENTSEEANDERSONANDDEKKER2009,WEAREUNAWAREOFANYRESEARCHTHATADDRESSESHOWRESIDUALRISKRISKTHATREMAINSAFTERADOPTINGMANAGEMENTCONTROLSISINCORPORATEDINTOTHEMOREROUTINEPERFORMANCEEVALUATIONSTHATEXEC
31、UTIONERCOSTMANAGEMENTCOMPRISESFIRMSSUCHASSUNMICROSYSTEMSADDRESSTHISCONCERN,INPART,BYDEPARTINGFROMACOSTALLOCATIONAPPROACHTOMEASURINGTCOTHEYDEVELOPANEXTENSIVELISTOFPERFORMANCECRITERIA,EACHWITHITSOWNGOALANDWEIGHTINTHETCOCALCULATIONCOSTSTHATARENOTLINKEDINANYWAYTOACCOUNTINGDATAAREASSESSEDBASEDONPERFORMAN
32、CETOGOAL,ANDAMEASUREOFTCOISOBTAINEDBYSUMMINGACROSSTHEGOALSADDITIONALRESEARCHISNEEDEDTOIDENTIFYAPPROACHESUSEDBYOTHERFIRMSMOREOVER,EVENTHESUNMICROSYSTEMSCASEDOESNOTADDRESSWHETHERANDHOWTHERESIDUALRISKASSOCIATEDWITHAPARTICULARSUPPLIERINFLUENCESEVALUATIONOFTHEVALUECHAININALINKEDNETWORKOFSUPPLIERS,EVENASM
33、ALLAMOUNTOFRISKASSOCIATEDWITHASINGLESUPPLIERQUICKLYPROPAGATESTHROUGHOUTTHEVALUECHAINANDAFFECTSALLTRADINGPARTNERS2PERNOT2008,FORINSTANCE,DESCRIBESHOWINITSJUSTINSEQUENCESYSTEM,VOLVOCARSGENTISCONCERNEDABOUTOPERATIONALPROBLEMSATSUPPLIERSTHATDISTURBSUPPLYCHAINCONTINUITY,NOTONLYOFVOLVOSPROCESSES,BUTALSOOF
34、ITSOTHERSUPPLIERSVOLVODEVELOPEDPERFORMANCEMEASURES,PENALTYSYSTEMS,ANDBEHAVIORCONTROLSTOPREVENTSUPPLIERPROBLEMSANDTOEFFICIENTLYMANAGEPROBLEMSTHATARISESOURCESHANNONWANDERSONANDHENRICDEKKERSTRATEGICCOSTMANAGEMENTINSUPPLYCHAINS,PART2EXECUTIONALCOSTMANAGEMENTJACCOUNTINGHORIZONS20099289305译文供应链中的战略成本管理，第二
35、部分特殊成本管理简介在越来越多公司中，购买材料和服务占了各公司的产品和服务的成本重要份额。因此，经理们需要投入更多心力，去开发复杂的供应链管理策略。战略成本管理，是公司长期战略和短期战术的一个资源，其中至关重要的是管理和提供供应链中的价值链。在最近的一次调查中，管理人员报告显示，越来越多的产品和服务的复杂性提高，投入增加，价格日益动荡（如工资，燃料）。复杂的供应链管理工具的存在影响了他们的供应链策略（麦肯锡公司2008）。这些影响增加了供应链的有效性，它提供了快速和可靠，低成本，高品质的产品和服务，对这些供应链风险的元素的重新重视是我们长期进行成本管理的重要依据。本文内容包括两部分，它研究战略
