1、12018 年 5 月全国人力资源管理师三级总复习大纲 （内部资料）第一章 人力资源规划人力资源规划内涵 P11、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的内容： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划
2、。P2 工作岗位分析 P2 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容： P2 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析的作用 P3：1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进
3、行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。岗位规范和工作说明书：岗位规范 P4 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 工作说明书 P6 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9岗位规范和工作说明书区别：P7区别 岗位规范 工作说明书涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事” 和“
4、 物 ”为中心主题不同 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作” 的问题 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、 什么地点、环境条件下做、如何做2结构形式 按企业标准化原则，统一 制定并发布执行的 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形 式呈多样化工作岗位设计：工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应。 “因事设岗 ”是设置岗位的基本原则。P15改进岗位设计的基本内容：P16岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷岗位的工时制度 劳动环境的优化 横向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 工作扩大化 纵向扩大工作 将经营管
5、理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大 企业工作岗位分析的 中心任务 是要为企业的人力资源管理提供依据，实现 “位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。 ”P18工作岗位设计的基本方法：P19传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）现代工效学方法其他可以借鉴的方法。工业工程 P23 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科 企业定员企业定员：P24 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员管理的作用：P26合理的
6、劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则：P27-281、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 强调 精简、高效、节约 的原则应做好：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分 计算考点 ：企业定员的基本方法 P28某类岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率1、按劳动效率定员
7、：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率）2、按设备定员 P30：定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率）3、按岗位定员 P30：设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）3工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。劳动定员标准的分类 P37单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对
8、象）按定员标准的综合程度 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象）效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数按定员标准的具体形式 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定编制定员标准的原则 P38：定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调制度化管理的特征 P42：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级
9、系统规定岗位特性，对组织成员进行挑选 所有权与管理权相分离因事设人、必要权力、权力限制 管理者的职业化 制度规范的类型：P43企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范 企业人力资源管理制度体系的特点 P451、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能） 2、体现了物质存在与精神意识的统一人力资源制度规划与企业其他规划的关系 P45 企业的两种管理哲学与管理模式的对比 P46：内容 以任务为中心的管理哲学 以人为中心的管理哲学观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规
10、划，着眼于企业长远发展定位 经济人 社会人战略 引诱式 参与式手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段方式 权力命令服从 民主尊重参与4关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作态度 被动执行 自觉主动人力资源管理制度规划的原则、基本步骤：人力资源管理制度规划的原则：P46共同发展 适合企业特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性制定人力资源管理制度的基本要求：P49从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤：P49 出草案 征求意见、组织讨论 修改调整、充实完善制定具体人力资源管
11、理制度的程序 （ 简答题 ）P50：概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与
12、义务、具体程序和管理办法作出规定；对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。人力资源费用预算的审核与支出控制：审核人力资源费用预算的基本要求 P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。人力资源费用支出控制的作用、原则与程序：作用 P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；（2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；（3）为防止滥用管理费用提供了保证。原则 P56：1、及时性原则； 2、节约型原则
13、； 3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。程序 P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。第二章 人员招聘与配置内外部招聘优缺点 P5860优点 准确性高适应性快激励性强费用较低 内部招聘缺点 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易抑制创新5优点 带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用外部招聘缺点 筛选难度大时间长 进入角色慢 招募成本大 决策风险大 影响内部员工的积极性招聘渠道的选择和人员招募的方法： 参加招聘会的主要程序 ：P61准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作内部招募的主要方法： P62
14、推荐法 布告法 档案法1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。外部招募的主要方法：P63-65发布广告 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）校园招聘 网络招聘 熟人推荐(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员
15、数量大、层次丰富，单位的选择余地大。(2)借助中介：A人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难； C.猎头公司：费用高(被招人年薪的 2535)，但推荐的人才素质高(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。 (4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。(5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。网络招聘的优点：P65成本较低、方便
16、快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。校园招聘的注意事项 P65-66 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P661、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。对应聘者进行初步筛选笔试： P66 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确
