1、（2011届）毕业论文（设计）题目基于平衡记分卡的某企业核心KPI体系构建姓名专业人力资源管理班级人力071学号指导教师导师职称讲师年月日人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）诚信声明我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。论文（设计）作者签名签名日期年月日人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）授权声明学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论
2、文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。论文（设计）作者签名签名日期年月日人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）摘要随着我国改革开放的不断深化，国内市场与国际市场的接轨，我国越来越多的企业逐渐认识到绩效管理在现代企业发展中的重要作用。而制定一个科学合理的绩效考评指标，不仅是绩效管理成功与否的关键，也是整个绩效管理的难点。本文首先介绍了C公司的概况，然后对C公司的绩效管理指标体系现状进行了分析，结合所学KPI和BSC的相关知识，在构建出
3、企业战略地图的基础上，设计与企业战略相匹配的KPI体系，力求为企业提供一个设计绩效考评指标体系的参考，或者使原有绩效考评指标体系更加科学合理。关键词平衡记分卡（BSC）；关键绩效指标（KPI）；战略地图人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）ABSTRACTWITHTHEDEEPENINGOFOURREFORMANDOPENINGUP,THEDOMESTICMARKETANDINTERNATIONALMARKETSTANDARDS,INOURCOUNTRYAGROWINGNUMBEROFCOMPANIESCOMETOREALIZETHATPERFORMANCEMANAGEMENTINTH
4、EMODERNENTERPRISEDEVELOPMENTANIMPORTANTROLEANDESTABLISHASCIENTIFICANDREASONABLEPERFORMANCEEVALUATIONINDEX,PERFORMANCEMANAGEMENTISNOTONLYKEYTOSUCCESS,BUTALSOTHEENTIREPERFORMANCEMANAGEMENTDIFFICULTFIRSTTHISARTICLEINTRODUCEDTHECCOMPANYINFORMATION,THENANALYSISOFTHESTATUSOFCCOMPANYSPERFORMANCEMANAGEMENTI
5、NDICATORSYSTEM,COMBINEDWITHKPIANDBSCHAVELEARNEDTHERELEVANTKNOWLEDGE,INCONSTRUCTINGTHEENTERPRISESTRATEGYMAPS,ANDONTHEBASISOFDESIGNANDENTERPRISESTRATEGICMATCHINGKPISYSTEM,STRIVETOPROVIDEADESIGNFORTHEENTERPRISEPERFORMANCEEVALUATIONINDICATORSYSTEMOFREFERENCE,ORTOMAKETHEORIGINALPERFORMANCEEVALUATIONINDEX
6、SYSTEMMORESCIENTIFICANDREASONABLEKEYWORDSBALANCEDSCORECARDBSCKEYPERFORMANCEINDICATORKPISTRATEGYMAP人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）目录一、引言1二、相关理论和研究成果综述2（一）BSC相关理论和研究成果2（二）KPI相关理论和研究成果2（三）战略地图相关理论和研究成果3三、C公司简介和绩效管理指标体系现状4（一）公司简介4（二）企业绩效管理指标体系存在的问题6四、C公司基于BSC的核心KPI体系构建7（一）战略地图的设计71上层结构部分72主体部分的四个层面8（二）核心KPI指标的构
7、建131财务层面132客户层面143内部流程层面144学习与成长层面15五、结论18参考文献19致谢21人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）1一、引言绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用。在国外绩效管理已被广泛使用，在国内，绩效管理势必会越来越受到组织的重视。
