1、1自考销售业务管理课程的复习重点何昌周 2015 年 9 月 厚街销售管理过程实质就是销售计划制定、实施和评估控制过程，计划是其基石。重点复习标明页码或红色字体部分的问题和内容。至少要复习三遍，达到非常熟练的水平。第一章 销售计划管理1、销售计划的概念、影响销售计划制定的因素。销售计划-指在一定时期内根据销售预测来设定产品销售的目标值，将该销售目标值具体细分为销售定额，再根据销售定额来计算出需要的销售预算。P9影响因素-内部环境因素（市场份额、销售渠道、销售手段、销售能力和其它部门5 个方面）和外部环境因素（经济、社会文化和道德、政治法律、自然和技术环境 5个方面） 。P22、销售计划的内容
2、P9企业的销售计划活动包括以下具体内容：根据市场预测确定产品销售收入的目标值；按照具体销售组织或分配销售目标值； 编制并分配销售预算；实施销售计划。3、销售计划编制程序、销售计划编制的原则和方式编制程序 8 大步骤-1.分析销售现状；2.确定销售目标 ； 3.制定销售策略； 4.评价和选定销售策略； 5.综合编制销售计划 ；6.对计划加以附加说明；7.执行计划；8.评估计划效率、进行控制。原则和方式3 大原则（ 1. 具体化原则；2. 顺序优先原则；3. 弹性原则）和 2 大方式 （1.分配方式； 2.上行方式）4、销售目标管理的概念、步骤、目标值的确定方法 P15-18销售目标管理-就是通过
3、设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关心最终结果和评估的一种管理过程。步骤 5 点-1. 确定销售目标；2. 分解销售目标；3.审核、审批销售目标；4. 签订销售目标责任书；5.评估考核销售目标。其中，销售目标一般包括 5 大目标：(1)销售额目标； (2)销售费用率目标； (3)销售利润目标； (4)销售活动目标。销售目标值的确定方法 3 种- 1. 根据销售成长率确定销售目标值；2. 根据市场占有率确定销售目标值；3. 根据市场扩大率（或实质成长率）确定销售目标值。确定销售目标值的主要考虑因素 4 点-在销售预测的基础上，综合考虑企业的营销目标、市场占
4、有率、竞争状况及企业现状来确定的。销售增长率-是企业计划年度销售实绩与上一年度实绩的比率。受到市场需求、企业市场占有率、行业竞争状况和企业销售战略等因素影响。若想求算比较精密的销售成长率，就必须从过去几年的成长率着手，利用趋势分析推定下年度的成长率，再求出平均成长率。市场占有率-是在一定时期内企业经营的某种产品的销售额占业界同类产品总销售额（总需求量）的比率，市场占有率是分析企业竞争能力和企业信誉的重要指标。5、销售预测的概念，影响销售预测的因素。P20- P22销售预测-是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目2标。影响销售预测的因素
5、-外部因素 4 点（1.市场需求动向；2.经济发展变化情况；3.行业竞争动向；4.政府、消费者团体的动向）和内部因素 4 点（1、营销政策产品政策、价格政策、销售渠道政策、广告及促销政策；2、销售政策交易条件及付款条件、销售方法；3、销售人员；4、生产状况） 。6、销售预测的程序。P23- P245 大步骤-1. 确定预测目标；2. 收集、分析资料； 3. 选择预测方法，进行预测；4. 分析误差，调整预测，完成预测报告； 5. 执行跟踪。7、销售预测方法。P25销售预测的 2 大基本方法-定性预测方法和定量预测方法。定性预测方法 4 种（会运用）-1、专家意见法；2、集合意见法；3、购买者意见
6、调查法；4、德尔菲法。德尔菲法-是依据系统的程序，采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，即小组成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员有联系，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。其中，德尔菲法的优缺点（简述题） 。定量预测方法 2 种（P30 名词解释）-定量预测方法是依据统计数据，建立数学模型，并用数学模型计算出分析对象的各项指标及其数值的一种方法。用来进行销售预测的定量预测方法可以分成两大类：时间序列分析法和回归分析法。 8、销售配额的概念和类型 P35销售配额-是指企业分配给销售组织或销售人员在一定时期内必须完成的销售
