1、1本科毕业论文题目Y公司员工激励机制研究学院专业人力资源管理班级学号学生姓名指导教师2摘要随着社会竞争的加剧，企业越来越重视对各种重要资源的竞争。而人作为生产力第一大要素排在各大资源之首。人具有主观能动性,具有利用别的资源的能力,是可以创造财富的资源，是企业文化的核心。现代企业必须通过一个切实可行的激励机制正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。建立适合企业自身的激励机制将对企业产生深远的影响,也是人力资源管理的重要课题。本文首先对浙江Y服装有限公司的激励措施效果进行分析，找出其所在的其他企业可以借鉴的成功
2、经验，本文主要针对公司总部管理人员、技术人员为主要对象进行调查与评估，这样使激励机制的设计更加合理，更加科学。整个体系设计都紧紧围绕着公司的发展战略展开，使其每一步都有的放矢。使得能真正起到有效激励员工的目的，使企业蓬勃发展。关键词激励机制；激励效果；激励成果3ABSTRACTWITHFIERCESOCIALCOMPETITION,ENTERPRISESPAYMOREANDMOREATTENTIONTOVARIOUSIMPORTANTRESOURCESPEOPLEASTHEKEYELEMENTOFPRODUCTIONCAPACITYAREPLACEDBEFOREALLOTHERRESOURCE
3、SPEOPLESSUBJECTIVEINITIATIVEANDTHEABILITYTOUTILIZEOTHERRESOURCESMAKETHEMTHESOURCEOFWEALTHANDTHECOREOFCORPORATECULTUREMODERNENTERPRISESNEEDAPRACTICALMOTIVATIONSYSTEMTOPROMOTETHESTAFFSJOBMOTIVATIONPROPERLYANDTOHELPTHEMSATISFYTHEIROWNNEEDSWHILEREALIZINGTHEGOALOFTHEORGANIZATIONINTHISWAY,THESTAFFSINITIAT
4、IVEANDCREATIVITYWILLBEKEPTANDFURTHERPROMOTEDTHEREFORE,ESTABLISHINGTHESUITABLEMOTIVATIONSYSTEMHASAFARREACHINGINFLUENCETOENTERPRISESTHISISALSOAMAJORISSUEOFHUMANRESOURCEMANAGEMENTTHISTHESISFIRSTANALYSESTHEEFFECTSOFTHEMOTIVATINGMEASURESOFZHEJIANGELEGANTPROSPERGARMENTCO,LTDANDFINDSOUTTHESUCCESSFULEXPERIE
5、NCEOFTHISCORPORATIONWHICHCANBEADOPTEDFORREFERENCEBYOTHERCORPORATIONSTHISTHESISCARRIESOUTINVESTIGATIONANDEVALUATIONMAINLYAIMEDATTHEMANAGERSANDTECHNICIANSOFTHECORPORATEHEADQUARTER,MAKEINCENTIVEMECHANISMMOREREASONABLEANDMORESCIENTIFICTHEWHOLESYSTEMDESIGNREVOLVESAROUNDTHEDEVELOPMENTSTRATEGYOFTHISCORPORA
6、TION,WHICHENABLESEVERYSTEPRIGHTTOTHEPOINTSOASTOREALLYACHIEVETHEOBJECTIVEOFMOTIVATINGEMPLOYEESEFFECTIVELYANDMAKINGCORPORATIONSDEVELOPVIGOROUSLYKEYWORDSINCENTIVEMECHANISMINCENTIVEEFFECTINCENTIVEACHIEVEMENT4目录一、引言1二、文献回顾1（一）激励机制概念界定2（二）激励理论与激励机制3三、浙江Y服装有限公司激励机制分析3（一）公司人力资源现状分析5（二）公司建立激励体系原因分析7（三）公司激励机制
