1、1如何有步骤地开发区域市场来源：阿里巧巧 作者：佚名内容结构：第一章 市场背景分析第二章 营销战略规划第三章 营销策略规划第四章 区域市场开发区域市场开发案例：1TCL：赢家之道2中联阿归养血糖浆营销策划3“金霸王”闪电破山城4美国利盟公司在中国的成长学习要点：1 市场背景分析的具体内容2 营销战略规划的各个方面3 营销策略的内容4 区域市场开发的的若干步骤学习目的：1 掌握区域市场开发的程序2 了解寻找市场机会的方法3 学习制定营销战略4 学习制定包括价格、渠道、宣传等在内的营销策略5 了解开发区域市场时的实际运作2市场背景分析市场背景分析是非常重要的营销活动，也是开 发区域市场迈 出的第一
2、步。只有通 过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据。本章将介绍与此相关的分析，内容涉及营销环境、消费者、竞争者、行业及企业自身共 5 个方面。营销环境分析1）人口统计人口的一些相关资料因素如性别、年 龄结构、教育水准、职业、家庭人数、地区人口数、总人口数、出生率、死亡率等，是用来区分 购买者、 进行市 场细分的有用工具。2）经济环境市场不仅需要人口，而且还需要 购买力。 实际经济购买力取决于 现行收入、价格、储蓄、负债，甚至信贷。 收入分配：一般可以把收入分配分为 5 种类型：家庭收入极低；多数家庭低收入；家庭收入极低与家庭收入极高并
3、存；低、中、高收入同时存在；大多数家庭属于中等收入。产品要寻找市场，必须在以上 5 种类型的分配结构中选择 适宜的市场。 储蓄、债务、信贷的适用性：营销人员必须注意收入、生活 费、利息、储蓄和借款形式的变化，因为这对生产收入与价格敏感产品的企业特别具有重大影响。3）法律法规环境企业的定价、广告、促销等活动都将受到有关政策法规的限制，如专利法、商标法，商品检验法、关税法、消费者保 护法、地方性法规等。4）社会/文化环境社会/文化反映着个人的基本信念、价 值观和规范的变动，它会影响到企业的目标市场定位，营销活动必须符合社会文化的要求，才能顺应消 费者的需求。消费者状况分析1）确定影响购买者购买行为
4、的主要因素 文化因素：文化因素对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响。文化的层次分析1 文化：如美国 长 大的儿童普遍有 这样 的价 值观 ：成就与功名、活 跃 、效率与 实 践、上进 心、物 质 享受、自我、自由、形式美、博 爱 和富有朝气。2 亚文化：亚文化群体包括民族群体、宗教群体、种族团体和地理区域、社会阶3层（如可以将社会阶层分为 7 个层次：上上层、上下 层、中上层、中间层、劳动阶层、下上层、下下层。 ）。 社会因素：影响消费者购买行为的社会因素有相关群体（包括家庭、朋友、邻居、同事等“主要群体”和、宗教、 职业、贸易协会等“次要群体” ）、家庭（包括“婚前家庭”和“子女家庭”，如
5、丈夫支配型、妻子支配型、共同支配型）、和社会角色与地位。 个人因素：包括年龄阶段、职业、经济环境、生活方式、个性等。 心理因素：包括动机（需求）、知 觉、学 习及信念和态度。五种类型的消费心理和模式1发烧型：是追求最新技术、最新产品的那一批人，但数量有限，他们对新发明新创造极感兴趣，愿意 尝试不成熟的技术和产品，甚至自己动手参与个性或给厂家提出建议。在我国 DVD和 LD 目前的消费群就属于这 一类用户。3 先锋型：是比较有远见、有追求的一批人，对技术、 产品有一种敏感，愿意采用已接近成熟的技术和产品来提高工作效率和生活质量，走在大多数的前面，在我国 PC 机的用户目前就属于这一类。4 实用型
6、：是讲求实际的一批消费者，喜 欢从几家知名的大公司那里购买已有若干个品牌参与竞争的产品，以求得 较好的价格和完全感，而不愿冒风险去尝试 小公司的新产品， 这批人也称为早期成熟用户，目前微波炉等 产品已进入这批群体中。5 保守型：是比较传统的一批消费者。他 们不会接受并选用与现在的工作方式与生活方式不相同的新技术、新 产品，也不愿花时间去学习某类产品。只有当某 类产品已成为技术上非常成熟，几乎成为像牙膏、肥皂这样的日用消费品时，才会考虑，功能简单甚至单一，不需要自己再去配套或掌握一些专门知识。目前彩电的消费已达到 这个层次的用户。6 怀疑型：是很固执的一批消费者，即使周 围的很多人已接受或采用某
7、一种产品，他们仍抱有怀疑 态度， 总能说出使用这种产品的负作用和消极的一面，挑出 许多毛病来，不到万不得已，他们不会下决心购买。目前洗衣机、电冰箱已进入这批消费群体中。了解这五类消费群体，就要看一下自己企 业的产品都处在哪个位置，哪些产品能进入下一个消费群体，如何 进入下一个消费群体。因 为 不是每个产品都会自4然而然地过渡到下一个消费群体，在任何一个 阶段都可能停止前 进，也就是 说在任何两个消费群体之间都有一个峡谷，尤以先 锋型与实用型之 间的峡谷最深最宽，是很多企业和产品的危险地区。有了 这样一个概念，就容易计算某类产品的市场规模和今后几年发展趋势，当然 实际运作中，其比例数字可能有一定