7、任务，是为销售组织或销售人员确定的销售目标。销售配额为销售组织提供了绩效考核的目标和工作标准，企业可以用定额目标对销售人员进行绩效考核，也可以对有利于实现定额目标的行为进行奖励。 （名词解释）销售配额的类型 4 点-1、销售量配额（名词解释）最常见、最重要配额。一般用销售额表示。常用设置销售量配额的方法：以该地区过去的销售量为基础，以市场增长百分比来确定当年的配额；2、财务配额更重视利润而不是销售量。财务配额有助于改变销售人员不顾利润而尽可能多推销的自然倾向。财务配额主要包括：费用配额、毛利配额、利润配额；3、销售活动配额有些销售工作无法用销售业绩衡量。销售活动主要有：日常性拜访、开拓新客户、
8、拜访老客户、产品展示等；4、综合配额对销售量、财务配额、销售活动进行加权评价。9、设置销售配额的原则 5 点。1. 公平性原则；2. 可行性原则；3. 灵活性原则；4. 可控性原则；5. 易理解原则。10、确定销售配额主要应考虑的因素 4 种1、销售区域市场需求潜力；2、销售区域市场的竞争状况；3、历史经验；4、经理人员的判断。P3811、销售配额的分配方法 6 种 P391、时间别分配法；2、产品别分配法；3、地区别分配法；4、部门别分配法；5、人员别分配法；6、客户别分配法。12、销售预算的概念，编制销售预算的方法。销售预算（Sales Budget）-是一种为了获得预计的销售水平而分配资
9、源和销售努力的销售财务计划，即企业销售活动的资金费用使用计划，它规定了销售计划期内开展销售工作所需的费用总额、使用范围3和使用方法。编制销售预算的方法 2 种- 1.自上而下：销售经理按企业战略目标，在预测后，了解可利用的费用，根据销售目标和活动，选择一种或多种决定预算水平的方法进行预算，分配给各销售部门和销售人员资源和销售努力；2.自下而上：销售人员根据上年度预算，结合去年的销售配额，计算出预算，提交销售经理，再由销售经理汇总，上报。13、销售预算的职责人、内容和过程。职责人-在编制企业销售预算时，通常利润目标的责任人应该参加销售预算的编制。如果一个区域经理对一项利润目标负责，那么他应该参与
10、销售预算编制的过程。但这并不意味着区域经理对预算有最终决定权。通常决定权在销售经理、销售委员会或营销副总那里。但是，如果下层销售经理参加销售预算的编制，他们会更倾向于支持预算。 内容-一般而言，销售部门的预算包括预测的销售额（分解为地区、产品、人员三部分）和各种费用。过程（8 个步骤）-1. 确定企业销售和利润目标；2. 销售预测；3. 确定销售工作范围； 4确定固定成本与变动成本； 5进行量本利分析； 6根据利润目标分析价格和费用的变化； 7提交最后预算给企业最高管理层；8用销售预算来控制销售工作。14、确定销售预算水平的方法 P43-457 种方法-1. 最大费用法；2.销售额百分比法；3
11、.同等竞争法； 4.边际效益法； 5.零基预算法； 6.目标任务法； 7.投入产出法。 （各种方法要理解和会表述）零基预算法-零基预算的全称是“以零为基础的编制计划和预算的方法” ，基本原理是：对于任何一个预售期，任何一项费用项目的开支数，不考虑基期的费用开支水平，完全以零为出发点，从实际需要与可能出发，逐项审议各项费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小，从而确定各项费用的预算数。第二章销售组织设计1、销售组织的特点 4 点。P551.销售组织的目标是通过各种销售活动完成企业销售目标，实现销售利润，提供令顾客满意的售后服务，并努力扩大产品和服务的市场占有率，为企业发展创造条件；2.销售组织依
12、据企业的产品特征、市场覆盖范围、流通渠道等因素构成不同的组织形式，有地区型组织、产品型组织、客户型组织及复合型组织；3.销售组织的管理，以客户为导向，对人、财、物、信息等管理资源进行合理组织和充分利用；4.销售组织是一个开放的系统，它与企业的战略和环境保持动态的适应，随着企业发展战略的调整和环境的变化，销售组织也要进行调整和变革，以保证较高的组织运行效率。2、销售组织的基本职能和管理职能（多选题）P56 基本职能 2 点-对个体力量的汇集和放大效应。管理职能 3 点-1.计划职能； 2.执行职能；3.控制职能。3、销售组织设计原则 6 点。P571、客户导向的原则；2、统一指挥的原则；3、精简
