1、毕业论文（设计）任务书题目基于心理契约的某企业核心员工激励机制研究一、主要任务与目标核心员工，是企业最宝贵的战略性资源，企业的发展、财富的创造、改革的推进，往往是在核心员工的率先推动下进行的。核心员工在企业中发挥着难以替代的作用，他们可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。对于企业管理者而言，核心员工甚至比企业战略本身更为重要。因此，要留住企业宝贵的核心员工，减少企业由于此类员工的离职而造成的损失，企业应建立相应的核心员工的激励机制，增强核心员工的吸引力，并将其留住、激活。在强调“以人为本”的今天，核心员工与组织之间不仅仅存在人力资本契约，更重要的是心理契约。重视员工的心理契约
2、，对于企业激励核心员工，留住核心人才日趋重要，这也是心理契约的研究意义所在。本课题的主要任务是运用激励理论和心理契约理论与方法，通过实地访谈和问卷调查法，调查分析某企业核心员工激励机制现状，以及心理契约现状，并从心理契约的角度分析该企业核心员工激励机制存在的问题，提出相应的对策。本课题的目标是（1）了解某企业核心员工激励机制现状；（2）从心理契约的角度揭示某企业核心员工激励机制存在的问题；（3）从心理契约的角度提出完善某企业核心员工激励机制的对策。二、主要内容与基本要求（一）主要内容1、某企业核心员工激励机制现状调查分析。调查分析某企业核心员工激励机制的构成、运行方式和激励效果。2、基于心理契
3、约的某企业核心员工激励机制存在问题分析。调查分析某企业核心员工心理契约现状，并从心理契约的角度分析该企业核心员工激励机制存在的问题。3、基于心理契约的某企业核心员工激励机制完善对策。从心理契约的角度针对某企业核心员工激励机制存在问题，提出完善对策。（二）基本要求人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）1、进行员工激励机制及心理契约等方面研究有关文献资料的搜集，要求查阅文献资料不得少于20篇，并按时完成文献综述和外文资料翻译。2、认真解读资料内容，在充分理解该课题主要内涵和技术要素的基础上确定撰写结构和主要内容，写出开题报告。3、文献综述、外文资料翻译、开题报告撰写及毕业论文等的写作请根据
4、学校和学院的各项具体要求规范执行。4、毕业论文必须做到理论联系实际，基本论点明确，论据充分，有较强的说服力，结构严谨，层次清晰，文字简练，书写整洁。三、计划进度2010110520101122完成毕业论文选题2010112320110110完成文献综述、开题报告及外文翻译2011022120110311完成毕业论文初稿，确定实习单位2011031120110503毕业实习，结合实习修改毕业论文2011050320110512毕业论文定稿四、推荐参考文献1王蓉，张梅珍浅议有效激励知识型员工的措施J科技进步管理，2002（4）2王磊浅析我国中小企业核心员工激励机制问题J商业经济，2010（8）3徐
5、虹心理契约在人力资源管理中的应用研究综述J安徽工业大学学报社会科学版，2008（25）4孙芳桦心理契约视角的民营企业核心员工激励J经济论坛，2008（5）5李志,薛艳我国知识型员工激励研究述评J重庆大学学报社会科学版，2005（11）6李希运企业核心员工激励机制的研究J现代商业，2010（23）7GREGORYLEETOWARDSACONTINGENTMODELOFKEYSTAFFRETENTIONTHENEWPSYCHOLOGICALCONTRACTRECONSIDEREDSAFRJBUSMANAGEJ200132P198THOMASJZAGENCZYK,RAYGIBNEY，CHRISTIA
6、NKIEWITZ，SIMONLLOYDDRESTUBOGMENTORS,SUPERVISORSANDROLEMODELSDOTHEYREDUCETHEEFFECTSOFPSYCHOLOGICALCONTRACTBREACHHUMANRESOURCEMANAGEMENTJ20093P237259人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）毕业论文（设计）文献综述题目基于心理契约的企业核心员工激励机制研究综述一前言部分现代人力资源的核心理念，简单说，就是激励。人力资源管理工作能否以人为本，已经成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资源管理成功与否的核心问题。建立以人为本的的人力资源战略