8、根据对国内外绩效管理研究状况的调查了解，制定一个科学合理的绩效考评指标，不仅是绩效管理成功与否的关键，也是整个绩效管理的难点。随着我国改革开放的不断深化，国内市场与国际市场的接轨，我国越来越多的企业逐渐认识到绩效管理在现代企业发展中的重要作用。然而，由于受整体经济结构和教育制度大环境的约束,中国企业在对绩效管理方面的认识还存在很多误区，绩效考评指标的设计也不尽合理。这成为中国企业实力和竞争力在人力资本层面弱化的重要原因之一。企业只有设计符合企业战略发展，科学合理的绩效考评指标，才能为有效实施绩效管理打下坚实的基础。BSC和KPI是两种先进的绩效考评工具。运用BSC和KPI理论能够设计出合理的体
9、系化的绩效考评指标，这些指标不仅能全面的反应组织和员工的效率，而且能指导组织和员工的任务与工作，加强员工与员工，员工与组织，组织与组织之间的合作，凝聚企业整体力量，保证战略目标和企业愿景的实现。BSC通过三代的发展，已得到了很好的完善，也在应用中取得了显著的成绩。战略地图则是对BSC的进一步完善，是BSC的升华。KPI也是有着丰富的实践经验和成果。两者的结合使用有着广阔的前景，国内许多学者专家在这方面进行了深入研究并得到了优秀的研究成果。可见，BSC和KPI相结合，是企业设计科学合理的绩效考评指标的一种有效的手段。本文以C公司绩效管理为研究对象，在分析公司绩效考评指标体系现状的基础上，结合公司
10、战略目标，在根据所学BSC相关知识构建企业战略地图的基础上，理论联系实际，设计符合企业发展要求，较为科学合理的绩效考评指标体系，为公司绩效管理提供有价值的帮助与参考。人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）2二、相关理论和研究成果综述（一）BSC相关理论和研究成果平衡记分卡（BSC）的发明者罗伯特卡普兰教授在KAPLAN和NORTON访谈系列（2010）中说过“记分卡明确了各种各样的因果关系。通过收集到的数据，你会知道是否得到了预期的结果比如你改进运营过程、提供新的产品和服务，客户的满意度是否上升了如果客户满意度上升了，市场份额是否增加了最后，财务业绩是否改善了在记分卡中，所有的关联关系
11、都形成了一个整体。”BSC自2004年被提出以来，经过不断的改进，已日趋成熟。国内许多学者专家也在实践中得出了许多对BSC的独到见解。王金兰，刘廷廷（2010）认为平衡记分卡在国外得到广泛的应用，但对于中国企业而言，它还是一个新生事物，部分实施平衡记分卡的企业还出现了一系列的问题。因此，不能全部照搬，不同的企业，可根据本企业的实际情况借鉴使用。首先，企业应该加以选择运用平衡记分卡；其次，重视信息系统的创建；最后，进行员工激励建设。余雁（2010）在浅议平衡记分卡一文中指出平衡计分卡来自业绩评价领域，又高于业绩评价。在实施平衡记分卡时，最难的不是战略分解，而是在指标设计时找出恰当的指标，既要合理
12、，又要容易取值。（二）KPI相关理论和研究成果KPI较之BSC更早被提出，因此积累有丰富的理论基础，在我国也有着较为成熟的理论研究成果,如汤孝锦（2009）在关键绩效指标KPI在现代企业绩效管理中的应用一文中指出KPI绩效考评方法体现了企业管理中的“二八原理”，即在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20的骨干人员创造企业80的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80的工作任务是由20的关键行为完成的。任静（2005）在KPI应用案例浅析KPI能够软评分吗一文中指出了正确使用KPI方法的注意事项第一，指标选取的SMART,原则。第二，应同时兼顾结果和过程两方面
13、内容。第三，要注意考核过程中的沟通问题。第四，战略人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）3为导向的绩效管理是一项系统工程。第五，这种方法是有其适用范围，并不是所有绩效考核都可以用这种工具。涂军（2007）关键绩效指标的选择及相关问题探讨一文中提到了关健绩效指标的确定步骤一明确企业战略目标战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。二确定关键绩效领域明确了战略目标，下一步就需要对最有效驱动战略目标的关键绩效领域进行确定。三设计关键绩效指标确定了关键绩效领域以后，采用鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来。四分解关健绩效指标