7、分析15（四）公司激励机制运行效果分析18四、Y公司激励机制实施经验总结与借鉴18（一）公司高层的重视18（二）创建适合自己企业特点的文化18（三）形成企业内部各体系的系统文件19（四）构建人力资源E化系统19（五）充分考虑个体差异20（六）对公司内特殊岗位实行特岗特薪20（七）建立适合的沟通渠道20（八）做好公司的工作分析21（九）丰富员工业余生活21（十）努力解决公司发展瓶颈21五、结论22致谢23参考文献245一、引言激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。既包括外部激励，又有内部激励，这里主要指的是内部激励机制。在一定条件下，制定有效的激励机制，可以使人们在心理
8、上和精神上得到满足，人们得到满足后,又会受到刺激而去努力工作产生新的绩效。现代企业中，人力资源作为一种战略性资源，已经成为企业发展的关键因素。激励机制运用的好坏可以说决定着企业的命运兴衰，企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现,更是迎接未来挑战的一剂良方。美国哈佛大学詹姆斯教授的研究结果表明，如果没有激励,一个人的能力发挥不过2030,如果施以激励，一个人的能力可以发挥到80以上。所以对于如何构建起完善的激励机制并能有效激励员工成为了每个企业都必须面对的严峻问题。而如何运用好激励机制已成为各个企业面临的一个十分重要的问题。一套完整有效的激励机制是需要各个配套体系来支撑的，不只是几项不
9、成体系的措施就能做好的，激励机制本身是企业与其员工之间通过激励相互作用的方式，它是通过一套理性化的制度来反映企业与员工之间的相互作用，是企业留住、吸引人才的利器，是企业发展的动力。本文通过访谈等方法对浙江Y服装有限公司员工激励机制体系进行研究，分析其各个组成部分的内容与实施效果，通过各种指标揭示公司整个激励机制的运行状况，挖掘对一般的民营企业具有借鉴意义的成功经验。二、文献回顾（一）激励机制概念界定在心理学上,激励是指激发人的动机的心理过程,具体而言,激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。也可说激励就是通过对员工动机的激发、强化、改造、改进员工行为，为实现组织目标服务。另有学者认
10、为激励有狭义与广义之分，狭义的激励仅仅是调动人的积极性的众多方法中的一类方法，即激发动机、鼓励情绪的一类方法，而按广义的理解就戴尚理，徐永森激励原理与方法吉林大学出版社,1991DAVIDBUCHANANORGANIZATIONALBEHAVIOR经济管理出版社,2005张德组织行为学高等教育出版社,20046是指通过调动人的积极性的一切方法、手段。有学者认为激励机制如同一部复杂运行的机器，主要是由“硬件”和“软件”两大部件构成，其中硬件是指具有一定强制性权威做后盾的社会规则、措施以及人们生产发展社会资源的总和。而软件是指激励过程中的信号发出者与受控者的思想水平。价值观念、品行、文化修养等个体
11、素质，以及社会的意识形态、伦理道德、习惯风俗等“软环境”对人的行为的作用和影响，是激励机制中的“软组织”本论文认为激励机制是指激励赖以运用的一切办法、手段、环节等制度安排的总称，具有内在地按组织目标来进行运作、管理、调节、控制的功能。有效的激励机制要处理好刺激变量、机体变量以及反应变量之间的关系。用公式表示为MNMBN1,GOBNFP,MN公式中B反应变量；P机体变量；M刺激变量GO组织目标；F勒温的行为函数M激励机制，N1，2，3，这一公式表示，在一定条件下，设计组织内部有效的激励机制，存在一个“努力工作产生绩效有效激励努力工作”的正反馈机制。即根据每个人的努力程度和大小，采用物质或精神等激
12、励手段来进行奖惩，使得人在心理上与精神上都得到满足，人们在得到满足后，又会受到刺激而去再努力工作产生新绩效，如此反复，螺旋式上升到新的高度。因而，设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。（二）激励理论与激励机制如何激励人随着社会的不断发展在国内外形成了较多的激励理论，大体可以分为从个体角度出发的激励理论与群体角度出发的激励理论。而最终形成的较为广泛的影响的理论有20世纪50年代美国心理学家赫兹伯格提出了双因素理论，双因素即保健因素和激励因素。保健因素包括薪金、监督管理方式、地位、工作环境等，激励因素包括工作本身、责任、成就、成长的可能等。而赫兹伯格的激励理论被认为是和马斯洛的需求层次是兼容