7、体系，从人的多层次、多元化需要出发，设计满足员工不同层次需求的激励机制，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性发掘员工的创造力，从而增加员工的满意度，提高企业的工作效率，最终推动企业战略目标的实现。心理契约作为联系企业与核心员工的心理纽带,是企业对核心员工进行有效人力资源管理的重要工具。对从心理、情感层面切入，发展组织和核心员工的承诺，培育组织和核心员工忠诚有着特殊的理论和现实意义，心理契约的建立为此提供了一个全新的视角。二主题部分（一）心理契约研究综述（1）心理契约的内涵“心理契约”（PSYCHOLOGICALCONTRACT）这一概念
8、于20世纪60年代初被引入管理领域。1960年,组织心理学家ARGYRIS首先在其理解组织行为一书中,用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系,但他并未对这一概念进行明确的界定。1962年,LEVINSON等人明确提出心理契约是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总合”。1在产生初期，心理契约被认为是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的契约、内隐契约或期望，其中一些期望如工资在意识上清楚些，而另一些期望如长期晋升则较模糊。在这一阶段，对于心理契约的研究主要在于理论探讨。探讨的内容有心理契约的概念和特点，心理契约在组织行为和人力资源管理中的作用和地位等。从20世纪80年代末开始，心理契约
9、进入了实证研究阶段。探讨的内容有心理契约的内容、维度和类型，心理契约的履行、违背、破坏及其与相关变量的关系。人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）以GUEST、HERRIOT、PEMBERTON等人为代表的一批学者,认为心理契约是雇佣双方对交换关系中彼此责任和义务的主观理解,即对心理契约的广义概念界定,被称为心理契约理论的古典学派。2以ROUSSEAU、ROBINSON、MORRISON等人为代表,强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解,即对心理契约的狭义概念界定,被称为心理契约理论的ROUSSEAU学派。3我国学者孙芳桦指出，员工心理契约其核心内容是双方互惠互利的责
10、任，无论企业对员工的承诺或员工对企业目标的认同，都是一个复杂的动态变化过程，任何一方偏离心理契约，都会打破平衡，导致员工对企业的背离。4从上述心理契约概念的演化过程我们可以看出，对于心理契约的内涵，目前没有统一的界定。界定中有强调员工与组织双方的双边契约关系的，也有仅仅强调员工一方的单方契约关系的。综上所述，我认为心理契约（PSYCHOLOGICALCONTRACT）是指员工和组织双方就自己为对方付出什么，同时对方又为自己回报什么所形成的一种主观规定，是雇佣双方于双边关系中相互责任义务的主观信念。（2）心理契约的分类学者雷晓庆依据双边关系的不同将心理契约分成两大部分,一部分是基于物质的交易型心
11、理契约,是双方基本的约定。具体而言,交易型心理契约包括薪水、福利和工作条件等方面的期望或义务认知。与此对应,心理契约的另一个部分是关系型心理契约，它强调双方的尊重、忠诚、信任,是指那些无法用金钱衡量的、抽象的内容。关系型心理契约更加开放,关注更加长期、更加广泛的组织和员工之间的义务。关系型心理契约下的雇员更愿意奉献他们的时间和努力,而不一定要求组织在短期内就予以回报。1ROUSSEAU从雇员与雇主契约期限是“长期的”还是“短期的”，以及绩效要求是“明确界定的”还是“没明确界定的”两个角度及两种水平进行组合，把心理契约划分为交易型（TRANSACTIONAL）、关系型（RELATIONAL）、平
12、衡型（BALANCED）和变动型（TRANSITIONAL）。5（3）心理契约的特征心理契约作为一个精神内涵，其概念至少具有以下几个重要特征一是主观人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）性。心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于心理期望是主观感受，往往会造成个人期望与组织解释不一致。6二是它暗含了期望性，具有对义务的承诺和互惠。表现为打破期望会让对方失望，而打破义务则会引起对方愤怒，这说明相关行为主体对义务的感知比对期望的感知更为强烈。二是动态性，较之与相对稳定的正式经济契约，心理契约处于一种不断调整和变更的状态。7三
13、是双向性。心理契约是在员工与组织的相互关系中存在一种隐性的相互期望和理解。一方面是员工对权利、发展等的期望，另一方面是指组织对员工忠诚、责任等方面的期望。因此，只有通过契约双方相互交流，相互沟通，对组织与个人的发展达成一致共识，营造良好的工作环境才能发挥心理契约激励作用。6（二）关于核心员工定义的研究对于核心员工的界定，企业界还没有形成统一的认识。从现有的文献看，主要有以下几种观点英国管理学家查尔斯汉迪在其非理性时代一书中提出“三叶草组织（THESHAMROCKORGANIZATION）”的概念，并由此定义核心员工。他认为，当今的组织是由核心员工、契约工作者和具有伸缩性的劳工,三组迥然不同的人