8、差异， 这要灵活掌握。2）分析购买过程通过购买决策过程的分析可以回答以下问题：何时开始熟悉本企业的产品？他们对品牌的信念是什么？他们对产品的爱好程度如何？如何作出品牌选择以及购买后他们如何评价满意程度？。竞争状况分析1 分销商数量及其差别程度：即分析行业结构的具体类型：行业结构的具体类型1完全独占：指只有一个企业在一定范围内提供一定的产品或服务。如果有部份替代品或者出现了紧急竞争危机，完全独占者会投入更多的服 务和技术作为对新的竞争的进入障碍。另一方面，一个守法的独占者通常根据公众的利益把价格降低并提供较多的服务。2垄断：由少数几个大企业提供从高度差别化到标准化的系统产品。有两种形式：纯粹垄断
9、是由几家提供本质上属于同一种类的商品（如石油、 钢铁）的企业共同瓜分市场，新进入者会发现只能按现行价格定价，除非它能使其服务与他人有所差别。如果竞争者在其所提供的服务方面不分上下，那么 赢得竞争优势的唯一办法只能是降低成本；差别垄断是由几家提供部分差别 的产品（汽车、相机等）的公司组成，在质量、特性、款式或者服 务方面可能出现差别，竞争者可在其中一种主要产品的属性上寻求领先地位，吸引顾客偏 爱该属性并为该属性索取溢价。3垄断竞争：该行业和市场由许多这样的公司构成，它 们能从“ 整体上或部分地”区别出提供各有特色的产品或服务，如餐厅、美容院等。 竞争者趋向于针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细
10、分市场并索取溢价。4完全竞争：该行业和市场由许多提供相同产品或服务的公司所构成的，彼此之间的质量、价格等差别很小。除非广告能产生心理差别，否则就没有竞争者会做广告。分销商要获得不同的利润 率，只有通 过低成本生产或分 销来实现。2 识别企业竞争者5根据产品替代观念，找出企业 的竞争对象。4 种层次的竞争者 品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品与服务时，公司将其视为竞争者。例如，被别克公司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。 行业竞争：可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有汽车制造商竞争。 形式竞争：
11、公司可以更广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。例如，别克公司认为自己不仅 与汽车制造商竞争， 还与摩托 车、自行车和卡车的制造商在竞争。 通常竞争：更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作是竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外渡假、新房产和房屋修理的公司竞争。3 判定竞争者的目标：判断每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为动力是什么？通常的目标有：目前获利的可能性、市场份 额增长、先 进流量、技术领先和服务领先等。竞争者的目标是由多种因素共同影响和确定的，包括规模、 历史、目前的经营管理和经济状况。4 评估竞争者的优、劣势：竞争者能否达到其目标
12、，这取决于每个 竞争者的资源和能力 ,这就需要辨认每个竞争者的优势与劣势。通常需要搜集相关 资料，即 竞争者业务 上的最近的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资报酬率、先 进流量、新投 资等。通常通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。可以通 过向 顾客、供 应商和中间商进行第一手调研来增加对竞争的了解。所有 这些资源信息可帮助本企 业作出选定挑战对象的抉择。6必须监视的 3 个变量1市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。2心理份额：这是在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。3情感份额：这是指在
13、回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。一般而言，在心理份额和情感份 额方面稳步进取的公司最 终将获得市场份额和利润。5 评估竞争者的反映模式：单凭竞争者的目标和优/劣势还 不足以解释其可能采取的行动和对诸如降价、加 强促销或推出新产品等公司举动的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。7竞争者通常的反应模式1从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的； 对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一