13、的。马斯洛的需求理论分为五个层次生理需要、安全的需要、社交需要、尊重赵振宇,田立延激励论华夏出版社,1995赵振宇,田立延激励论华夏出版社,1995张德组织行为学高等教育出版社,20047的需要、自我实现的需要。马认为，在人的心理发展中，五个层次是逐级递增的，满足低的需要后会追求高一级的需要。奥尔德弗的ERG理论，他认为人存在三种核心的需求，即生存（EXISTENCE）需要、联系RELATEDNESS需要和发展GROWTH的需要。麦克利兰则提出激励需要理论强调人的需求有三种，即成就需要、权利需要和归属的需要。认为这三种需要都是与组织中管理中的激励工作有着特别的联系。1964年美国心理学家弗隆提
14、出了期望理论，其公式为MVE，M为激发力量，V目标效价，E期望值。指出进行激励时要处理好三者的关系。20世纪60年代亚当斯提出的公平理论，他认为当人做出成绩并取得报酬后，不仅关心自己所得报酬是否合理，而且关心自己所得报酬的相对量。斯金纳的强化理论认为，人为到达某种目的，都会采取一定行为。当一个操作发生之后，紧接着呈现一个强化刺激时，那么，这个操作的强度（概率）就增加。这里所增加的不是刺激反应的联结（因为操作不需要特定的激发性刺激），而是使反应发生的一般倾向性增强，即反应发生的概率增强了。波特与劳勒的综合激励理论，较好的说明了整个激励过程，如图21图21波特与劳勒的综合激励过程1951年卢因提出
15、了群体动力论，群体动力论主要研究群体与个体之间的关系，特别关注群体规范对个体行为的制约和影响。从研究中可以得出个体与群体的关系是如此紧密，以至于群体的规范可以直接制约和影响个人的行为。激励理论是前人在不断的实践中总结提炼出来的精华，指出如何有效的去激奖励的价值完成特定任务的能力努力达成绩效内在奖励外在奖励对所需完成任务的了解程度觉察的公平性觉察的努力和获得奖励的概率满意8励人,如何满足不同人员的不同需求，如何通过激励提升员工的积极性，为组织建立激励机制提供了理论支撑，使企业在建立机制的时候能找到思路，有据可寻。三、浙江Y服装有限公司激励机制分析（一）公司人力资源现状分析浙江Y服装有限公司成立于
16、1997年，是一家集研发、生产、营销、物流、信息化于一体的中意合资品牌女装公司。依托国际化的管理经营理念，专业化的研发设计，规模化的生产物流，浙江Y已经发展成一家多品牌运作的现代化时装公司。公司注册资本9000万元人民币，首期投资总额为225亿元人民币，拥有员工2660余人，五家分公司，400余家店铺，目前属于劳动密集型企业。Y公司于2004年8月与意大利的MIROGLIOSPA集团合资，真正走上了国际化的道路，2005年销售额首次突破亿元大关，而且到目前为止始终保持着高速的增长，公司特别注重对人力资源的开发，与国际知名咨询公司翰威特有着长期的合作，先后投入总计约250余万元的资金，力争成为最
17、佳雇主品牌。公司旗下现拥有品牌ELEGANTPROSPER，ELENAMIRO，TBF，EPROSP。1、员工学历构成，公司总计员工有2660余人，分布于总部，工厂和店铺三个位置，其中对于工厂和店铺的员工的学历并不是十分重视，重视的是专业的技能，因此只对总部的员工做学历构成分析，通过相关资料显示，总部约620人，无学历记录40人，初中172人，中专81，高中110人，大专151人，本科65人，研究生1人，所占比例如表31表31Y公司员工学历构成能够学历人数比例无记录40645初中1722774中专811306高中1101774大专1512435本科651048研究生101692、员工年龄构成及