14、所组成。其中一片叶子代表企业核心员工，他们是接受过良好培训的专业人员，是能够取得良好业绩、要求较高的薪水、能够承受较高工作强度,无时无刻不为企业工作的全职员工。8利布拉纳姆认为核心员工是企业最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。9学者杨佑国认为，所谓核心员工，必须是核心价值岗位即关键岗位上的人员，比如对企业的目标和经济效益影响很大的岗位上的员工；是知识面宽，经验丰富的员工；是培养周期长的员工；专业特殊，难以找到替代者的员工。同时，核心员工必须是理解企业核心价值观的人才。核心员工包括有创新能力的技术创新者，有杰出管理才能的企业家，有丰富销售经验的销售经
15、理，有较高专业技术和技能的财务总监等。10学者杨巍提到,核心员工是指企业中天赋较高、且在工作岗位经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）技术开发或经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要。核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源。只要有效地利用核心员工这种人力资源，激励其潜力去实现企业目标，则他们可以长期高效地为企业创造价值。11学者何晓锋等人认为不同的企业，企业的不同发展阶段，对核心员工的界定是不同的。简单地说，核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营
16、策略成功的关键人物。核心员工一般具有三个特征，即高价值性，难替代性和高流动性。12根据以上几类的界定，核心员工一般具有以下特征接受过良好的教育和培训,有较高的技术,丰富的经验,是企业的关键人物。本人认为，核心员工是一个动态的变量，针对某一行业、某一具体企业的特定发展阶段，在创造企业价值，提升企业核心能力的关键活动中，绩效显著，对该企业的可持续发展有重大影响的员工。（三）关于核心员工心理契约激励机制的研究结合心理契约的核心员工激励，是指在具体的企业组织行为过程中，作为组织应该如何去引导核心员工朝着有利于组织目标和核心员工心理契约的方向发展，如何满足核心员工的合理期望与需要，使核心员工产生积极的、
17、自愿的主观能动性，激发核心员工的内在潜力，使之尽最大努力工作，达到组织所期望的目标，提升组织的核心能力，实现在核心员工和组织之间建构一个良好心理契约关系的目标，达到核心员工激励的最大效果。1核心员工激励现状学者刘子诺认为，影响员工有效激励的因素表现在对员工的激励缺乏针对性、公平性、系统性、人文性和目标性。其中他特别强调，目标的具体性本身就是一种内部激励因素，而许多企业在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，缺乏具体的可操作的目标，激励效果也就大打折扣。13学者李胜兰指出，与国外发达国家企业相比，我国许多企业对员工的激励理念还比较落后，激励机制和措施也还存在不少的问题。通过
18、调查他发现，许多企业认为只要有高的物质报酬就能激励核心员工。基于这种认识，纷纷推出“高工资、高福利”的“双高”策略。“双高”策略确实吸引来一批知识员工，但是并人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）没有真正能激励和留住核心员工，因为与国外跨国企业相比其物质收入仍然偏低，核心员工对薪酬仍普遍不满意。14学者李希运对激励机制缺乏系统性做了进一步说明，他指出，有不少企业虽然非常重视核心员工的激励，也采取了一些相应激励措施，但未能收到很好的激励效果。造成这一现象主要原因是企业对激励原理把握不透，对不同员工、不同时期的需求了解不够，总是实施同一激励政策，激励缺乏差异化和动态性；或者“要么只注重物质
19、激励，忽视了精神激励；要么只注重精神激励，忽视了物质激励”，缺乏系统性，无法产生全面激励的作用。15朱学红，杨涛等人认为，迫于竞争的压力，我国许多企业的管理者已经认识到“重视人才、留住人才”的重要性，然而许多企业的管理者采取的所谓“激励”措施不太妥当。他们把“跳槽”看成是员工的背叛或者是自己管理的失败而表现出过分的敏感。采取高压式激励措施只能迫留住人才，但所留人才会被消磨得不思进取，采取消极的工作态度，最后，人没留住，关系恶化，企业信誉度、美誉度都受到影响。16综上所述，我国许多企业的激励理念还比较落后，与西方发达国家企业相比，我国企业的激励机制还存在一定的误区和问题。一旦核心员工觉得自己未得