14、并融入管理系统只有当战略领域的绩效指标得到分解，并用来指导每天的工作时，绩效管理体系的威力才能完全得以发挥。（三）战略地图相关理论和研究成果战略地图不仅是BSC的重要组成部分，还是对BSC的升华和发展，创始人罗伯特卡普兰教授也曾出版战略地图一一化无形资产为有形成果一书对战略地图做了详细介绍。在国内也有许多学者就战略地图的设计做了许多研究，并提出了独到的见解，如林万祥,步丹璐（2006）在业绩管理的新发展战略地图的理论贡献与价值创造一文中指出为了从动态的角度绘制战略地图，应基于战略地图的因果关系开发如下六个步骤流程，以形成“规划战役”第一步，确定股东价值差距。第二步，调整客户价值主张。第三步，确
15、定价值提升时间表。第四步，确定战略主题。第五步，提升战略资产准备度协调无形资产。第六步，确定战略行动方案并安排预算。巢来春，高福斌，袁江英2006在企业战略地图框架设计一文指出战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的使命即企业为什么得以存在。在这些信息下绘制企业发展愿景即企业的方向，以形成企业总体目标的清晰描述。而战略是愿景的下一环，其会随着时间推移而发展，以满足外部环境和内部能力造成的形势变化。人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）4三、C公司简介和绩效管理指标体系现状（一）公司简介C集团是中国知名的多元化民营企业集团，主要业务领域
16、覆盖化工、物流、农业和投资。在这些需要转型升级、创新发展的产业领域，传化均在进行前瞻性的实践并长期坚持。在化工领域，通过产业链的整合与延伸，致力于成为具有全球影响力的专用化学品系统集成供应商，主要品类的市场占有率位居行业首位；在物流领域，C集团开创的“公路港物流”模式成为中国物流行业最具价值的创新，拉升了中国公路物流运营效率短板；在农业领域，传化通过缔造产学研结合的生物技术创新平台，成功地帮助农民化解经营风险和市场风险，带动了区域种植业结构的调整。C集团是中国知名的多元化民营企业集团，主要业务领域覆盖化工、物流、农业和投资。在这些需要转型升级、创新发展的产业领域，传化均在进行前瞻性的实践并长期
17、坚持。在化工领域，通过产业链的整合与延伸，致力于成为具有全球影响力的专用化学品系统集成供应商，主要品类的市场占有率位居行业首位；在物流领域，C集团开创的“公路港物流”模式成为中国物流行业最具价值的创新，拉升了中国公路物流运营效率短板；在农业领域，传化通过缔造产学研结合的生物技术创新平台，成功地帮助农民化解经营风险和市场风险，带动了区域种植业结构的调整。集团旗下物流产业针对国内公路物流低效高耗的状况，并基于自身物流事业的实践，首创的“公路港物流模式”，创造性扮演了“物流平台整合运营商”这一角色，通过建设大型公路港平台集聚与整合物流资源，实现了物流企业和社会车辆这两大物流主体在平台内“集约化经营、
18、信息化管理”的目标。在继海港、航空港之后，以全新的“公路港物流模式”拉升了中国公路物流短板，从而助推了中国现代物流集海、陆、空于一体的完整体系构建。按照“物流平台整合运营商”的战略定位，和“与您共同成就事业”的经营理念，物流在2003年成功运营了首个基地浙江物流基地之后，实施连锁经营战略成功建设了“苏州物流基地”、“成都物流基地”和“宁波（镇海）国际物流商务信息港”等项目，形成了多个现代化综合物流基地协同运营的公路港物流网络雏形，迈出了“在更大范围内整合物流资源，培育物流企业，推动产业转型升级”的重要一步。人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）5通过公路港的建设运营，推动了物流行业“集
19、约化经营、系统化服务和一体化运作”的水平。公路港以信息化为核心，通过整合“物流服务、物流设施设备、物流需求”三大资源，提供一站式服务，在整合和培育专业的第三方物流企业、优化社会分工合作体系、改变传统物流行业散、小、乱的局面、提升物流运作效率和推动区域经济发展等方面表现出色。以萧山基地为例，平台整合了480多家物流企业，40万辆社会车辆，日发布货运信息5000条，服务周边2万多家工商企业，建立了一体化运作的产业链，可使空车配货速度从72小时缩减到6小时，为周边企业降低了40的物流成本。09年，萧山基地经营额达33亿元，上交国家税13亿元。同时，还为地方增加5000个以上就业岗位。经过多年持续不断