18、性别比例总部员工年龄在2030岁区间的大概占了55的比例，3045岁的占了37左右，男女比例约为043057。3、员工类别结构公司根据工作的特点和性质把人员分为管理人员、销售人员与技术人员。（二）公司建立激励体系的原因分析1、迫于外部竞争压力公司为大型的中外合资民营企业，首先政策面上具有一定的优惠，而其产品的市场定位较高，主要是中高档女装，定位的客户主要集中在有一定事业基础和地位的中年女性上，经过十几年的高速发展公司拥有较强的经济实力，较大的市场份额，能抵御较大的外部冲击。公司当前业务的运作流程可以概括为自主设计、研发自主生产自营营销加盟销售，其资金、利润来源主要是终端店铺的销售业绩，因此公司
19、的效益的高低直接是由销售的情况来决定，因此公司非常重视对高级营销人才的培养与招聘。当今公司的外部环境面临着前所未有的挑战，首先是全球性的金融危机对服装行业产生的一定冲击，根据公司的业绩显示，09年初的销售额有一定幅度的下降，甚至不能达到预期的销售目标，因此公司高层也研究决定对总部在编人数进行缩编以减少费用支出。另外，在相同档次的女装品牌众多，竞争尤为的激烈，对公司的发展造成了一定程度的威胁。下图为主要的竞争品牌与其的优势所在，如图31图31竞争品牌优势比较10因此，公司对于留住、挖掘优秀专业人才，争夺更大的市场份额上不得不下最大的努力，而要达到理想效果就必须要有一套有效的激励体系来支撑。2、内
20、部员工的需求所致首先了解一下公司总部的人员组成情况，公司人员构成，如图32图32公司总部人员组成（1）公司劳务工主要是清洁工（不入公司编制），实习生全部都是通过各种渠道招聘到的应届大学生,根据表现决定是否入编。对于劳务工，公司只要根据派遣公司谈好事宜就可以，而对于公司讲，实习生来是花了一定的精力和成本招聘来的，目的就是根据能力与公司需求定岗位，而实习生在实习期内最关注的不是收入，而是自己能否在公司学到知识与技术以及将来自己的职业生涯发展。（2）基层员工包括样衣工、搬运工、水电工、物流员、维修工、残疾人等等，学历相对较低，基本都是高中以下，存在着缩编的余地。对于他们而言，最需要的是物质为导向，最
21、关心的问题是自己的收入，渴望有更多的福利享受。（3）公司专业人员包括各个方面的人才，掌握着公司的重要资源，对公司的发展起着重要的作用，而且这个阶段的专业人员正处于青年时期，年龄大部分集中在2535岁之间。因此对于如何激励好这些人使之努力为公司创造价值，不至于大量流失或者避免进入竞争对手企业有着重要的意义。对于这些人员来说，是最需要被激励的一部分人员，但需求最复杂的也是这个层次的人才。其中处于2528这个年龄段的专业人员，他们充满激情和梦想，他们非常关心自己的薪酬收入，但是也非常注重自己的职业生涯发展，渴望得到更多的培训机会，渴望自己的努力得到公司和高管的认可，另外这些人的跳槽率也是相对较高。而
22、处在2830岁的专业人员，大部分已经成家，除去薪酬因素，他们同样希望拥有学习成长的机会，但是更多的倾向于拥有一种稳定的工作状态，毕竟家庭因素起了重公司高层5人中高级技术、管理人员约90人公司专业人员约415人公司基层员工约110人劳务工、实习生（编外）11要的作用。所以公司需要建立一套有效的激励机制来留住这些人。（4）中高级技术人员、管理人员大部分已经成家，年龄段主要集中在3045岁之间，有着非常强的专业技术或丰富的管理经验，而且正值精力充沛，对公司正常运作和集团的发展起着支撑性的作用。对于中高级的技术、管理人员来讲，薪酬已经不是他们最为关心的问题，也不是一些单纯的物质上的因子。他们更多的是一
23、些社交上的需求与得到周围人员的尊重，需要更多的决策机会，从而显示出自己的权威。（5）公司高层人员也是一个相对年轻的群体，他们承担着制定公司战略与做决策的重任，是整个公司的舵手。对于他们来讲金钱已经是次要的因素，他们需要为公司做决策，定方向。他们的需求囊括了高级人员的所有，但最为重要的需求便是自己的价值观得以实现。公司里存在这样一个较大的群体，这个群体里有着各种各样的核心人才、也有着起到辅助作用的基层员工，那必然就存在着各种各样的需求，公司若想壮大并持续的发展就要留得住人才，吸引的了人才。这正也体现出公司建立激励体系的必要性。根据Y公司相关资料显示，公司不同人员的最为重视的前三大需求如表32表3