36、成本管理的供应链的现代企业中的应用。我们利用安德森的组织框架（2007年）中的戈文达拉扬（1992，1994）结构和行刑成本驱动，以及价值链的角度的概念。在论文第一段中，（安德森和德克尔2009年），我们专注于成本管理的结构性包括采购决策，供应商选择，供应商关系的设计，采购商和供应商联合活动，产品和工艺设计。在本论文中，我们采取了买方供应商关系的成本管理，其中包括评估事务等级和关系层次，以及评估中的完整供应链中供应伙伴关系的可持续性。我们首先在组织框架中，提出了一系列充分的述评。然后我们从成本管理的两个主要部分组成（1）测量，评价和提高供应链的交易和关系。（2）评估供应商供应关系的长期可持续性
37、。最后，我们对两部分进行整合，并简要介绍了战略成本管理在供应链中如何发展对会计教育的提高的有帮助。战略成本管理戈文达拉扬（1992，1994）假定这两种类型的成本驱动的战略成本管理的基础结构成本驱动，组织结构反映，投资决策，以及该公司经营杠杆和成本驱动，反映成果和效率，执行策略。不同的是，结构成本管理可能作为替代生产函数中使用不同的输入或它们的组合，以满足特定市场需求。成本管理方面，选择是否给定一个生产函数，作为公司的有效边际。汤姆金斯和卡瑞（1996，276）成本管理的两种模式，定位、成本驱动分析是改进现有的流程，以及重组进程的催化剂，从而创建一个不同成本结构催化剂（也就是说，结构成本管理）
38、。描述了市场与竞争分析，战略发展和结构成本管理，成本管理间的相互作用。就以整个价值链中创造竞争优势来说，波特（1985）强调，戈文达拉扬认识到，对成本管理的最大机会是企业边际，突出了作为战略成本管理领域的价值链。虽然本系列文章的重点是买家和供应商之间的成本管理，还从卡普兰和诺顿（1996）多方利益相关者的角度，描绘谁是直接参与决策者品种（如供应商，客户）和谁是间接影响（例如，非政府组织，政府影响的战略成本管理）价值链的。在本文中，我们侧重于将成本管理应用到直接、间接材料和服务供应商的管理。在这种情况下，成本管理包括评估交易成本管理层次，关系级的性能以及评估的供应伙伴关系的可持续性。我们首先考虑
39、成本管理与绩效衡量和评价，并利用这些信息相互协作，以提高有关活动性能。然后，我们转向评估更广泛的合作战略的可持续性问题。在这里，我们认识到，买家和供应商的合作可能会按计划进行，但在不断变化的情况下，如果任何一方主张将性能降低，合作可能无法持续。成本管理供应链的执行任务测量，监测和提高性能成本管理包括测量和监控性能以及使用性能，提高数据的动态性能和所熟悉的管理会计要素。绩效测量系统性能的提高，通过设定目标，澄清交换伙伴的期望，促进目标导向的行为，加强反馈和学习，减少结果的模棱两可（麦纳麦2006）。虽然这些活动可以是公司内部的挑战，他们更是公司之间的复杂关系。最近的一项调查表明，不同地点之间分享
40、知识（在购买公司和不同供应商），整合信息技术，和管理一个文化多样化的业务通讯，同时供应链管理（麦肯锡公司2008）设置是重大的挑战。显然，即使撇开冲突的目标和投机行为，和由结构性成本管理改善（详见在本系列的第一部分），我们仍然留下了显着的性能管理方面的挑战。当两个或两个以上的公司进行交易，重大技术的不确定性可能发生在界定和衡量业绩和区分每个企业的影响和相互依存的结果上。事实上，交易成本经济学文献计量标识作为许多企业垂直整合活动核心原因，是充满困难与测量性能的。可能出现歧义的定义，如何表现衡量，以及如何指出在性能故障时分摊。举一个例子，安德森等人（2000）提供实验证据表明，在汽车零部件产品设计
41、的相互依存关系影响采购决策及随后的交易性能。技术的不确定性，在整体和时间，表现为双方分离的结合、促进、沟通和协调失灵。尽管在这些问题，会计研究表明，绩效评估是对供应链管理的控制结构，是与性能相关的重要组成部分（德克尔2003，2004；德克尔和凡登阿伯尔勒2009；郎史第史密斯和斯密瑟2003；麦纳麦2006；密锋等2004；斯阙密斯和普拉特2004；丁等人2009）发现，财务管理人员经常报告作为促进买家和供应商之间通过结果监测、咨询、监督、负责日常业务的参与合作。为了实现这些目标，他们使用的有关合伙公司联系频繁，并没有详细的财务和财务执行情况。圭那瑟伽禳马等（2001，2004）认为，在协同