20、到公正对待，在该企业没有提升和进步的机会，或者缺失管理层的支持和有竞争力的高工资，便会影响他们的工作满意度、组织承诺、工作安全感、雇佣关系，动机等。如果组织忽视心理契约，使核心员工未能获得所期望的相应回报，就可能发生心理契约违背。2从心理契约角度推进核心员工激励的对策核心员工在心理及行为方面表现出具有相应的职业特长和个人素质，高度重视成就激励和精神激励。因此，对他们的行为管理应该是经济激励与非经济激励的组合，使他们在企业中享有独立性和自主性，在和谐心理契约的基础上进行合理的激励制度安排。6（1）公平激励。追求公平是人类共同的终极目标之一。依据公平理论，核心员工一旦认为遭到组织的不公平对待，则工
21、作效率会降低。6学者王黎萤认为，对员工价值的公平的回报是激励的关键。核心员工十分注人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）重自己所拥有的知识和技能的价值与回报之间的相关性，因此当他们在回报上遭受不公平待遇时，最容易破坏对组织的心理契约，导致员工的隐性流失和显性流失。只有尊重他们的价值选择，充分信任他们的能力，积极兑现承诺并显示公平，这些雇员才会发挥自己的才干予以回报。17（2）物质激励。在心理契约理论中，员工基本上是受物质性刺激物激励的，金钱及个人酬劳是努力工作最重要的物质激励。学者连惠指出，组织应遵循合理的薪酬管理原则，建立合理的薪酬模式和薪酬结构，才能以薪酬的手段不断激励员工，把优秀
22、的员工留住，防止人才流失。同时用弹性福利计划激励员工，提高员工对报酬的满意度。包括医疗保险、退休保障、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训机会等等。183成就激励。随着自身综合能力的提高以及外部竞争激烈程度的加剧，核心员工会更加渴望不断接受新的工作挑战，以此来继续提升他们的工作胜任度。许多核心员工在选择工作时已经不仅仅是为了生存，而是为了获得一种成就感。学者李亚玲指出，可以通过为核心员工设立具有挑战性的工作目标来让核心员工能够拥有更大的展示空间，从而对企业产生认同感，进一步巩固了和新员工与企业之间的心理契约。7康久安认为，核心员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，超过了他们对组织目标实现
23、的追求。当企业中的核心员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业要充分了解该层次人力资本所有者的个人需求，尤其是其成长的主导需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。只有当核心员工所有者能够清楚地看到自己在企业中的发展前景时，才有可能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量。19鼓励员工参与管理，健全参与机制，也是激发员工成绩感，增强其的主人翁精神和工作积极性的一种途径。周湘峰认为，参与管理就是在不同程度上让员工参与组织的决策过程和各级管理工作，让他们体验到自己的利益与组织发展密切相关，从而产生
24、强烈的责任感。公司可以采用广泛采取员工意见或定期或不定期人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）召开企业职工代表大会的方式，给予员工发言的权力，鼓励其提出对公司有益的意见和建议。20（4）文化激励。企业的一切经营管理活动都要围绕如何正确发挥人的能力来进行，建设以人的能力为本的企业文化，才能实现人尽其能，才尽其用。学者黄艳指出，高效开发员工的能力与潜力，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此。这种企业文化的建设要求企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围。21学者王黎萤认为，组织可改善对工
25、作场所、工作时间等方面要求的灵活性，提供宽松的组织气氛，形成民主的充分授权的管理风格，构建充满信任、热心和尊重的人际关系，建立保证相互支持的内部契约制度，在有效的知识管理的过程中去体现核心员工的自身价值。17三述评心理契约是建立在信任基础上的情感契约，贯穿核心员工激励的整个过程。对于核心员工的定义，学术界虽然没有一个统一的界定，但对于其特征有相对一致的描述和研究结果。核心员工在心理及行为方面表现出具有相应的职业特长和个人素质，决定了其对成就激励和精神激励的高度重视。从心理契约的角度出发，对核心员工的行为管理方式，大致已经达成共识，应该是经济激励与非经济激励的组合。这样能使核心员工在企业中享有独