13、与高效的原则；4、管理幅度适度的原则；5、全职对等的原则；6、稳定而有弹性的原则。4、销售组织常见问题 4 点。P581、效率低下；2、管理失控；3、沟通不畅；4、追求短期利益。5、区域型销售组织、产品型销售组织、客户型销售组织、职能型销售组织（两种划4分部门的形式）各自的优缺点。P60-63区域型销售组织-是指在企业的销售组织中，销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。优点有：（1）销售区域主管权力相对集中，决策速度快；（2）销售人员责任明确，一个地区只设一个销售经理，全权代表企业销售所有产品，他的销售工作努力与否，会在地区业绩上得到直接反映；（3）与客户关系密切，地域责
14、任能使销售人员积极开发当地业务和培养人际关系、客户关系；（4）地域集中，每个销售人员只在一定的区域内集中地开展销售活动，差旅费开支相对较少；（5）销售人员集中，易于管理；（6）在区域内有利于迎接竞争者的挑战。缺点有：（1）销售人员要从事所有的销售活动，技术上可能不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品；（2）销售人员可能将大部分精力投入到他最擅长的职能以及最能增加获得报酬的产品和客户身上，这样可能违背企业总的管理目标和客户管理政策；（3）客户之间存在差异，使销售人员无法为客户提供适当而具体的服务。产品型销售组织-是指企业按产品分配销售人员，企业将产品分成若干类，每个销售人员专门负责特定产品或产
15、品线的销售业务。优点有：（1）各个产品项目有专人负责，使每个产品都不会受到忽视；（2）产品销售经理能有效地协调各种销售职能，并对市场变化作出积极反应；（3）按产品进行专业化分工，有助于销售人员熟悉产品的特点，总结和积累各种产品有效的推销经验和方法；（4）当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化构建销售组织比较合适；（5）容易实现销售目标，有利于以利润最大化为目标进行商品管理，易于实现产销协调。缺点有：（1）缺乏整体观念，在这种组织模式中，各个产品销售经理相互独立，可能出现他们为保持各自产品利益而产生矛盾；（2）部门冲突，一方面产品销售经理对其他营销职能部门依赖性强，另一方面他们
16、却未必有足够的权威能协调与广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的关系并得到支持和配合；（3）整体成本费用比较高，比较难管理；（4）当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群，这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客的反感。客户型销售组织-企业也可以按市场或客户类型来组建自己的销售队伍，可以对不同的行业客户安排不同的销售队伍，按大客户或一般客户安排销售人员，按现有业务或新业务发展安排不同的销售队伍。优点有：（1）每个销售人员都能了解到客户的特定需要，能更好地满足客户需要；（2）有时还能降低销售人员费用；（3）可以减少渠道摩擦，同时可以加强销售的深度与广度；（4）企业易于进行情报信息
17、的搜集，为新产品开发提供思路。缺点有：（1）企业的销售政策受客户影响很大，容易出现缺乏连续性的现象；（2）销售人员要熟悉和负责销售产品线上众多的产品，培训费用高，销售人员负担重；（3）当主要客户减少时，这种组织类型会给企业造成一定的威胁；（4）销售区域重叠，造成工作重复，销售费用高。职能型销售组织-是企业按销售职能专业化的方式来组织销售人员，即把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。职能型组织是以销售人员的工作方法和技能作为部门划分的依据，其具体有两种形式，一是按销售工作的主要职能划分销售部门，如划分为计划部、推广部、调研部、销售部、5服务部等;二是按销售工作
18、的类型（渠道类型）划分销售部门，如划分为零售商批发部、网络销售部、电话销售部、电视销售部等。职能型组织的优点有： （1）销售工作的各种职能可以得到充分发挥； （2）销售活动分工明确，实现销售活动的专业化，有利于培养销售专家；（3）资源配置更加清晰明确。缺点有： （1）指挥系统复杂，容易出现多头管理，造成管理混乱； （2）部门间关系难以协调； （3）部门和销售人员数量增多，管理成本增加；（4）销售活动缺乏灵活性。6、复合型销售组织、大客户销售组织、团队销售组织基本概念复合型销售组织- 前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或客户。事实上，许多企业使用的是