17、程度评定成绩的一种选择方法。对应聘者进行初步筛选的方法： 6（1）筛选简历的方法：P67-68分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法 P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）提高笔试的有效性应注意 P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 面试的组织与实施面试考官和应聘者的目标 P70面试考官的目标 应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、
18、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作面试的基本程序 P71：面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试的方法：P73从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试面试提问的技巧 P75： 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问 面试提问时应关注的问题 ：P76尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练 观察他的非语言行为其他选拔方法心理测验的分类 P77-78：
19、人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法人格测试包括 P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同)语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理情景模拟测试的方法 P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演应用心理测试法的基本要求：P81要注意对应聘者的隐私加以保护 要有严格的
20、程序 结果不能作为唯一的评定依据。员录用的主要策略 P81：多重淘汰式 补偿式 结合式7做出最终录用决策应注意 P82：尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备。员工招聘活动的评估 P83-84招聘总成本=直接成本+ 间接成本 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本总成本效用=录用人数/招聘总成本 录用比=录用人数/应聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 *100%选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 应聘比=应聘人数
21、/计划招聘人数 *100%如何进行员工招聘的评估：P83-85（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比 P83。（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。（3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。人力资源的有效配置人员配置的原理 P86：要素有用 能位对应 互补增值 动态适应 弹性冗余劳动分工 P88是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。劳动分工的原则 P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的
22、工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。劳动协作 P89 是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。劳动协作的形式：P90 简单协作、复杂协作。工作地组织工作地组织的基本内容：P92合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作工作地组织的要求：P92有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康 为企业所有人员创造良好的劳动环境员工配置的基本方法 P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养劳动环境优化包括
23、P103：照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化P95-101 案例，匈牙利法（可能会出计算题） 人力资源的时间配置8工作轮班组织应注意的问题：P105应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。工作轮班的组织形式： P107 两班制、三班制、四班制四班轮休制：P108 即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。五班轮休制：P109 即五班四运转。是以十天为一个
24、循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过 6 小时） ，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 劳务外派与引进概念：P109 指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。外派劳务工作的基本程序：P110个人填写劳务人员申请表 ，进行预约登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同 录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续
25、离境前缴纳有关费用外派劳务的管理：P111（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（培训的内容培训方式）劳务引进的管理：P112-113（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作聘用外国人提供的有效文件：P112拟聘用的外国人履历证明 聘用意向书 拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 拟聘用的外国人健康状况证明 法律、法规规定的其他文件。第三章 培训与开发培训需求分析的作用 P115：有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方
26、达成共识培训需求分析的实施程序 P118-121（一）做好培训前期的准备工作建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作9提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求； 汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距
27、分析模型、前瞻性培训需求分析模型培训需求的分析:重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 12 名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录设计调查问卷应注意问题：P124问题清除明了，不会产生歧义 语言简洁 问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写 主观问题要有足够空间填写意见运用绩效差距模型进行培训需求分析P126发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。需求分析阶段。这一阶段的任
28、务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定培训规划的主要内容 P127-1281、培训项目的确定；2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。 P127） ；3、实施
29、过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 制定培训规划的步骤和方法P129-133 （可能出案例分析或方案设计） 1、培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说
30、明根据实证数据10来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、陈述目标。设计者依靠工作说
31、明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。6、设计测验。 “测试学” 是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。8、设计培训内容。通常的方法是根据工作
32、要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去
33、 培训组织与实施培训前对培训师的基本要求 P134：做好准备工作 决定如何在学员之间分组对“培训者指南” 中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-1371、前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师。2、培训实施阶段：课前工作；培训开始的介绍工作；培训器材的维护、保管。3、知识或技能的传授：注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制； 做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回顾和评估。5、培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估 企业外部培训的实施需做好：P137自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者 培训时间的开发和利用 培训空间的充分利用