26、立性和自主性，增加对工作的满意度和对企业的忠诚感。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业无比要重视对员工的激励,在和谐心理契约的基础上进行合理的激励制度安排，并根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。参考文献1雷晓庆论知识员工心理契约管理J经济问题,2005,4P911人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）2HERRIOTP,MANNINGEG,KIDDJMTHECONTENT
27、OFTHEPSYCHOLOGICALCONTRACTJBRITISHJOURNALOFMANAGEMENT,1997,83ROUSSEAUDM,TIJORIWALASAWHATSAGOODREASONTOCHANGEMOTIVATEDREASONINGANDSOCIALACCOUNTSINPROMOTINGORGANIZATIONALCHANGEJJOURNALOFAPPLIEDPSYCHOLOGY,1999,4P5145284孙芳桦心理契约视角的民营企业核心员工激励J经济论坛,2008,（5）P86885陈加洲员工心理契约的作用模式与管理对策M北京人民出版社,20076段庆华,贺世红基于心理
28、契约的中小企业核心员工管理研究J现代商贸工业,2009,16P1371387李亚玲论心理契约视角下的企业核心员工管理J投资理财,2010,（2）P95968CHARLESHANDYTHEAGEOFUNREASONMHARVARDBUSINESSSCHOOLPRESS,1998,（2）P189LEIGHBRANHAMKEEPINGTHEPEOPLEWHOKEEPYOUINBUSINESS24WAYSTOHANGONTOYOURMOSTVALUABLETALENTMAMACOM，2000P2510杨佑国谈现代企业核心员工的需要J北京服装学院学报自然科学版，2001,10P858911杨巍核心员工与
29、企业核心竞争力J煤炭经济研究，2001,11P252612汪宏，何晓锋，蒙杰文企业核心员工流失原因及对策分析J市场论坛，2007,2P586013刘子诺企业管理者如何有效激励员工J人才资源开发,2010,（08）949514李胜兰基于心理契约的知识型员工激励对策探讨J江西社会科学,2005,12P10811015李希运企业核心员工激励机制的研究J现代商业,2010,（23）P8616朱学红,杨涛，黄健柏，胡艳心理契约视角下知识型员工激励系统的优化J科技进步与对策,2009,7P13413817王黎萤基于心理契约的知识型员工激励机制设计J科技进步与对策,人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设
30、计）2005,11P14414518连慧基于马斯洛需要层次理论看人力资源管理中的激励机制J现代商业,2009,（32）P16516619康久安探析建立有效的企业员工激励机制策略核心员工激励机制为例J商情,2009,（15）P272820周湘峰企业核心员工非薪酬激励问题探讨J商场现代化2007,12P29829921黄艳基于心理契约的员工激励探讨J科技创新导报,2008,（22）P159人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）毕业论文（设计）开题报告题目基于心理契约的某企业核心员工激励机制研究一、选题的背景、意义现代人力资源的核心理念，简单说，就是激励。人力资源管理工作能否以人为本，已经成
31、为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资源管理成功与否的核心问题。建立以人为本的的人力资源战略体系，从人的多层次、多元化需要出发，设计满足员工不同层次需求的激励机制，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性发掘员工的创造力，从而增加员工的满意度，提高企业的工作效率，最终推动企业战略目标的实现。心理契约作为联系企业与核心员工的心理纽带,是企业对核心员工进行有效人力资源管理的重要工具。对从心理、情感层面切入，发展组织和核心员工的承诺，培育组织和核心员工忠诚有着特殊的理论和现实意义，心理契约的建立为此提供了一个全新的视角。二、相关研究的最