19、这几种结构的组合。大客户销售组织-企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关心。大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设置专门的机构和人员来负责大客户的销售业务。 团队销售组织 - 未来销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售，企业团队销售组织的设计与建立成为必然。团队销售组织的设计应富于弹性，因企业性质的不同而不同，因销售性质的不同而不同，但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成。 销售团队近来发展的趋势，是吸收来自客户公司的代表。第三章销售区域管理与时间管理销售区域设计与时间管理是企业销售组织战略规
20、划的关键因素。如果销售区域设计不合理，将增加销售成本，浪费销售人员的时间，降低销售人员的销售效率。销售成本上涨、交通费用攀升、时间资源却有限等因素迫使销售经理必须重视销售区域设计和销售时间分配。1、销售区域、销售区域管理、基本控制单元的概念 P75销售区域-是指在一定时期内分配给销售人员、销售部门、中间商的一群现有的和潜在的客户，因此销售区域就是“客户群” 。销售区域管理-是对具体销售区域进行整体规划和经营的过程，也就是对销售区域市场进行整体部署，制定和实施区域销售计划，控制销售活动，从而有效进入销售区域市场，达到区域销售目标。基本控制单元-指将整个目标市场划分为若干个控制区域。一般控制单元要
21、尽量小，采用小单元比采用较大单元更加有效。2、影响销售区域设计的因素 5 点。P751、销售区域目标；2、销售区域边界；3、销售区域市场潜力；4、销售区域的市场涵盖；5、销售人员的工作负荷。3、设计销售区域应实现的目标 4 点。1.公平性 ；2.可行性 ；3.挑战性 ；4.具体性。4、设计销售区域的过程（5 个步骤）P771、选择基本控制单元；2、估计基本控制单元的销售潜力；3、组合销售区域；4、销售人员工作负荷分析；5、安排销售人员。5、设计销售区域的依据 4 点。P821、地域相近；2、地域内因素的相近性；3、地域内对本产品的需求度；4、本企业的财力、物力及管理人员储备状况。6、整体部署销
22、售区域市场的策略 3 步骤。1市场分级（ABC 分析法 P79） ； 2点面呼应 ；3点线呼应。67、有效进入销售区域市场策略 P85包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势 6 种进入策略。点面呼应即“造势“进入。8、销售区域市场开拓策略 8 步骤1分析现状: 设定目标之前，应确切地把握所在区域的现状。 2设定目标：目标是销售团队行动的标的和方向。3制作销售地图：制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。 4市场细分：为利于销售行动的进行，必须进行区域市场的进一步细分。 5采取推式策略或拉式策略： 推式策略是指企业通过促销努力，将产品由生产商推销给批发商、批发商转而向零售商、零售商转而向消费者推
23、销商品的链式系统。 拉式策略则是指企业通过树立良好的企业形象、品牌形象与产品形象，使消费者产生需求，并向零售商购买，零售商转而向批发商、批发商转而向生产商订货的这样一种有方向性的链式系统。 6对付竞争者：要占据竞争者的市场份额，必须先找出竞争者的弱点。 7开发新客户：不开拓新市场而任其自然松懈下去，市场会难以维持现状，更加谈不上有所发展，开发新顾客是维系企业和区域市场生存的一项日常工作。 8让销售人员明确活动目标：在展开区域市场攻掠作战时，最后的决胜权掌握在销售人员手里 ，所以对销售人员的人格、知识、经验、态度、动力等做过综合评价之后就应把活动目标彻底让他们知道。9、责任辖区的规划和经营策略规
24、划销售人员的“责任辖区” -（1）规划每个销售人员的责任辖区 ；（2）规划销售人员责任辖区的销售路线。 （销售路线，是指每天或每月对区域内的客户，按照一定的路线进行巡回拜访，以便完成每天或每月所订的销售目标 ）2经营责任辖区 -（1）绘制“责任辖区地图” ；（2）利用“责任辖区地图”检讨销售战略 ；（3）确定责任辖区的行动顺序。10、常见拜访路线形式 6 种（简述题或多项选择题）P92 包括直线式、跳跃式、循环式、三叶式、星形式、8 字形式六种路线。11、确定拜访频率要考虑的因素 3 点。（1）是否有工作需要，即是否能为客户提供他们所需要的服务和满足他们的需要；（2）与客户的熟识程度；（3）考