14、定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。例如：当米勒公司在 70 年代后期引进立达啤酒时，安休斯 布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了 60%的市场份额后，安休斯布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。2选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而 对其它类型的攻 击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应， 为的是说明对手的降价行 为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反 应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反 应可为公司提供最为可行的攻击类型。3凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的
15、任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。攻 击 羊总比攻击老虎好些。利佛兄弟在首次攻击占领先地位的宝洁公司的 “极端”洗涤液市场时，就发现了这个道理。 “极端”洗涤液装在较小的瓶中。它受到零售商的欢迎，因为占据的空 间较少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能 长期地得到货 架空间。宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。4随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。 这一类型的竞 争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、 历史或其
16、它方面的情况，都无法预见竞 争者会做什么事。 许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受 这种竞争时就站在前沿 竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。6 选择竞争者以便进攻和回避在获得良好的竞争情况以后，就会很容易地制定相应的竞 争战略。可以在下列分 类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：8竞争者分类1强竞争者与弱竞争者：多数公司把目标瞄准较软弱的竞争者。 这样取得市场份额 的每个百分点所需的财力、人力、物力 较少。但这可能对公司提高能力方面没有帮助。2近竞争者与远竞争者：多数公司会与那些与其非常类似的竞争者竞争。如雪佛莱汽车选择与福特汽车竞争而不是与美洲豹竞争，同 时， 还应避免企 图“
17、 摧毁”邻近的竞争者。3“良性”与“恶性” 竞争者：每个行业都包括“良性” 和“ 恶 性”竞争者，公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。良性竞争者的特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜欢健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利 润所规定的大致界限。 另一方面：“恶性” 竞争者违反规则：它们企图花钱苟安迷而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；他们的生产能力过剩但仍继续投资，总而言之，他们打破了行业的平衡。公司从良性竞争者处可以得到许
18、多好处，如：它 们可以增加 总需求；他们可以导致更多差别；它们为效率较低的生产者提供了一把成本保护伞；它们分享市场开发成本和给一项新技术以合法地位；他们可以服务于吸引力不大的细分市场。行业分析1 市场规模分析：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起企业的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 预测本企业产 品销售额的步骤如下： 确定目标市场：确定了市场的地理区域，再加上 对目标顾 客的描述，就可以得到某个市场潜在顾客的数目。 确定消费率或使用率：计算或估计出用户对企业产品或服务的使用频率，消费率可以用年总量或年平均来表示。 计算目标市场潜在的年购买量：把第一步的结
19、果与第二步的结果相乘就可以得到结果。 估计销售量：把第三步得出的市场潜量与预计要达到的市场份额相乘就可以估算出本企业产品或服务的潜在销量。 确定最高定价：需要确定或估计出消费者愿意为单位产品或服务出多少钱。 预测销售额：将第四步中得到的估计销售量与第五步中的销售价相乘就可以得到估计的销售额。9六个方面量化市场潜力市场潜力，有时也称为市场规 模， 这是一个宏观的概念，但却是一个可以量化的数据。获取相关数据的途径有下列几个方面：1从过去几年自己企业的销售 历史数据和增长率可以得出一个 趋势性的数据，当然如果知道竞争对手的 这些数据， 则更完整一些；2从国家、地方的各种文件、报告、政策、法规等方面入
