1、某大型化工集团公司导入 WCM世界级制造策划资料关于世界级制造 WCM的必要共识世界级制造不是评比谁是收入和市场占有率第一名，这并不说明竞争的优势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势和未来！世界级制造的核心在于不断提升企业的持续改进能力！ 关键特性-诱人的市场和强劲的业务增长-平衡的产品组合-可重复的可持续的增长模式-有效的和活跃的投资组合-基于价值的业务管理系统业务绩效-持续一贯的达成财务目标 EPS每股净收益增长 10%-15%以上 销售收入增长 5% 10%以上的现金流占比 15%-20%的投资回报 15%的营业利润 世界级制造准则的核心元素 以数据为基础 员工驱动 关注客户描述核心元素
2、完美的服务于客户，包括了内部和外部的客户 职工全面参与，从指令性管理到程序化管理、达到政策化管理、最后实现职工高度自主的准则化管理 企业活动以过程、客户、竞争对手和最佳实践的系统化数据为基础。世界级制造 16准则总准则研发设计作业管理准则 1：依照客户或产品族成立团队，团队中包含客户代表准则 2：获得和运用有关客户、竞争力分析和最佳实践的信息资料准则 3：专注于在质量、快速反应、柔性、价值方面持续与快速的改善准则 4：一线员工参与到所有的变革和战略规划活动内以协助实现企业一致的目标准则 5：简化产品构成、作业步骤和供应商数目准则 6：缩短价值链中流线时间、移动距离、开线调整时间和换型时间准则
3、7：运营作业严格与客户需求或使用率同步人力资源准则 8：通过交叉培训、岗位和专业轮换以及改进保健、安全和保安等措施，不断提高人力资源建设准则 9：设立与职工贡献的多样化发展相适应的奖励、荣誉、薪资和庆祝活动世界级制造 16准则质量和过程改进作业和控制信息准则 10：持续的减少质量差异和质量事故准则 11：一线团队自己记录和处理现场的过程数据准则 12：从根本上控制成本和绩效的成因，由此减少内部事务处理和报表、报告，以及简化外部沟通准则 13：企业绩效衡量指标需与普遍性客户要求一致，其中包含质量、速度、柔性和价值（ QSFV）生产能力管理促销和市场准则 14：在考虑增加新设备或实现自动化之前，首
4、先要改进现有的设备和人力资源准则 15：在综合或单一客户或产品族寻求简单、柔性、可移动、低成本、容易获得的设备和设施准则 16：宣传、行销、销售企业的能力和竞争力（来自于前面 15项准则实施的成果）WCM世界级制造是实现长短期目标的源动力主要的 WCM/CI方法论WCM/CI核心管理指标体系WCM目标部署WCM持续改进项目识别及优选WCM/CI团队世界级制造 WCM关键促成因素整体目标部署高层级的规划团队讨论 & 认同精益 / 六西格玛及其他持续改进工具关键步骤 !根因分析 & 下对策自上而下的项目机会： TBM计划目标分解成为市场领先者 提供最佳服务 打造一流团队年产值突破 20亿毛利率达到
5、 20%成为市场标杆企业 90% 员工满意 职业发展规划管理 六西格码导入 95% 客户满意度 10 Ppm 的退货率 OTD 95%以上年产值突破 20亿 液晶电脑产量提升 100% 自动流水线化 80%以上 月库存周转率 6次以上 设备 OEE 85% 90%员工满意 降低加班小时 组织员工活动 提案改善制度建立 毛利率 20%作业效率提升至 95%一次良品率 99.97%以上材料供应商降价 30%成为市场标竿企业研发项目扩增两倍可靠性工程导入拓展欧美市场占有率DFSS导入管理职业发展规划内部提升率增长 50%培训机会增加辞职率降低 一半95% 客户满意度加强顾客调查 /反馈管理供应链一体
6、化 客户投诉批次率降低至 1/1000010 Ppm的退货率 快速反应 0/3/7天解决客户投诉 FQC内部出货异常降低 80% 关键过程 Cpk 1.67OTD 95% 以上 拉系统生产计划系统建立 Lead Time 缩短 30% 建立关键客户战略缓冲库存六西格码导入 30 名黑带认证150 名绿带培训及认证2500万项目收益3-5年突破性目标本年度目标关键的职能性目标关键的职能性目标体现出企业优先需要关注解决的机会在哪里计划目标分解示例自上而下的项目机会： TBM计划目标分解自上而下的项目机会：麦肯锡诊断报告序号 专项工作组 工作任务 责任领导 牵头部门 实施单位一 优化装置运行组 提高
7、设备运行效率，减少设备停机和耽延，实现运行效益的提升。二提高设备可靠性、降低设备维护费用组改善设备检修维护方式，加强预防性维护并对设备进行设备策略分析，降低故障性设备维护，实现维修费用降低。三 提高能源使用效率组优化锅炉使用，完善锅炉系统一大一小运行，在相关条件满足的情况下实现锅炉的一大运行从而取得最大价值。实施生产工艺的优化改善，加强生产消耗的动态跟踪分析，进一步降低生产装置的消耗水平。四 采购优化组利用集团采购平台实现集中招标采购，降低采购价格。精减中间供应商，降低垫资成本，优化欠款周期，实现采购成本降低。降低包装成本，实现包装改善效益。降低库存物资，实现利库节费效益。五 销售提高组优化市
8、场布局和资源配置，实现区域价差效益；改善品种结构，实现差异化品种效益；调整物流运输方式，降低物流成本；优化客户结构，加强终端直销；强化产销率、货款回笼率和现收比的管理，确保资金足额回笼。六 提高人员劳动生产效率组按照昊华总公司要求，严把人员 “进口关 ”；同时，整合生产岗位，用现有人员弥补因自然减员、人员离职、新增项目人员不足的差缺，降低人工成本，提高生产效率。七 降低外包费用组减少工程及维修业务外包。 整合岗位，提高自动化程度，减少固定岗位外包工人数，压减零星外包费用及二次转运费用。八 精简管理费用组充分利用政府 “减员增效 ”的政策支持，精简、整合管理人员和管理岗位，减少管理人员。加强财务集中，优化融资结构，降低资金占用，提高资金使用效率，降低财务成本。加强四项经费归口管理，明确指标和措施，优化管理流程，降低管理费用。