25、虑客户的订货周期，做到实时满足客户订货需求。12、窜货的概念窜货-是指中间商为了赢利而跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识销售，即产品的越区销售或跨区销售，也称为冲货或倒货。13、窜货的类型、原因、表现和危害 P94窜货的类型 3 种-1、恶性窜货（名词解释） ；2、自然性窜货；3、良性窜货。恶性窜货-是指中间商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销产品的行为。恶性窜货最常用的方法是降价销售产品，中间商以低于生产商规定的价格向非辖区倾销产品。 自然性窜货-是指中间商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为，一般发生在辖区临界处或物流过程，非中间商恶意所为。这种窜货在市场上往
26、往是不可避免的，只要有市场分割就会存在此类窜货现象。 良性窜货-是指企业在市场开发初期，有意或无意选择了流通性很强的中间商，使其产品流向非辖区目标市场或空白市场的7现象。一般在市场开发初期，良性窜货对企业是有好处的。窜货的原因 5 点-1、中间商为了完成销售任务和获得高额奖励；2、不同区域市场相同产品的售价存在差异；3、管理制度有漏洞，监控不力；4、抛售处理品和滞销品；5、恶意冲击竞争对手市场。P95窜货的表现 3 种-1、分公司之间的窜货；2、中间商之间的窜货；3、低价倾销过期或即将过期的产品；4、销售假冒伪劣产品。P96窜货的危害 4 点-1.中间商对企业不信任，对产品失去信心 ；2.混乱
27、的价格和充斥市场的假冒伪劣产品，使消费者对品牌失去信心； 3.损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报 ；4.竞争品牌会乘虚而入，取而代之。14、解决窜货问题的策略 5 种。 （简答或论述题）P98（一）从根源上解决窜货问题-1选择好中间商；2创造良好的销售环境 （1）制定科学的销售计划 （2）合理划分销售区域 3制定完善的销售政策；（1）完善价格政策（2）完善促销政策 （3）完善专营权政策 （二）有效预防窜货策略 -1制定合理的奖惩措施 （1）交纳保证金 （2）对窜货行为的惩罚进行量化 ；2建立监督管理体系 （1）把监督窜货作为企业制度固定下来，并成立专门机构，由专门人员明查暗访中间商是否
28、窜货。 （2）企业各部门配合防止窜货的发生 。 （3）利用社会资源进行防窜货；3减少渠道拓展人员参与窜货-（1）建立良好的培训制度和企业文化氛围；（2）内部监督渠道拓展人员，同时不断培训和加强对市场监督人员管理；4培养和提高中间商忠诚度 - 完善周到的售后服务可以增进企业、中间商与顾客之间的感情，培养中间商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生；5利用技术手段配合管理 - 利用技术手段配合管理的效果和目的如同在交通路口安装摄像头，可以利用技术手段弥补营销策略缺陷，如建立中选销售服务防窜货平台（简称：hinaChoice） ，适时监视中间商
29、，帮助收集窜货证据。 （三）做好窜货的善后工作-一旦出现窜货现象，企业应积极进行处理，将损失降低到最低限度。主要应做好如下工作： 1防止窜货的扩大；2制裁窜货中间商；3安抚被窜货中间商。第四章 销售渠道设计1、销售渠道的概念销售渠道-是指商品或服务从生产者向顾客转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。销售渠道的起点是生产者，终点是消费者(生活消费)或用户(组织消费)，中间环节是各种类型的中间商，包括经销商、代理商和营销服务机构（如市场调查公司、广告公司、财务公司等） 。2、销售渠道的基本要素 P107渠道结构三种（多项选择题或名词解释）-即渠道长度、宽度、广度这三