24、2公司人员重点需求分布高层人员中高级人员专业人员基层员工实习生薪资收入公司福利职业发展工作环境工作挑战性培训机会人际关系得到尊重自我成就12（三）Y公司员工激励机制分析通过研究，公司整个激励体系是以公司战略和人力资源战略为导向，是整个工作的指导总纲，激励体系由薪酬、培训、绩效、职业生涯、福利及公司行业以及Y公司的企业文化六个子系统构成，其中企业文化处于核心地位，向外辐射从而影响其他子系统的运作效果，同时几个子系统内部又是相互联系相互影响的，各个子系统运作的基础平台是企业的工作分析，Y通过这样的激励模型来激发员工的积极性，从而实现员工的成长和价值的体现，逐步完成企业的战略。如图33激发员工工作积
25、极性，实现员工成长和价值的体现，为企业创造效益公司战略与人力资源战略培训体系绩效体系职业生涯福利及公司行业薪酬体系工作分析雅莹文化图33公司激励体系构成1、企业战略与人力资源战略公司企业战略分为四个纬度，分别是国际化战略打造中国第一，亚洲知名；名牌战略具有高知名度，高占有率，历经时间考验而不衰；多品牌战略专业，专注于多品牌女装战略的经营；规模化战略海纳百川，大企业抗风险能力强，努力实现永续发展。从公司战略中，我们可以看到她的雄心勃勃，然而要在21世纪人才竞争的时代实现这样的企业战略，就必须重视人力资源战略的运用。公司基于公司战略的基础上制定了相配套的人力资源战略，先后分两期共计投入250万的巨
26、资与国际知名咨询公司翰威特建立战略伙伴来提升公司的人力资源，并力争成为最佳雇主品牌。13公司现有的人力资源战略分为短期、中期、长期三个部分，如图34图34公司人力资源战略明确了公司的战略与人力资源战略，公司必须在战略的指导下制定出符合公司的激励体系。之所以要重视公司战略的导向作用，其原因在于公司的战略为这个公司上下指明了方向，能让所有员工看到为什么需要努力，更多意义上是在于它的指导作用。2、企业文化公司的文化可以概括为不断创新、迎接挑战。公司所处的行业特点决定了必须与时俱进走在时尚界的前沿，不断创新与敢于挑战的企业精神是公司所积极倡导的。同时公司始终本着以人为本的理念，倡导快乐工作、快乐生活。
27、始终认为企业的品质是建立在公司人的品质上，非常重视人员价值观与道德观的培养，进而缔造国际化著名女装品牌集团。另一个重要的内容就是公司实行6S管理，打造6S文化，即在原来的整理、整顿、清洁、清理、修养的5S基础上加了“安全”因子。制度层面上的规范已经比较完善，逐渐的在实施过程中深入人心，从而成为精神层面的固定模式。企业文化的激励作用在于企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体说，企业文化能够满足中期目标系统化的领导力发展、评估、培养和继任计划，完善领导力发展储备机制，全面提升人员管理者的人员管理能力实施全面职业发展生涯规划/发展以素质模型为基础
28、的技能建立长期激励方案完善人力资源管理信息系统运作短期目标树立人力资源战略梳理岗位体系,进行岗位价值评估,建立科学的岗位等级和发展性的职业发展道路对比市场薪酬水平,完善全面薪酬激励机制调整完善绩效管理体系建立电子化人力资源管理体系长期目标建立国内领先的人才开发体系,创造具有吸引力的人力资源环境建立最佳雇主品牌,促进员工敬业度大幅度提升实现行业内人力资源效率的最高水平,企业竞争力全面提升14员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性
29、、整体性和全员性的特点和优势。而优良的企业文化不仅能够为员工提供一个良好的组织环境，而且能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。3、薪酬体系公司的薪酬是岗位决定薪酬等级，能力决定落在等级的哪个点。公司以建立具有市场竞争力和内部公平性并具有较强的激励性的薪酬体系为目标。到目前为止，公司的项目成果有（1）明确了公司的薪酬策略，包括对比公司和市场定位等关键信息；（2）进行了外部市场数据对标分析；（3）根据职位级别和外部对标结果建立全年现金总收入结构区间；（4）根据薪酬策略所决定的浮动比例建立目标奖金链接机制；（5）制定个人定薪工具，将个人薪酬向新结构调整；（6）建立薪酬管理指导原则。公司当前奉行