20、的创新、实践和发展，物流公路港已经从“单体平台运营”升级到了“全国连锁经营”发展阶段，传化将继续努力，将“公路港模式”发展成为一种优化投资环境、促进行业转型、改善城市生态和推动区域经济发展的解决方案。集团事业框架，见图1集团总公司化工产业公司物流产业公司农业产业公司投资公司浙江物流基地（C公司）苏州物流基地成都物流基地宁波物流商务信息港图1C集团事业架构人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）6（二）企业绩效管理指标体系存在的问题C公司作为集团物流产业“公路港”模式的首次实践，经过8年的成功运营，积累了丰富的经验。作为母基地，C公司在正常运营之外还承担了关键人才输出，模式改进和经验积累的
21、重要任务。产业的下一个目标便以C公司为基础将这种成功的模式复制到全国各地。经过8年的时间，公路港模式已日渐成熟，参与到物流平台行业竞争的企业也越来越多，事实证明，公路港物流平台的硬件复制并没有太大的难度，平台运营商之间的竞争更主要的集中于服务，信息化和人员素质等企业的无形资产上，因此核心能力的培养显得举足轻重。核心能力的培养不仅直接决定了公路港物流基地的运作效率和未来竞争力，而且核心能力的复制可以帮助未来的新基地快速有效地在当地站稳脚跟。通过资料的收集分析和部分绩效考核的参与，我了解到，集团产业对C公司的公司级考核指标主要有七个方面规模扩张能力；经济和社会效益；品牌发展水平；现代技术应用；人才
22、聚集能力；企业制度建设；联络沟通情况。虽然能比较全面的考核企业的运营情况，但仍有以下问题1战略沟通不足，缺乏共识各部门各自为战，难以理解总体战略，对目标的达成有自己的计划。在如何将想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧。这也直接导致了部门之间的对接问题，部门人员对工作有效性的怀疑，甚至产生了责任的推诿。2指标缺乏关联性在每个方面的指标之间，没有明确的联系，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能达到动态变化的企业战略的要求。3注重结果，缺乏重点由于指标间缺乏联系，企业企业更加注重于传统财务指标，以企业利润为导向，尤其在企业无形资产方面，关注结果，缺乏绩效驱动
23、性指标。以上问题，可以用根据BSC相关理论的构建的战略地图，以及在这基础上设计的关键绩效指标来得到较好的解决。人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）7四、C公司基于BSC的核心KPI体系构建（一）战略地图的设计战略地图是对平衡记分卡的发展和升华，它不仅能表现出四个层面中的关键成功要素，还能表现出各个成功要素间的因果链。战略地图将平衡记分卡的四个层面联系在了一起并更加直观的展示出来。战略地图中企业的使命，价值观不再是一句口号，企业愿景也不仅是一幅美好的画面，四个层面的关键成功因素是实现他们的清晰路径。战略地图可以形象地比喻为一座四层楼房。使命、核心价值观、愿景和战略构成了房顶部分，是战略
24、地图的上层结构部分。而平衡记分卡的四个层面构成了房子主体部分的四个楼层，他们从上往下依次是财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。1上层结构部分企业使命使命是组织存在的根本价值和追求的终极目标，回答了“组织作为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值”这一首要问题。使命是一个简明的、重点清晰的内部陈述，应该说明企业希望如何创造并向客户传送价值。C公司秉承集团创造生机勃勃的、可持续发展的企业，促进社会发展的使命，秉承利他与利己兼顾、道义与利益平衡的精神，努力成为优秀企业公民，以优秀的企业文化促进社会的和谐发展，推动整个社会文明的进步。企业核心价值观核心价值观是组织中指导决策和行动的永
25、恒原则，回答了“组织长期奉守的坚定信仰是什么”这一基本问题。公司的价值观体现了组织的态度、行为和特质。C公司同样秉承集团有社会责任感的价值观，以实现企业的自我生存和发展是企业最基本的社会责任，是企业社会责任的本质体现，也是企业履行其他社会责任的基础。企业不仅仅是赚钱的工具，更是推动人类社会进步的重要载体。强调个人和企业都要有远大的奋斗目标；强调个人目标与企业发展目标相一致，企业目标与社会发展目标相一致。人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）8环保是我们最大的责任；平安是我们最大的心愿；发展是我们最大的目标。作为企业的价值观。企业愿景愿景是组织的发展蓝图，反映了组织对未来的期望，回答了“
26、组织的中长期目标是什么”这一关键问题。愿景是实现从使命和核心价值观的稳定性到战略的动态性的中间一环。作为集团物流产业的母基地，C公司秉承了集团物流产业愿景以信息化为核心，推进物流平台连锁复制战略，构筑高效的，覆盖全国的物流平台网络，推进物流产业和区域经济的发展。战略重点战略是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织打算为谁创造价值以及如何创造价值，而为了达到战略目标，必须明确战略重点。根据C公司2010年经营情况报表，C公司的近期目标是以“夯基础、抓执行、促经营”为工作核心，进一步加强管理工作的标准化、系统化和科学化建设