30、种结构。3、渠道结构评估选择方法 5 种。1.财务评估法；2.交易成本评估法；3.权重因素记分法 ；4.直接定性判定法 ；5.销售渠道成本比较法。4、影响渠道结构设计的因素 5 点。P1091、目标市场；2、商品因素；3、生产企业本身的条件；4、环境因素； 5、中间商特性。5、销售渠道管理的内容8销售渠道管理工作包括选择渠道成员、激励渠道成员、评估渠道成员、根据市场变化调整渠道等 4 个方面内容。6、销售渠道控制销售渠道管理存在的问题 8 点-1.渠道不统一引发生产商与中间商之间的矛盾；2.渠道冗长造成管理难度加大； 3.渠道覆盖面过广；4.企业对中间商的选择缺乏标准；5.企业不能很好地控制和
31、管理终端；6.忽略渠道的后续管理； 7.盲目自建网络； 8.新产品上市的渠道选择混乱。解决策略 2 点-企业可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即高度控制和低度控制。第五章销售人员的招聘与培训1、销售人员的素质要求 P124（一）品质方面- 1、敬业精神 2、诚信 3、自信 4、自我激励 5、换位思考（二）技能方面-1、客户服务能力 2、语言能力 3、分析能力 4、团队合作能力（三）知识方面-1、企业和产业知识 2、用户知识 3、其他知识。2、销售队伍设计原则 4 点。（一）应能保证企业目标的实现；（二）应该考虑销售管理的广度和深度；（三）应能满足专业分工、因事设岗、同一协作的目标； （四
32、）销售队伍设计要适应市场变化 。3、销售人员数目的确定方法。P130（一）工作量法；（二）销售目标分解法；（三）边际利润法。各方法要理解。4、销售人员招聘的渠道 2 种。P1341、内部招聘；2、外部招聘（及其方式） 。内部招聘优势 4 点-（1）招聘的风险较低，成功率高；（2）可以鼓舞士气，激励员工；（3）员工可更快适应工作；（4）招聘选择成本低。内部招聘的劣势 3 点-（1）使组织丧失活力，缺乏创新；（2）引发后续问题；（3）容易引起内部矛盾。外部招聘包括 7 种：（1）校园招聘；（2）媒体广告；（3）网络招聘；（4）利用各种人才中介机构招聘；（5）内部员工推荐；（6）猎头招聘；（7）其他
33、招聘形式。挑选计划的一般程序 5 步骤-（一）筛选简历和申请表；（二）面试；（三）测验；（四）背景调查；（五）体检。5、销售人员培训的目的、时间、时机、方式和内容。P141-142培训的目的 3 点-（一）满足员工需要；（二）建立优秀的组织文化；（三）增强企业的竞争力。培训时间-销售主管在确定培训计划时，既要保证培训的效果，又不能过分地影响企业的正常业务。新雇的销售人员培训通常需要 12 周时间，老销售人员的培训可根据实际，选择每天半小时、每星期 2 小时等方式安排培训。 （选择题）培训的时机-（1）员工需要培训来熟悉工作所需的技能，通过培训他们可以更顺利地进入工作状态；（2）员工晋升或换岗位
34、时；（3）环境的变化；（4）工作积极性下降。 （选择题）培训方式 7 点-（一）在职训练；（二）个别会议；（三）小组会议；（四）个别函授；（五）销售会议；（六）设班训练；（七）通讯训练。培训内容 5 点-（一）销售技巧；（二）产品知识；（三）竞争和行业知识；（四）企业知识；（五）顾客知识。6、销售人员培训的流程 6 步骤。（一）制定培训需求-1.培训需求调查；2.培训需求分析；（二）建立培训目标；9（三）选择评估培训-1.选择培训师；2.选择培训地点、时间；3.选择培训方法；（四）设计培训计划；（五）实施培训计划；（六）评估培训计划。第六章 销售人员的激励与薪酬管理1、销售人员激励的作用 3
35、点。（一）激励可以提高工作效率；（二）激励是开发个人潜能的重要手段；（三）激励是激发员工创造力和革新精神的动力。2、主要的激励方式 8 种。P155物质、目标、培训、工作、榜样、民主、环境、竞赛八种激励方式，要会区别。民主激励会考名词解释。P1563、销售激励组合原则 3 点（论述题）P157-160 （一）物质激励与精神激励相结合；（二）正强化与负强化相结合；（三）外在激励与内在激励相结合。工资、奖金、福利、人际关系等因素，属于创造工作环境方面，称为外在激励；满足员工自尊和自我实现的需要，从而使员工更积极地工作，这些属于内在激励。4、根据销售人员不同的个性心理、表现类型和成熟度采用相应的激励
36、方式 P161-163根据不同的个性心理采用相应的激励方式（分析理解）4 种-（一）竞争型；（二）成就型；（三）自我欣赏型；（四）服务型。根据不同的表现类型采用相应的激励方式（分析理解）3 种-（一）优秀型；（二）老化型；（三）问题型（其中 7 种相对应的引导方法会考论述题。 ） 针对不同类型的问题成员提出不同引导方法： 1.缺乏干劲；2.缺乏持久力；3.强迫推销；4.自信心不足；5.缺乏时间管理能力；6.怨愤不平；7.狂妄自大。根据不同的成熟度采用相应的激励方式 3种-（一）幼稚型；（二）成长型；（三）成熟型。5、薪酬管理、外在薪酬、内在薪酬、基本薪资、绩效工资、激励工资的概念。P164薪酬