20、手，也会得到很多有价值的宏观经济信息和指导性数据，国家在鼓励什么，限制什么，反对什么都能分析得出。3从各种报刊杂志上也能得到各行 业、各地区的投 资和发 展等方面的信息，只要掌握分析与汇总的方法，比较与检验的技巧，就能得出很多有用的数据。4从用户的供应商和用户的角度来分析供求关系和状况，把握住市场可能出现的上升或下降。很多行 业某个产品的市场规模取决于配比关系，比如说用户每购买一台大型设备会买十套小型检测仪器，每个机场导航站会装备几套设备，这在工 业品市场上尤为突出。所以了解最终用户的供应商和他的下一层用户的情况，了解了某个行 业的配比数字，也可以计算出一个市场的规模来；5从市场调研公司那里得
21、到第二手的 统计和分析数据。当然这需要资金去做这件事，但却是很合算的一 项工作，因 为专业的市场调 研公司有这方面专长，效率比企业自己去做要高，同时也更客观，不会因为从事调研的人员因为考虑部门利益和自身利益而带有倾向性。这是外企公司普遍采用的一种方式，结果如何当然取决于方案的制定和信息的可靠性，这是企业需要参与和监 督的一个合作项目。6从用户的消费心理和产品的生命周期的角度来判断某 类产 品处在什么状态，能普及到什么程度。这是涉及到产品生命周期的四个阶段，他们是投入期、成长期、成熟期和衰退期，而五大类消费群体则是发烧型、先锋型、实用型、保守型和怀疑型。2 市场增长速度分析：快速成长的市场会使更
22、多企业介入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。3 行业在成长周期中目前所处的阶段分析：是处于初始发展阶段、快速成 长阶段、成熟 阶段、停滞阶段还是衰退阶段？4 竞争对手的产品服务：是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？5 到达购买者的分销渠道种类。企业自身分析企业自身分析，即企业的资源分析，企业资源包括自身资源和市 场资源。如果说企业是坐标原点，那么可以认为：自身 资源是纵坐标，市 场资源是横坐 标。1）自身资源分析：包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源。2）市场资源分析：10包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会资源，自身资源与市场资源共同构成企业的营销资源
23、。仔细检阅现有的营销资 源就是为了更快更节省地 寻找市场机会，坐 标定位的准确与否直接决定着市场机会的大小。企业资源分析一、自身资源（纵坐标）： 1人才资源：首先检阅一下自己现有的营销队伍，从各个 环节一一过滤 ，针对其应有的职能与市场经历进行对比、看看他 们的能力是否适宜。营销队伍与现有市场营销实务的正反比程度，会 给企业的市场布局提供一个 动力性的思考。 2财务资源：检查财务运营情况，财务管理是否有影响 销售的环节，在什么地方达到了什么程度，是可以改善的还是不可避免的， 这样可以 给企业提供一个有效布局的依据。 3产品资源：在以往的销售中，企业的主导 品牌属于什么档次， 现在在市 场上是上
24、升还是下滑，预计生命周期 还有多长，盈利情况怎么 样。除主导品牌以外，其它的附属产品有多少，盈利对比情况。检查产品资源就像打仗前一定要知道自己拥有多少种武器，每种武器都 还能发挥 哪些功能一样重要。 4开发资源：包括新产品开发资源和新市场开发资源两部分。所 谓新产 品开发资源是就以往的经验，成功地开 发一个新产品从定位到成品投放市 场的时间；所谓市场开发资源就是现有的成功地开发一个新市场所能投入的人力和物力的平均能力、平均时间 。了解 现有的开发资源，有助于企业攻守决策比例的定位和程度。 二、市场资源（横坐标） 1品牌资源：这里的品牌资源不是理论上的企业品牌，而是具体到各个区隔市 场上企业及其
25、产品的可利用率。企 业在区隔市场上的品牌资 源的多少直接影响着营销投入的成本，更影响着推广的难易度和速度。 2生命资源：所谓生命资源，就是企业及其 产品在各个区隔市场上现正 处于什么样的周期阶段，是导入期、成长期、成熟期或是衰退期? 如果是成 长期，生命资源就丰富，如果是衰退期，那么资源就稀少。对生命资源的认真分析和对比，有助于企业市场归类 ，从而合理地分配 纵向资 源。 3客户资源：回顾和总结各个区隔市场的现有客户，检查以往的合作业绩 ，并 进行细化分类；同时要检查各个区隔市场上目前企业储备的客户，其质量和数量，并分析即将合作的可能性及成功率。优秀的客户等于市场的一半。拥有的和潜在的客户都是 难得的资源。 4机会资源：所谓机会资源，就是在区隔市 场的竞争地位上，企 业现在处 于什么位置，如要成功地达到营销目 标有多少阻力，克服阻力所需的资源。