27、，为未来基地经营管理深化及大杭州枢纽港布点建设奠定扎实的基础。以公司经营为核心，深度构建一个“全覆盖，多层次，显专业，可持续”的管理服务体系，加强客户培育和引导，助推客户成长和发展，全面提升基地核心竞争力，实现基地经营业绩增长瓶颈的突破。远期目标为全面完成公司年度各项经营指标，实现企业经济效益再突破；强化组织队伍保障，夯实企业管理基础，促进企业经营与发展。围绕增值服务开发和政策争取两大重要途径，实现企业赢利能力提升。基于对目标的概括分析，可以将C公司的战略重点定义为提高资产收益率，增加利润；提高客户满意率，建立和谐的客户关系；进行规范化管理，创新流程，提高人才素质，关注员工满意率。2主体部分的
28、四个层面财务层面财务层面以传统财务术语，描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义。卡普兰和诺顿认为，为了防止战略假设、经营决策和财务业绩的脱节，平衡计分人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）9卡必须继续关注财务结果。财务目标和指标是战略地图中一系列因果关系链的终端。财务业绩的提升通常有两种战略收入增长和生产率改进。C公司是集团物流产业的首个基地，同时也是物流全国连锁复制的母基地，其经营已进入成熟稳定期。在收入增长方面主要体现在现有客户价值的提升和新增值服务的增加上；在生产率改进方面主要体现在成本结构的改善和现有资产利用率的提升上。以上指标是滞后结果性指标，但位于平衡计分卡的最高端，对
29、其他维度指标的设置有重大影响。如图2客户层面客户层面由组织在市场上的预期绩效成果和客户价值主张构成。预期绩效成果代表了组织希望在既定的细分市场上所取得的最终业绩。客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式，是在界定细分市场和目标客户的基础上，为客户提供的一整套有关产品与服务特征、关系和形象等方面的独特组合。C公司定位于“物流平台运营商”的角色，且经过8年的成功运营，进入成熟期，因此可以选择全面客户解决方案的客户价值主张，力求为客户提供全面的、定制化的产品和周到的、持续的服务。通过诚信经营提高客户的忠诚度、满意度，强调以优质平价的经营策略及品牌的美誉度等，建立长期和谐的客户关系。如图3长期股东价值
30、改善成本结构提高资产利用率提高客户价值增加收入机会生产率改进收入增长图2财务层面人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）10内部流程层面内部流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果。这些流程驱动了企业的两个关键的战略要素，即向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进。根据C公司全面客户解决方案的客户价值主张选择，内部流程应以客户管理流程为关键业务流程，强调充分理解客户价值主张，与客户建立牢固可信的长期关系，培育和引导客户，最终帮助客户成功。另外，也要注重规范化的管理流程以求提高服务品质及做好新增值服务的开发。如
31、图4学习与成长层面学习与成长层面描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。无形资产是组织价值创造的源泉，是任何一个持久转变的真正起点。在平衡记分卡中，无形资规范化管理客户管理流程产品创新书面化流程和制度百分比信息安全性新增值业务开发新入客户数量细分市场贡献客户培训完成度图4内部流程层面客户满意度长期和谐的客户关系良好的品牌形象产品满意率投诉解决率市场占有率持续服务支持获取政策支持参与学术会议图3客户层面人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）11产可以划分为三大类人力资本，信息资本和组织资本。C公司通过先进的计算机、网络、数据库及通信技术，将公路港物流信息化创新服务平台打造成为一个“准确、