37、的主要构成包括：（一）基本薪资； （二）绩效工资 ；（三）激励工资；（四）福利和服务。6、决定销售人员薪酬的主要因素 9 点P165-166 。（一)付出的劳动；（二)职位；（三)受教育程度；（四)销售经验；（五)为企业服务的年限（工龄） ；（六)企业的盈利能力；（七)地区差异；（八)行业间的薪酬水平差异；（九)劳动力市场的供求状况。7、薪酬管理原则-6 个原则及它们各自的概念理解 P167（一）补偿性原则；（二）公平性原则；（三）激励性原则；（四）竞争性原则；（五）经济性原则；（六）合法性原则公平性原则-薪酬公平的实现主要有三个途径：1、外部公平；2、内部公平；3、个人公平。8、薪酬的类型
38、P170-176（一）固定薪水制-指销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场份额、个人努力或其他衡量指标变化。在以下具体情况下选择固定薪水制比较合适：1.新聘的销售人员正在接受培训或对工作不熟悉，以至于他无法依靠佣金取得一定水平的收入；2.几名与同一顾客打交道的销售代表必须长期协作；3.公司要打入新的销售区域或销售新产品；4.只进行宣传性销售活动或其他适合使用固定薪水的销售工作。P170（二）直接佣金制-在以下具体情况下选10择直接佣金制比较合适：1.为完成足够的销售额需要巨大的激励；2.需要开展极少的非销售性和宣传性活动；3.公司出现财务问题，销售成本需要与销售额直接挂钩；4.不要求建立与
39、客户的长期联系；5.公司雇佣兼职销售人员或独立承包人。（三）组合薪酬制1.薪水加佣金计划；2.薪水加奖金计划；3.生活费加佣金计划。（四）特别奖励制度-是规定报酬以外的奖励。一般有三种形式：1.全面特别奖金；2.业绩特别奖励；3.销售竞争奖。解决方案：多元化激励留住 80 后 5 点P175-176。9、选择薪酬类型应注意的因素 4 点。（一）应用经济学边际效用的理论作为参考标准；（二）销售主管也要注意在各种薪酬制度、不同收入水平之下，可能使企业获得的边际收入情况如何； （三）销售主管应慎重考虑固定薪金和奖金的比例； （四）要根据企业的自身规模、实际需要等选择适合的薪酬制度。大型公司，尤其是具
40、有很高知名度的公司应采用高工资、低提成的策略；对于新成立的公司则适合采用低工资、高提成的薪酬策略。第七章 销售人员的绩效评估1、绩效评估指标的概念（名词解释）P181绩效评估指标-是指对销售人员绩效进行评估的项目，在对销售人员进行评估时，往往会对某些方面的情况进行评价，而指向这些方面的概念或项目就是绩效评估的指标。2、产出指标（3 点） 、投入指标（4 点） 、比率指标、主观评估的主要内容。P181-183一、产出指标-（一）销售量；（二）订单；（三）客户。二、投入指标-（一）工作时间和时间管理；（二）销售访问次数；（三）费用；（四）非销售活动。三、比率指标-（一）访问比率；（二）费用比率；（
41、三）客户开发与服务比率。四、主观评估的主要内容-（一）工作知识；（二）个人特点；（三）销售区域管理；（四）客户与企业的关系；（五）销售成果。3、选择评估方法应考虑的因素 5 点。P187（一）评估的成本；（二）评估的信度和效度；（三）评估的精度；（四）操作的难度；（五）评估方法的适应性。4、主要的评估方法 4 种。P189（一）图尺度评价法-这种方法将评估的各个项目都赋予了尺度,制作出一份表格加以评估。表中将每项评估因素划分出不同的等级,然后根据每个销售人员的表现依据评分,并可对不同的因素按其重要程度给予不同的权数，最后核算出总分。（二）关键绩效指标法-（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效评估的模式。 （名词解释）（三）360绩效反馈-也称全景式反馈或多源反馈，从员工自己、上司、下属、同事、甚至顾客等多个角度来评估员工绩效表现，然后，由专业人员根据对评估者的评价，提出反馈以帮助被评估者提高技能和业绩。特点：（1）全方位；（2）基于胜任特征；（3）促进发展。P191-192360反馈评价一般的实施过程：（1）组建 360评估队伍；（2）对被选拔的评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的