32、新成果及动态（一）心理契约研究综述（1）心理契约的内涵“心理契约”（PSYCHOLOGICALCONTRACT）这一概念于20世纪60年代初被引入管理领域。1960年,组织心理学家ARGYRIS首先在其理解组织行为一书中,用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系,但他并未对这一概念进行明确的界定。1962年,LEVINSON等人明确提出心理契约是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总合”。1在产生初期，心理契约被认为是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的契约、内隐契约或期望，其中一些期望如工资在意识上清楚些，而另一些期望如长期晋升则较模糊。在这一阶段，对于心理契约的研究主要在于理论探讨
33、。探讨的内容有心理契约的概念和特点，心理契约在组织行为和人力资源管理中的作用和地位等。人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）从20世纪80年代末开始，心理契约进入了实证研究阶段。探讨的内容有心理契约的内容、维度和类型，心理契约的履行、违背、破坏及其与相关变量的关系。以GUEST、HERRIOT、PEMBERTON等人为代表的一批学者,认为心理契约是雇佣双方对交换关系中彼此责任和义务的主观理解,即对心理契约的广义概念界定,被称为心理契约理论的古典学派。2以ROUSSEAU、ROBINSON、MORRISON等人为代表,强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解,即对心理契约
34、的狭义概念界定,被称为心理契约理论的ROUSSEAU学派。3我国学者孙芳桦指出，员工心理契约其核心内容是双方互惠互利的责任，无论企业对员工的承诺或员工对企业目标的认同，都是一个复杂的动态变化过程，任何一方偏离心理契约，都会打破平衡，导致员工对企业的背离。4从上述心理契约概念的演化过程我们可以看出，对于心理契约的内涵，目前没有统一的界定。界定中有强调员工与组织双方的双边契约关系的，也有仅仅强调员工一方的单方契约关系的。综上所述，我认为心理契约（PSYCHOLOGICALCONTRACT）是指员工和组织双方就自己为对方付出什么，同时对方又为自己回报什么所形成的一种主观规定，是雇佣双方于双边关系中相
35、互责任义务的主观信念。（2）心理契约的分类学者雷晓庆依据双边关系的不同将心理契约分成两大部分,一部分是基于物质的交易型心理契约,是双方基本的约定。具体而言,交易型心理契约包括薪水、福利和工作条件等方面的期望或义务认知。与此对应,心理契约的另一个部分是关系型心理契约，它强调双方的尊重、忠诚、信任,是指那些无法用金钱衡量的、抽象的内容。关系型心理契约更加开放,关注更加长期、更加广泛的组织和员工之间的义务。关系型心理契约下的雇员更愿意奉献他们的时间和努力,而不一定要求组织在短期内就予以回报。1ROUSSEAU从雇员与雇主契约期限是“长期的”还是“短期的”，以及绩效要求是“明确界定的”还是“没明确界定
36、的”两个角度及两种水平进行组合，把心理契约划分为交易型（TRANSACTIONAL）、关系型（RELATIONAL）、平衡型（BALANCED）和变动型（TRANSITIONAL）。5人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）（3）心理契约的特征心理契约作为一个精神内涵，其概念至少具有以下几个重要特征一是主观性。心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于心理期望是主观感受，往往会造成个人期望与组织解释不一致。6二是它暗含了期望性，具有对义务的承诺和互惠。表现为打破期望会让对方失望，而打破义务则会引起对方愤怒，这说明相关行为主体
37、对义务的感知比对期望的感知更为强烈。二是动态性，较之与相对稳定的正式经济契约，心理契约处于一种不断调整和变更的状态。7三是双向性。心理契约是在员工与组织的相互关系中存在一种隐性的相互期望和理解。一方面是员工对权利、发展等的期望，另一方面是指组织对员工忠诚、责任等方面的期望。因此，只有通过契约双方相互交流，相互沟通，对组织与个人的发展达成一致共识，营造良好的工作环境才能发挥心理契约激励作用。6（二）关于核心员工定义的研究对于核心员工的界定，企业界还没有形成统一的认识。从现有的文献看，主要有以下几种观点英国管理学家查尔斯汉迪在其非理性时代一书中提出“三叶草组织（THESHAMROCKORGANIZ
38、ATION）”的概念，并由此定义核心员工。他认为，当今的组织是由核心员工、契约工作者和具有伸缩性的劳工,三组迥然不同的人所组成。其中一片叶子代表企业核心员工，他们是接受过良好培训的专业人员，是能够取得良好业绩、要求较高的薪水、能够承受较高工作强度,无时无刻不为企业工作的全职员工。8利布拉纳姆认为核心员工是企业最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。9学者杨佑国认为，所谓核心员工，必须是核心价值岗位即关键岗位上的人员，比如对企业的目标和经济效益影响很大的岗位上的员工；是知识面宽，经验丰富的员工；是培养周期长的员工；专业特殊，难以找到替代者的员工。同时，核