32、及时、标准、高效、安全”的全功能、多层次、开放式、智能化的协同化的环境；在“事业以人为本，发展以人为先”的人才观引导下，C公司建设有较为完善的培训体系和任职资格体系，能有效提升员工个人和团队的素质。除此之外，员工的满意度、公司是否营造出一个民主沟通的氛围以及优秀企业文化的建设也是值得关注的重要因素。如图5在以上四个层面中，财务层面的改善成本结构，提高资产利用率，增加收入机会和提高客户价值处于整个战略地图因果链的顶端；客户层面的客户满意度是提高资产利用率的关键，建立和谐客户关系和树立良好品牌形象则是提高客户价值的关键，这与财务的驱动因素一脉相承；内部流程层面的规范化管理可以有效降低服务成本，产品
33、创新则能增加收入机会，而优化客户管理流程是提升客户满意度和建立长期和谐的客户关系的关键，这些都与客户层面的指标向关联；学习与成长层面中，员工素质影响了规范化管理和客户管理流程，员工满意度和信息化建设则影响了产品创新和客户管理流程的优化。基于以上分析，可以将四个层面串联在因果链上，形成C公司的战略地图，见图6员工满意度信息化建设员工素质合理化建议采用数量关键员工保留率薪酬满意度应用软件开发项目数量数据库信息量更新率任职资格达标率培训项目完成率图5学习与成长层面人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）12使命创造生机勃勃的、可持续发展的企业，促进社会发展核心价值观实现企业的自我生存和发展是企
34、业最基本的社会责任；企业不仅仅是赚钱的工具，更是推动人类社会进步的重要载体；个人目标与企业发展目标相一致，企业目标与社会发展目标相一致；环保是我们最大的责任；平安是我们最大的心愿；发展是我们最大的目标。愿景以信息化为核心，推进物流平台连锁复制战略，构筑高效的，覆盖全国的物流平台网络，推进物流产业和区域经济的发展。长期股东价值改善成本结构提高资产利用率提高客户价值增加收入机会财务层面客户满意度和谐的客户关系良好的品牌形象产品服务满意率投诉解决率市场占有率售后服务满意率获得政策支持数量参加学术会议数量规范化管理客户管理流程产品创新书面化流程和制度百分比信息安全性细分市场贡献客户培训完成度新增值业务
35、开发客户层面员工素质信息化建设任职资格达标率培训计划完成率应用软件开发项目数量数据库信息更新率员工满意度合理化建议采用数关键员工保留率内部流程层面学习与成长层面图6某企业战略地图_人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）13（二）核心KPI指标的构建确定关键绩效指标，首先需要确定关键的成功领域和关键绩效要素。从战略地图中可以明确看出，关键成功领域即平衡记分卡的四个层面，而关键绩效要素则是每个层面中的战略重点。有了关键绩效要素，则可以采用鱼骨法将其进一步细化，经过甄选，关键绩效指标便得以确定。在选择关键绩效指标时有三个原则指标的有效性、指标的重要性和指标的可操作性。在平衡记分卡中，财务层面
36、和客户层面分别描述了组织期望达成的财务绩效和客户绩效，界定的是战略的绩效结果；内部业务流程层面和学习与成长层面分别描述了组织创造价值的关键流程和无形资产，界定的是组织达成预期绩效结果的战略性驱动因素。这些是在设计关键绩效指标是需要考虑的。1财务层面财务层面可分为四个关键绩效要素改善成本结构，提高资产利用率，提高客户价值，增加收入机会。财务指标是描述企业经营成果的滞后性指标，所以可以选择传统财务指标来评价。在改善成本结构方面，可以用成本费用利润率和销售成本来描述服务成本的降低和销售效率的改善；在提高资产利用率方面，可已选择资本金利润率、投资收益率和流动比率来描述资产运营状况和能力；在提高客户价值
37、方面，可以选择单位客户利润和老客户销售增长额；在增加收入机会方面，可以用新客户收入百分比和新产品服务收入百分比来描述两大收入机会增加来源，如图7改善成本结构提高资产利用率成本费用利润率资本金利润率流动比率投资收益率提高客户价值单位客户利润老客户销售增长额增加收入机会新客户收入百分比新产品和服务收入百分比财务层面图7财务层面关键绩效指标销售成本人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）142客户层面客户层面可分为三个关键绩效要素客户满意度，和谐的客户关系，良好的品牌形象。根据C公司全面客户解决方案的客户价值主张，C公司在客户层面的主要目标应是提升客户的满意度，忠诚度，培养能建立长期伙伴关系的
38、“爱好者”，树立良好的品牌形象和声誉。提升客户满意度是基地维持现期正常经营的主要因素，考虑C公司的服务特点，可以选择产品服务满意率，投诉解决率和投诉解决速度来描述客户满意度；建立和谐的客户关系是基地谋求长期盈利的主要因素，可以选择持续服务满意率（售后服务满意率），市场占有率和老客户保留率；在良好的品牌形象方面，考虑基地的目标客户和细分市场的性质，可以选择奖项荣誉获得数量，政策支持获得量。邀请接待访问量和学术研究参与量四个指标。如图83内部流程层面内部流程层面可分为三个关键绩效要素规范化管理，客户管理流程，产品创新。C公司以全面客户方案为客户价值主张，因此作为关键业务流程的客户管理流程，可以以细