42、行动的成功业绩措施的作用怎么强调也不过分，因为它们影响战略，战术和业务的规划和控制。本节审查及研究当代相关金融的做法，没有财务绩效衡量和反馈过程的管理，即聘请执行人员作为催化剂的性能的不断改进。供应交易财务绩效衡量传统上，供应商的表现为两个含义。对于以较低的成本获取的材料和服务所收取的采购资料，供应商主要以一种良好的稳定地购买价格。对于与生产制造相关的经济情况，可靠性交货是良好的供应商绩效的定义，库存的准确性，供应商品的质量（缺陷）。这些功能性的观点往往会导致供应商的业绩，冲突是经常的激励计划，加强相互理论与交流，加强某程序（如采购）采取调和这些功能观点的行动，损害其他功能（如制造业）。替代品
43、大型分散式的企业包括修改奖励和修改决策权（即结构成本管理）。正如在本系列的第一篇论文阐述，如安德森等人的研究（2000年），安德森和兰尼（2002），鲍曼等人（2001），鲍曼和拉贾（2002），卡愁和菲时尔（2000），卡愁和基普金（1999），路科（1996）提供使用产品和流程设计，存货的所有权和存放地的有关例子，以及独特的治理结构和信息共享，统一供应商业绩的观点。从成本管理方面来说，会计研究主要集中于传统的成本会计和问题导致性能的措施。具体来说，管理会计研究人员注意到，尽量减少成本，咨询采购专家，另外采购价格是不完整的，如果它不包括“隐性”成本，如库存缺货，制造不必要的麻烦。卡瑞和升（1
44、992）指出这种说法，并提供正式的公司的例子，修改它们的成本会计制度，分配“总拥有成本”（TCO）的值，以供应商的产品。他们对办公室控烟在得克萨斯仪器公司使用的描述表明，巨大的无关成本的购买价格，应该一并涉及与处理，而不是购买相关组件的一级活动。升阳微系统（休闲等，1996）翻译的几个供应商的表现没有成为金融拥有的总成本的供应商，绩效衡量衡量财务维度。鉴于德州仪器公司和太阳微系统的个别供应商的表现重点，其他企业采取更广泛的角度。例如，德克尔（2003，研究分析的零售公司，在与其多年的合作伙伴中所取得的价值链的成本数据。交易伙伴共同分配，从基于活动的成本分析成本，供应链活动以及跨企业边界。这使得
45、公司研究如何使企业相互依存与所有成本的核算。因此，零售商由不同供应商提供的信息，促进“情景分析”的供应链的变化以及供应商对他们的竞争对手的性能基准的一个打击的机会。随着时间的推移，无论是零售企业还是供应商都可以监视性能趋势。这个例子说明了波特的管理与价值创造活动，以提高价值链的效率和竞争力的回报，并且提供给所有与会者之间的联系（1985）。除了购买材料和服务，现代供应链管理的国内和全球供应商包括合同制造商，公司拥有的产品和服务中心，第三方物流供应商，供应商和运输网络（权比可，2007）已取得的研究文献很少注意的问题是如何使这些互动和合作的同时运作的时候体现供应关系管理。一个采用拥有的总成本方法
46、来确定“隐藏”的与某个特定的供应商的有关的费用。一些公司，如德克尔研究了零售商（2003）把它视为成本分配的问题之一。他们审查供应商表现不好的方面（例如接受非标准货物，保修索赔，退货相关的间接费用等），并结合费用分配制度随着供应商的产品和服务，购买价格为他们的供应商拥有的总成本。这种方法的一个潜在限制是围绕“会计成本“作为与比较“经济成本。“机会成本与缺货和延迟生产往往远远超过了材料采购价格或采购物料管理开销。事实上，在最近的一项调查（奥基夫2004年），供应链管理供应商确定供应中断而失败，物流故障，自然灾害，或为他们寻求缓解地缘政治事件造成的主要风险。风险缓解是结构性成本管理（见安德森和德克
47、尔2009年）的中心，我们现对于研究工作，如何解决剩余风险（风险管理控制）是把更多的日常表现评价纳入成本管理。如微软系统公司解决这一问题，是从成本分配角度出发来衡量拥有的总成本。他们有自己的发展目标和重量的性能标准。成本（即不以任何方式链接的会计数据）的目标是在性能的基础上进行评估，以及通过控制措施总结取得的目标。需要更多的研究，以确定其他公司使用的方法。例如系统大小写不解决以及如何在一个特定的剩余风险的供应商相关价值链的影响下进行评价。在挂网的供应商中，即使是少量的风险与单一供应商传播的价值链，它影响到所有贸易部分，例如，介绍如何在系统中使用，沃尔沃汽车根本就是关注供应商的经营问题。在供应链的连续性破坏中，不但是沃尔沃的过程，而且其他供应商也是这样的。沃尔沃开发性能的措施，惩罚制度和行为控制，以防止供应商的问题，都有效地解决了管理中出现的问题。出处塞农瓦特安德森,亨利C德克尔供应链中的战略成本管理,第二部分特殊成本管理J会计视野20099289305