39、心员工必须是理解企业核心价值观的人才。核心员工包括有创新能力的技术创新者，有杰出管理才能的企业家，有丰富销售经验的销售经理，有较高专业技术和技能的财务总监等。10人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）学者杨巍提到,核心员工是指企业中天赋较高、且在工作岗位经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要。核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源。只要有效地利用核心员工这种人力资源，激励其潜力去实现企业目标，则他们可以长期高效地为企业创造价值。11学者何晓锋等人认为不同的企业，企业的不同发
40、展阶段，对核心员工的界定是不同的。简单地说，核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。核心员工一般具有三个特征，即高价值性，难替代性和高流动性。12根据以上几类的界定，核心员工一般具有以下特征接受过良好的教育和培训,有较高的技术,丰富的经验,是企业的关键人物。本人认为，核心员工是一个动态的变量，针对某一行业、某一具体企业的特定发展阶段，在创造企业价值，提升企业核心能力的关键活动中，绩效显著，对该企业的可持续发展有重大影响的员工。（三）关于核心员工心理契约激励机制的研究结合心理契约的核心员工激励，是指在具体的企业组织行为过程中，作为组织应该如
41、何去引导核心员工朝着有利于组织目标和核心员工心理契约的方向发展，如何满足核心员工的合理期望与需要，使核心员工产生积极的、自愿的主观能动性，激发核心员工的内在潜力，使之尽最大努力工作，达到组织所期望的目标，提升组织的核心能力，实现在核心员工和组织之间建构一个良好心理契约关系的目标，达到核心员工激励的最大效果。1核心员工激励现状学者刘子诺认为，影响员工有效激励的因素表现在对员工的激励缺乏针对性、公平性、系统性、人文性和目标性。其中他特别强调，目标的具体性本身就是一种内部激励因素，而许多企业在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，缺乏具体的可操作的目标，激励效果也就大打折扣。1
42、3学者李胜兰指出，与国外发达国家企业相比，我国许多企业对员工的激励理念还比较落后，激励机制和措施也还存在不少的问题。通过调查他发现，许多企人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）业认为只要有高的物质报酬就能激励核心员工。基于这种认识，纷纷推出“高工资、高福利”的“双高”策略。“双高”策略确实吸引来一批知识员工，但是并没有真正能激励和留住核心员工，因为与国外跨国企业相比其物质收入仍然偏低，核心员工对薪酬仍普遍不满意。14学者李希运对激励机制缺乏系统性做了进一步说明，他指出，有不少企业虽然非常重视核心员工的激励，也采取了一些相应激励措施，但未能收到很好的激励效果。造成这一现象主要原因是企业对
43、激励原理把握不透，对不同员工、不同时期的需求了解不够，总是实施同一激励政策，激励缺乏差异化和动态性；或者“要么只注重物质激励，忽视了精神激励；要么只注重精神激励，忽视了物质激励”，缺乏系统性，无法产生全面激励的作用。15朱学红，杨涛等人认为，迫于竞争的压力，我国许多企业的管理者已经认识到“重视人才、留住人才”的重要性，然而许多企业的管理者采取的所谓“激励”措施不太妥当。他们把“跳槽”看成是员工的背叛或者是自己管理的失败而表现出过分的敏感。采取高压式激励措施只能迫留住人才，但所留人才会被消磨得不思进取，采取消极的工作态度，最后，人没留住，关系恶化，企业信誉度、美誉度都受到影响。16综上所述，我国
44、许多企业的激励理念还比较落后，与西方发达国家企业相比，我国企业的激励机制还存在一定的误区和问题。一旦核心员工觉得自己未得到公正对待，在该企业没有提升和进步的机会，或者缺失管理层的支持和有竞争力的高工资，便会影响他们的工作满意度、组织承诺、工作安全感、雇佣关系，动机等。如果组织忽视心理契约，使核心员工未能获得所期望的相应回报，就可能发生心理契约违背。2从心理契约角度推进核心员工激励的对策核心员工在心理及行为方面表现出具有相应的职业特长和个人素质，高度重视成就激励和精神激励。因此，对他们的行为管理应该是经济激励与非经济激励的组合，使他们在企业中享有独立性和自主性，在和谐心理契约的基础上进行合理的激