39、分市场贡献，非盈利客户比例来评价对客户的选择。以单位客户获得成本，目标客户品牌认知率，新入客户量来评价对客户的获取。以客户信息完备率，来自客户建议数量，客户生命周期价值来评价对客户的保留。以单位客户产品数量，持续服务收入，客户培训完成率来评价对客户业务的增长（图中列举部分，请详见关键绩效指标汇总表）；在管理规范化方面，可以用书面化流程制度百分比和信息安全性来评价；在产品创新方面，最主要的评价指标便是新客户层面客户满意度产品服务满意率投诉解决率投诉解决速度和谐的客户关系良好的品牌形象市场占有率老客户保留率持续服务满意率政策支持获得量学术研究参与量奖项荣誉获得量邀请接待访问量图8客户成面关键绩效指
40、标人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）15增值业务的开发量。如图94学习与成长层面学习与成长层面可分为三个关键绩效要素员工满意度，信息化建设，员工素质。员工满意度在很大程度上反映了企业的组织资本，其可以由合理化建议采用量，薪酬满意度，关键员工保留率，企业文化认可度来描述；员工素质反应的是企业的人力资本，可以由任职资格达标率，培训计划完成率和骨干班人员入选数来描述；信息化建设则体现了企业的信息资本，可以由应用软件开发项目数量，专利取得数量和数据库信息更新率来描述。如图10内部流程层面管理规范化客户管理流程产品创新书面化流程和制度百分比信息安全性新增值业务开发量细分市场贡献客户培训完成率
41、新入客户量客户信息完备率图9内部流程层面关键绩效指标学习与成长层面员工满意度员工素质信息化建设合理化建议采用量关键员工保留率薪酬满意度企业文化认可度任职资格达标率培训计划完成率骨干班人员入选数应用软件开发项目数数据库信息更新率专利取得量图10学习与成长层面关键绩效指标人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）16将以上内容汇总，可得关键绩效指标汇总表,见表1表1关键绩效指标汇总表关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标指标定义/计算公式财务层面改善成本结构成本费用利润率利润总额/成本费用总额100销售成本统计量提高资产利用率资本金利润率利润总额/资本金总额100流动比率流动资产合计/流动负债合
42、计100投资收益率投资收益/投资成本100提高客户价值单位客户利润统计量老客户销售增长额现期老客户销售额前期老顾客销售额增加收入机会新客户收入百分比现期新顾客收入/现期总收入100新产品和服务收入百分比现期新产品服务收入/现期总收入100客户层面客户满意度产品服务满意率接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值投诉解决率解决的投诉数/投诉总数100客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数和谐客户关系市场占有率企业的销售量（额）在其目标市场，中所占的比重持续服务满意率接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值老客户保留率现期老客户数/前期老客户数100良好品牌
43、形象政策支持获得数量期末统计量学术研讨参与量期末统计量奖项荣誉获得数量期末统计量邀请接待访问数量期末统计量内部流程层面管理规范化书面化流程和制度百分比书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数100信息安全性上级负责人评定客户管理流程优化选择细分市场贡献期末统计量非盈利客户比例非盈利客户数/影响对象客户数获得单位客户获得成本期末统计量人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）17目标客户品牌认知率接受随机调研的目标客户中了解企业品牌的人数与总人数之比新入客户量期末统计量保留客户信息完备率实际收集客户信息来自客户建议数量实际数量客户生命周期价值客户生命周期价值计算模型（DWYER模
44、型等）增长单位客户产品数量实际数量持续服务收入期末统计量客户培训完成率实际培训客户数/应培训客户数实际完成客户培训项目数/应完成客户培训项目数产品创新新增值业务开发量产品上市的实际数量学习与成长层面员工满意度合理化建议采用数量实际数量关键员工保留率现期关键员工人数/前期关键员工人数100薪酬满意度接受民主测评员工的满意度企业文化认可度接受民主测评员工的评价信息化建设应用软件开发项目数量期末统计量专利取得量期末统计量数据库信息更新率新增信息量/数据库信息总量员工素质任职资格达标率任职资格达标人员数/参与任职资格评选总人数100培训计划完成率实际完成培训计划项目数/应完成培训计划项目数100骨干班