30、的定薪的原则是“以岗位定级，以能力定薪、以成果定奖”，薪酬激励遵循和凸显“价值原则”，薪酬构成如图35图35Y公司薪酬构成谢广构建全方位的企业激励机制四川劳动保障,2004273以岗位定级以能力定薪以成果定奖人员所处薪点浮动薪酬固定薪酬可获奖金比例岗位所处级别总薪酬15整个公司的薪酬体系首先是建立在以上的几个原则的基础上，每位新入的职工必须定岗，再根据岗位决定薪酬的等级，这部分是岗位薪资，公司共有14个职级（在晋升体系中详细阐述）对应14个薪资区间，相同职级的岗位薪资的区间相同，即公司根据岗位带来的价值给予相应的报酬，所以新入职的员工岗位越高起薪也就越高。另外根据任职者的能力和岗位胜任度，取薪
31、资区间的相应的点。T5为最高点，T0为最低点。如图36图36Y公司薪酬等级所以即使同处相同职级岗位的个人，薪资上也会体现很大的差异。这点是激励员工的最大动力，你付出了努力，并为公司创造了价值，那么你的薪酬就高。从而拉开同一级别不同能力员工的薪酬水平差距。这点好处在于对那些没有得到晋升的员工来讲照样可以取得较高的薪资。而奖金部分则是根据公司的绩效考核体系得出相应的结论。4、绩效体系公司绩效管理的目标是创建尊重高绩效、争创高绩效的团队。现行的公司的绩效体系是一个非常庞大的系统。项目成果有（1）导入平衡计分卡工具，加强公司各级目标的清晰化和一致性；（2）推行更加全面细致的员工绩效管理，将绩效管理落实
32、成为员工行为；（3）加大奖优罚劣的力度，提升整体员工队伍的竞争力。绩效管理对于每个公司都是一难题，不过Y公司拥有着较为系统和规范的管理绩效体系，绩效考核拥有E化的平台，公司的每个员工都拥有自己的EHR平台，平台里有自己岗位各个方面的工作记录，当然也包括每个月、年的绩效完成情况。公司绩效管理体系的关键点如表3316表33Y公司绩效关键步骤项目时间操作内容制定年度计划每年12月和主管一起沟通，制定年度绩效目标和行动计划年中绩效评估和指标调整每年7月和主管一起沟通半年绩效完成情况，并接收主管的指导，以更好的完成整年的绩效目标。在此基础上，对一些不符合现状的指标进行调整月度绩效跟进每月下旬每月下旬，主
33、管会通过当面沟通来跟进你月度绩效完成的情况年终绩效评估每年12月1月初对整年的绩效完成情况回顾并自我评价，然后和主管做最终结果的沟通。公司对员工绩效的考核和管理有着重要的作用，首先是员工年度调薪的依据，其次是奖金划分的依据，再次也会影响员工的晋升和培训机会，所以绩效管理体系贯穿于员工的每个方面。如图37高中低无调薪调薪高中低无奖金奖金晋升/加速发展培训/发展培训/转岗淘汰职业发展高中低无调薪调薪高中低无奖金奖金晋升加速发展培训发展培训转岗淘汰职业发展51070105卓越优良达到期望接近期望不符合要求不符合要求不符合要求图37Y公司绩效对员工的影响公司始终遵循绩效管理和考核不同，考核只是给压力，
34、但绩效管理是给办法，通过指导让其发展。公司通过绩效体系得出的考核结果对于一些高绩效的员工来说也是一种工作成绩的认可，而且会在公司月报上进行刊登以示鼓励，这样能对员工心理上产生较大的鼓舞作用。公司的绩效是非常重要的一环，因为根据绩效体系得出的每个员工的考核结果是作为员工的薪酬、奖金、培训制定和晋升甚至是淘汰与否的重要依据。175、培训体系公司的培训体系是以为实现公司愿景、战略提供永续支持，为企业文化的传播、输出作有力支持，提供学习平台，综合提升各阶层能力为目标。公司当前的培训方式框架如图38培训方式图38Y公司培训框架以上只是培训体系中培训模式的部分内容，公司每年度都会举行一些针对不同员工的培训
35、方案，比如三个分院所对应的是公司不同专业岗位的人员，而09年度的管理者特训营主要是主管及以上的人员，并且只接受全公司36位人员，有些需要通过竞争产生，外聘者是香港某大学博士。作者在实习期间有幸参加公司的心态培训，是一场大收获，短短两期四天的培训所花去的费用是12万左右，但是得到的培训效果也是非常明显的，从中看到了Y人的团结与一种敢于挑战的精神，让员工真正体会到一种家的温暖。公司对每次培训都会进行效果评估，找出不足之处，并加以修改，使之完善。公司的培训体系与其他各个配套体系是紧密联系的。首先培训的计划是在公司战略下制定的，而每次培训的考核结果不但会影响员工下一年度的培训计划，还会影响员工的绩效考