45、励制度安排。6（1）公平激励。追求公平是人类共同的终极目标之一。依据公平理论，核心员工一旦认为遭人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）到组织的不公平对待，则工作效率会降低。6学者王黎萤认为，对员工价值的公平的回报是激励的关键。核心员工十分注重自己所拥有的知识和技能的价值与回报之间的相关性，因此当他们在回报上遭受不公平待遇时，最容易破坏对组织的心理契约，导致员工的隐性流失和显性流失。只有尊重他们的价值选择，充分信任他们的能力，积极兑现承诺并显示公平，这些雇员才会发挥自己的才干予以回报。17（2）物质激励。在心理契约理论中，员工基本上是受物质性刺激物激励的，金钱及个人酬劳是努力工作最重要的
46、物质激励。学者连惠指出，组织应遵循合理的薪酬管理原则，建立合理的薪酬模式和薪酬结构，才能以薪酬的手段不断激励员工，把优秀的员工留住，防止人才流失。同时用弹性福利计划激励员工，提高员工对报酬的满意度。包括医疗保险、退休保障、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训机会等等。183成就激励。随着自身综合能力的提高以及外部竞争激烈程度的加剧，核心员工会更加渴望不断接受新的工作挑战，以此来继续提升他们的工作胜任度。许多核心员工在选择工作时已经不仅仅是为了生存，而是为了获得一种成就感。学者李亚玲指出，可以通过为核心员工设立具有挑战性的工作目标来让核心员工能够拥有更大的展示空间，从而对企业产生认同感，进
47、一步巩固了和新员工与企业之间的心理契约。7康久安认为，核心员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当企业中的核心员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业要充分了解该层次人力资本所有者的个人需求，尤其是其成长的主导需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。只有当核心员工所有者能够清楚地看到自己在企业中的发展前景时，才有可能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量。19鼓励员工参与管理，健全参与机制，也是激发员工成绩感，增强其的主人翁精神和工作积极性的一种途径。周湘峰
48、认为，参与管理就是在不同程度上让员工人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）参与组织的决策过程和各级管理工作，让他们体验到自己的利益与组织发展密切相关，从而产生强烈的责任感。公司可以采用广泛采取员工意见或定期或不定期召开企业职工代表大会的方式，给予员工发言的权力，鼓励其提出对公司有益的意见和建议。20（4）文化激励。企业的一切经营管理活动都要围绕如何正确发挥人的能力来进行，建设以人的能力为本的企业文化，才能实现人尽其能，才尽其用。学者黄艳指出，高效开发员工的能力与潜力，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此。这种企业文化的建设要求企业
49、及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围。21学者王黎萤认为，组织可改善对工作场所、工作时间等方面要求的灵活性，提供宽松的组织气氛，形成民主的充分授权的管理风格，构建充满信任、热心和尊重的人际关系，建立保证相互支持的内部契约制度，在有效的知识管理的过程中去体现核心员工的自身价值。17三、课题的研究内容及拟采取的研究方法（技术路线）、研究难点及预期达到的目标（一）研究的基本内容1、某企业核心员工激励机制现状调查分析。调查分析某企业核心员工激励机制的构成、运行方式和激励效果。2、基于心理契约的某企业核心员工激励机制存在问题分析。调查分析某企业核心员工心理契约现状，并从心理契约的角度分析该企业核心员工激励机制存在的问题。3、基于心理契约的某企业核心员工激励机制完善对策。从心理契约的角度针对某企业核心员工激励机制存在问题，提出完善对策。（二）研究方法1文献阅读法。广泛阅读国内外相关文献，了解掌握国内外相关理论动态。2问卷调查法。设计企业员工基于心理契约的激励的问卷调查表，随机选取人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）某企业的一部分员工进行问卷填写并有效回收，结合理论知识对问卷进行整理分析数据。3人物访谈法。选择有代表性的管理人员及员工进行访谈，对谈话内容进行整理分析，得出结论。（三）技术路线（四）研究难点1、较