45、人员选拔数量实际人数人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）18五、结论从目前的发展形势看，国内越来越多的企业开始关注KPI和BSC这两个先进的绩效管理工具。KPI的运用能清晰的描述出企业的关键成功因素，有利于企业核心能力的培养。BSC则越来越成为一种重要的战略管理工具，BSC的应用可以把企业的有形资产和无形资产有效的纳入管理中，战略地图直观的向每一个企业成员描述了企业的战略路径，让每个成员了解到自己工作的贡献，有利于企业对战略的整体掌握和动态控制。目前国内外关于KPI和BSC的研究文献有很多，许多学者也有基于BSC的KPI体系设计方面的论著。在写作本论文时，笔者通过查找，阅读大量文献对
46、相关设计实践方案做了归纳总结，在此基础上，结合笔者自身所学知识和对C公司的认识了解，来对C公司核心KPI体系进行探索性的设计，以供公司参考，也为自己在相关方面积累经验。人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）19参考文献1丁友刚，姚姿KAPLAN和NORTON访谈系列战略平衡记分卡的基础J会计之友上旬刊,201001P1251262余雁浅议平衡记分卡J经营管理者,201009P1333王金兰,刘廷廷平衡记分卡的不足及改进措施J会计之友上旬刊,201002P56584李伟平衡记分卡的改进与未来发展J领导决策信息，2009（33）5汤孝锦关键绩效指标KPI在现代企业绩效管理中的应用J企业经济
47、，2009（11）P46486任静KPI应用案例浅析KPI能够软评分吗J改革与战略，2005（02）P1231247涂军关键绩效指标的选择及相关问题探讨J商业时代，2007（03）P45468林万祥，步丹璐业绩管理的新发展_战略地图的理论贡献与价值创造J财务与会计，2006（03）P58609巢来春，高福斌，袁江英企业战略地图框架设计J商业时代，2006（09）P2410沈思远基于BSC的KPI整合绩效考核体系构建J人才资源开发，2009（10）P868711赵团结，奚清卉浅议KPI与BSC的比较及在企业中的综合运用J中国总会计师,2009（09）P10610712李雁，娄欢基于BSC的KPI
48、绩效管理体系设计分析J现代商贸工业,2009（23）P373813饶蓝，方勤敏，刘晓艳BSC与KPI整合的战略绩效指标设计J中国人力资源开发,2009（05）P868714刘琴，邱红林，舒晓兵基于BSC和KPI的五级绩效薪酬体系建构_以某制造类军工企业为例J中国人力资源开发,2008（12）P545815严明燕，张同健基于平衡记分卡构建国有商业银行核心能力KPI体系J财会月刊，2009（33）P4647人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）2016朱姝姗基于平衡记分卡的煤炭企业高级人力资本KPI体系研究J内蒙古统计,2010（02）P282917黄婧，邓子云CSAI网基于BSC与KPI
49、结合的营销人员绩效考核指标设计J价值工程,2009（02）P9910118罗睿杰，ALEXAMICHAEL绘一张战略地图J新理财,2009（08）P848519KAPLANROBERTS,NORTONDAVIDPLINKINGTHEBALANCEDSCORECARDTOSTRATEGYCALIFORNIAMANAGEMENTREVIEWJ,199639,ISSUE1,P537920ECKERSONWAYNEWCREATINGEFFECTIVEKPISDMREVIEWJ,200616ISSUE6,P1528人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）21致谢在论文的写作过程中，我的导师郭老师给予了我十分细心的指导，从正题到正文的写作，一遍遍的检查指导，严格把关，循循善诱，在此我表示衷心的感谢。在大学四年中，我还得到了许多老师指导帮助，尤其是我们人力资源管理专业的老师们，他们让我看到了一种真正的学者的品质，勤慎治学，方正为人，他们将成为我一生学习的楷模，在此，谨向老师们致以衷心的感谢和崇高的敬意我还要感谢我的同学们，四年的同窗之谊，他们是一直支持着我前进。在此，我也向同学们表达我由衷的感谢和衷心的祝福。同时，我还要感谢浙江传化物流基地有限公司的各位领导和同事，感谢他们对我实习和论文的帮助，给了我一个实践的机会。最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅，评议和