36、核的结果，也是年度员工调薪与员工晋升的根据之一，基于这样的关系，公司的员工必须对每次培训提高重视，不但要符合培训的要求还要努力争做优秀学员，因为那样将会获得更多的机会，所以对员工的激励也大大得到了提升。外派培训外聘培训内部培训其他培训营销分院技术分院管理分院管理者特训营等管理者大讲坛员工心态培训186、职业发展公司为员工提供了明确的发展通道，作为员工可以根据自己的能力明确自己在公司的发展方向。由公司提供指导，员工自行努力，而不断达到预定职业目标的一种阶段式过程。所以每个员工在公司里都能看到自己的发展通道。公司现存14个职级，如图39图39Y公司晋升通道由图39可知，即使属于同一岗位层面的员工，
37、职级也会有差别，以专业人员为例，跨度就有四个级别，其级别甚至可以达到高级专业人才的级别，即使有些人错过了晋升的机会也有可能获得较多的薪资，从而从另外一方面为员工提供了工作动力。每个新入司的员工能否看到自己岗位的发展空间，下面就以公司的技术岗位为例，如图310图310Y技术岗位晋升通道19从图310可知可以清晰的看到通道较长，三个序列也可以互相交叉，使得员工在岗位上拥有两个纬度，而且空间较大。这样从理论上讲每个员工无论处于哪个阶段都有成长的空间。同样，公司的职业发展是离不开其他体系的支撑的，因为公司在决定是否对员工予以晋升时需要参照其绩效水平，例如参照培训的考核结果，而一旦获得晋升就必然会调薪。
38、所以在这个激励体系中各个系统是处于一个网状的结构，就像人体的神经脉络，每一个都是一个重要的结点，缺一不可。只有各个关节通畅整个系统才能正常的运行。7、福利及公司所在行业我认为公司所处的行业同样可以对员工产生一定的激励作用，而且Y公司是一个搞中高档女装的企业，本身倡导的就是一种自信、优雅、时尚的理念，公司拥有咖啡吧、展览厅等场所，通过了解很多员工认为在这样的环境中工作比在化工行业中工作的幸福感要高的多，而且认为自己变的更加时尚。另一个重要的激励因素就是公司福利，公司在提供一些法定的强制性福利外还会提供公司的其他福利项目，可能福利不能与国有企业、事业单位相比较，但是在民营企业中已经相对优越。公司每
39、逢节日都会派发购物券或者节日礼物，购买服饰的员工内部价格等等，公司还设立了互助基金，通过互助基金帮助了家庭较为艰苦的员工，体现人文关怀，而且公司优越的硬件设施本身就是一种难得的福利项目。基于以上的激励模型，公司最后得到了激励效果如何我们通过几个量化的指标来衡量，这些指标主要包括员工的流失率，员工满意度，中高级人才的稳定程度，以及最为直接的员工创造的人均销售额与人均利润的变化情况。（四）Y公司激励机制运行效果分析针对公司的激励机制，我们通过一下几个指标来衡量是否具有效果，这几个指标分别是总部员工一定时期内的员工流失率、中高级人才的稳定程度、人均创销与人均创利以及员工的满意度。1、员工流失率统计统
40、计时间为2009年0104月份总部人员的离职率分析，如图31120离职率0650810000970000200400600801001201月2月3月4月月份百分比离职率图311Y总部人员的离职率上图显示，公司总部在14月都保持在一个较低的员工流失率上，而且离职的人员并非核心人才，而是类似像打印员、文控员等岗位的普通员工。根据资料显示近几年核心人才流失率为较低，而且还千方百计的去挖掘核心人才。2、中高级人员稳定性分析中高级人才的入司时间在职统计如表34表34Y中高级人才入职时间入司时间时职位1995/14年96/1397/1298/1199/1000/0901/08部长0000010总监001
41、1100经理2330449主管0010402专员0001242合计235211913入司时间时职位2002/07年03/0604/0505/0406/0307/0208/01部长0100000总监1001401经理4325922主管3021371专员234811117合计107815272011总计143人21所占比例1608293721683287000500100015002000250030003500T105T103T51T3时间时年百分比所占比例图312Y中高级人才入职时间比例分布通过数据显示，以上人员在公司工作时间超过3年的人员比例高达7832，工作时间超过5年的达4895，超过十
