1、（2010届）本科毕业论文（设计）任务书题目某公司中层管理人员激励问题研究学院商学院专业人力资源管理班级学号学生姓名指导教师人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）一、主要任务与目标激励是一个心理学术语，是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是对员工潜能的开发，它完全不同于自然资源和资本资源的开发，无法用精确的计算来进行预测、计划和控制。而且激励的类型多种多样，有物质激励和非物质激励；继续强化某种行为的激励，如表彰、奖励；抑制或停止某种行为的激励；内在激励
2、和外在激励；短期激励和长期激励等。随着中国经济的飞速发展，企业面临的商机越来越多，但很多企业有这样一些苦恼企业留不住人才，员工的离职率高，企业凝聚力弱。如何做好员工的激励，也是企业领导者需要慎重考虑的一个重要内容。激励可以分为正负两个方面，也就是我们常说的奖罚分明。对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性，不断为其企业创造更多的价值；对于有错误、有失误，给企业造成损失和影响的员工，也要坚决的实施“负激励”，从而保证整个员工队伍的责任感。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最为关键因素。要调动企业员工工作的积极性，提高企业效益就要对员工进行激励。要对企业员工进行激励就要了解员工的
3、需要，引发其工作动机，产生努力工作的行为。激励可以激发员工个人潜能，提高工作效率，发挥创造力。当前有些企业在对员工的激励方面耗费不少，预期的目的却没有达到。员工激励方面依然存在着一些问题。本课题的主要任务是运用人力资源管理和员工激励机制的相关知识，坚持理论联系实际的研究方法，以某企业中层员工队伍的激励机制为研究对象，对某企业的员工激励机制现状进行分析，找出其存在的主要问题并剖析原因，以及提出相关的建设性意见和对策。本课题的主要目标结合某公司的实际情况，能综合运用员工激励的有关知识对其提出提高员工激励机制的建议，同时加强自身对员工激励机制以方面的知识的认识、了解和研究，通过本次任务提高自己的综合
4、实践能力和人力资源管理职业素养。人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）二、主要内容与基本要求（一）主要内容1激励机制的内涵，员工激励机制的理论基础，目前国内外对于企业员工激励机制的现状。2某公司的员工激励机制现状公司简介，公司现状分析，公司人力资源状况分析，公司原有员工激励机制的分析。3提出某公司的员工激励机制策略建议提供富有竞争力的，多元化的薪酬；建立公正、合理的绩效评估体系；注重多重激励机制的配合使用；引入自主创新的激励机制理念。（二）基本要求1进行企业员工激励有关文献资料收集，要求查阅文献资料不少于20篇，并按时完成文献综述和外文资料翻译。2认真解读资料内容，在充分理解该课题主要
5、内涵和技术要素的基础上确定撰写结构和主要内容，写出开题报告。3文献综述、外文翻译、开题报告撰写及毕业论文等的写作根据学校和学院的各项具体要求规范执行。4毕业论文必须做到理论联系实际，基本论点明确，论据充分，有较强的说服力，结构严谨，层次清晰，文字简练，书写整洁。三、计划进度2010110120101121完成毕业论文选题2010112220110109完成文献综述、开题报告及外文翻译2011022120110311完成毕业论文初稿，确定实习单位2011031220110503毕业实习，结合实习修改毕业论文2011050420110518毕业论文定稿四、主要参考文献人力资源管理专业2011届本科
6、毕业论文（设计）1张娜，窦胜功高科技企业中的人才激励J东北大学（社会科学版），2002（1）P1561822单方利企业员工机制存在的问题及其对策J企业活力，2006（2）P931213杨佑国谈现代企业员工的需要J北京服装学院学报，20014，P85894沈莉，王伟琦激励在人力资源管理中的应用J实验室研究与探索,200928P1791815郑晓红建立企业有效的激励机制J人力资源管理,20107P76776方晓蓉论推动企业自主创新的员工激励机制J科技管理研究社会科学版,20107P1681707李红现代企业员工激励机制的探讨J机械制造,20108P83858姚巍巍论如何建立现代企业的激励机制J胜利
7、油田党校学报,20063P94959JODYRHOFFMAN,STEVENGROGELBERGAGUIDETOTEAMINCENTIVESYSTEMSJTEAMPERFORMANCEMANAGEMENTVOLUME51,19984P233210HELGADRUMMONDINCENTIVESCHEMESINQUALITYCULTUREJWORKSTUDYVOLUME41,199342P25人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）文献综述题目某公司中层管理人员激励问题研究一、前言部分信息化时代的到来，不断的涌现出众多的企业，随着企业间竞争的加剧，企业对人才的需求空前高涨，新一轮人才大战即将开
8、始。其中企业中层管理人员是一个企业的基础和核心，其竞争力的大小、效率的高低关系着企业的总体发展。企业的经营理念靠他们来传递，经营计划靠他们来组织实施，他们既是执行者，又是领导者，在企业各项活动中起着承上启下的作用。作为企业发展的中坚力量，他们工作效率的高低直接会影响整个企业运转的效率。同时，多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平，一些具有管理潜质和创新意识的中层人员本身就是企业一种特殊的无形资产，具有不可替代性，对企业的发展关系重大。一个技术工人的流失，带走的也许仅是一项技术，而一个中层管理人员带走的可能是核心技术和管理秘密，更为严重的是造成了人心波动和士气低落，对企业的稳定和凝聚
9、力是一个很大的冲击。因此，建立有效的中层管理人员激励机制，对提高企业内部凝聚力，促进企业发展，起着至关重要的作用。他们一旦流失，企业很难找到替代者，即使能够找到，也要付出较大的招聘成本和培训费用。综上所述，考虑到中层管理人员的重要作用，企业应当格外重视对他们的激励。与以往任何时代相比，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、素质、作风上的要求是根本不同的。能够真正适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优秀的中层管理者非常短缺。虽然目前关于企业员工激励的研究比较多，但是专门针对中层管理人员的激励体系还有待于更加细致的研究。因此，正确认识中层管理人员的价值，重点研究相