42、年的达1608，反应出了人员稳定程度较高，侧面反应出了公司在留住这些人才上下的努力，不能不说是激励的效果达到了较好的水平。3、人均销售与人均创利分析下图是一个反应0507年全公司人员人均销售额与人均创利的图表，从图中可以看出人均销售与人均创利快速的成长，原因可以归结与两个，一个是经济的发展，即社会总需求的增长，但是若按10的平均速度计算，公司到07年是不可能实现将近200的增长，那么另一个原因只能归结为员工受到更多了有效的激励促进了人均创造价值的增长，愿意为公司付出更多。113020002707248306338000500100015002000250030002005年2006年2007年
43、年份万元人均销售人均创利图313Y公司人均销售与人均创利4、员工满意度分析通过公司内部通讯软件AM系统随机访问的公司50名不同部门的人员关于是否满意当前的工作状态的调查。约80的人认为比较满意，约16的人认为基本满意，另外4的人员认为压力较大，有怨言。22四、Y公司激励机制实施经验总结与借鉴经过对Y公司整个激励机制的分析，作者认为公司的激励体系相对其他中小企业与一些国有企业是比较进步和完善的。其中不乏有值得其他企业借鉴的成功经验。（一）公司高层的重视作为民营企业，公司在人力资源项目上就先后投入250万元与翰威特合作建立绩效与岗职体系。作为一个民营企业能有这样的战略眼光很值得称赞，现在大部分的民
44、营企业并不重视人力资源的开发。在人力资源上较多的停留在人事管理上，很少能提升一个高度，只是包括一些劳动关系、档案管理等基础性的事务。Y公司在做好基础性的人事事务上对人力资源的重视提升到了新的高度，如前文提及的公司的短、中、长期的人力资源战略。人力资源的提升关键在于企业能否引起足够的重视，引起重视后是不是努力实施。（二）创建适合自己企业特点的文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制。实践表明有着良好文化的企业,人才的流失明显低于不重视企业文化的企业。只有当企业文化真正融入员工的价值观,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的企业文化来管理
45、,可以为企业的长远发展提供动力。当前很多的民营企业有着浓厚的家族性质，从某种意义上讲老板的想法就是企业的文化，没有在制度层、精神层形成一定的成果。Y公司虽然也带有家族式民营企业的影子，过去企业没有形成企业文化方面的物化成果，但自重视人力资源的重要性之后，公司着手打造一种适合自己的文化，逐渐摆脱了家族式的一些弊端，在物质层、制度层、精神层三个方面都有了一定的成果。例如物质层上企业拥有良好面貌，办公室环境优雅，产品高雅，牌子知名度较高等，这些可以激励人；制度层上有规范的工作规范、责任制度、6S管理等可以约束人；精神层有企业精神、愿景与公司良好的组织风气，倡导以人为本等可以来鼓舞人。刘光明企业文化经
46、济管理出版社,200623（三）形成企业内部健全的规章制度一般中小企业并没有形成系统的书面文件，一些从业者并非有着过硬的技能，对于某些工作内容只是凭以往经验，不能做到有据可寻，碰到新问题往往反应滞后，没有预防机制，进而陷入恶性循环，最后给企业埋下隐患甚至造成损失，使得人才流失率加大，工作积极性不高等一系列问题，最终导致企业效益下降。Y拥有较为完善的人力资源体系，从吸引人才到留住人才再到激励员工都做了很大努力。当前公司的人力资源部门专业性非常强，人力资源部构建的体系有绩效、薪酬、培训、职业发展等，绩效考核是全方位的，而且有效运用了平衡计分卡；薪酬是浮动的，具有市场竞争性，组成方式也是多样性的；培训是具有针对性，而且是联系到其他体系；职业通道是通畅的，能为员工提供更多的机会；硬件设施是优良的，福利是全面的。每个体系有着专门的人员操作使之有效运作，而且每个体系之间不是孤立开来而是相互影响和相辅相成的，是针对公司的情况，针对员工的需求建立起来的，细分程度较高。由于体系的高复杂性公司就必须注重人力资源从业者的能力提升，公司的人力资源从业者普遍有着较高的学历或在该领域有长期工作经验的专业人员。（四）构建人力资源E化系统Y公司通过建立管理信息系统来完善激励机制。软件系统从原来的