10、关激励措施是企业人事制度改革不可或缺的内容。本文在调查研究的基础上，通过对激励理论的探讨，采用以问卷调查为主的多种调查方式，提炼出中层管理人员的典型特征，对某企业目前的激励制度实施现状以及存在的问题进行简要分析，并结合相关激励经典理论，提出了加大对中层管理人员的战略性激励的措施建议。在理论模型与实践的指导下，本文进一步进行了该企业中层管理人员的激励方案设计，并辅以模糊数学方法对激励效果进人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）行定量评估，最终建立起一套针对中层管理人员的激励体系，具有较强的操作性。同时，本论文的研究成果也可以为同等规模的企业以及其他性质企业的中层管理人员及其他工作人员的激
11、励问题提供研究思路和可供参考的样板。二、主体部分（一）企业中层管理人员激励存在问题的研究近年来许多企业越来越重视激励的作用，并尝试了多种激励措施改革，也取得了一定的成效，但由于受到传统思想的禁锢与传统体制的影响，在对激励机制的认识和具体操作上仍存在着一些误区，导致激励没有起到应有的效用。目前，很多企业的激励机制大多不够完善，存在一定的问题。针对中层管理人员的激励措施，更是收效甚微。某些专家学者对存在的问题做了专题研究并提出了下面的观点。1随着企业的不断壮大发展，企业中层管理人员凸显的问题主要体现在第一，缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，造成中层管理者流失。由于中层管理者通常具有强烈的自我
12、发展需求，所以，如果不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。第二，中层管理者缺乏有效的执行能力，在战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离；或者不能在有效时间内完成必要的任务；或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。第三，中层管理人员没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空“中层管理者的问题；另一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不
13、能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。第四，存在了“鞭打快牛”和“搭便车”的情况。由于绩效考核体系的激励作用发挥不够充分，部分单位绩效考核流于形式，使得个人贡献与能力无法得到真正的考量。同时，绩效考核体系缺少后续措施，中层管理人员也无法根据考核结果来调整自己的工作行为，造成了有能力的人往往干得很多，也很累，但是却人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）得不到相应的奖励，所以到了最后有能力的也不愿意多干了，甚至出现了对领导下达的任务“托词”和“推诿”的现象。（朱梅，2009）2激励过程中存在的认识偏差和操作误区第一，中层人员缺乏准确定位。从现代企业管理
14、责权利角度分析，中层人员是一个典型的矛盾体其收入接近一般职工，却享有某些政治待遇和一些与其贡献不相称的职务津贴；用人体制的不规范，堵死了许多中层管理人才的升迁之路；权责失衡，升迁无望，严重挫伤了中层人员的积极性；绝大多数中层管理人员变成了“维持会长”，企业和中层管理人员之间仅靠行政权力维系，缺乏共同的价值取向，企业的人才流失在所难免。第二，管理意识落后。有的企业，对人才不重视，认为对中层管理人员有无激励一个样。口头上重视人才，行动上却还是老一套。这种企业需要革新陈旧观点，应当看到中层管理人员有着高于一般员工的能力，要把他们当作难得的宝贵人才，当作企业的资本，不断挖掘其潜力，重视对中层管理人员激
15、励。第三，重视物质激励，忽视精神激励。当前，仍有不少企业的管理水平停留在传统的管理模式上，没有超出泰罗所谓的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平。它们把中层管理人员和其他员工当作“经济人”来看待，缺乏与他们的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对其进行激励，忽视了对中层管理人员的精神激励。第四，激励的随意性任意性或非制度性。有相当多的企业，根本就没有奖惩制度，管理者凭个人的好恶和道德标准随意地对中层管理人员进行奖惩，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有明确的标准。（丁萍芳，2009）3薪酬体系不合理。薪酬的内部不公平方面存在严重的问题，中层管理者的薪酬虽然和一般员工相比有所差异，但由
16、于民营企业的绩效管理水平较低，缺乏对职位价值进行有效的评估，这使得中层管理者的薪酬与绩效没有很好地联系起来，中层管理者的薪酬变得极具刚性，严重影响了中层管理者的工作积极性。（王爱琴，2007）4绩效评估不科学。绩效考核反馈机制落后，评价机制不公，缺少激励作用。与基层管理者和高层管理者相比，中层管理者比较注重各部门之间的协调、和上下级之间的沟通以及营运计划的实施等，因此要求具备较好的协调人际关系和处人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）理意外情况的能力；不同的中层管理者之间，由于各部门的性质、规模、目标等条件各不相同，其绩效评估标准也应该有所差异。（邓国峰，陈继纯，2007）5培训体系不
17、完善。很多企业对于中层的培训都是临时制定的，没有做过规范的培训需求分析，将培训视为“救火”，如公司开会时发现公司最近在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好，需要对中层进行培训，才临时制定对中层的培训计划。（朱梅，2009）6晋升制度不健全。由于企业中高层管理者毕竟是极少数，大多数中层管理者只能在同级别之间调动，在职位上很少有上升的可能，同时，他们反倒有下降的可能，许多企业改革中动荡最大的就是中层管理者，他们可能被基层管理者取代而下降成基层管理者甚至普通员工。（鲁燕，2006）7有效授权不到位。大多数企业的中层并没有得到足够的重视，他们在组织中的处境有时非常困难，很多中层尽管平时在各方面工作中做
18、得都很好，但是他们却得不到老板的信任，也不被下属拥戴，与其他部门交往时往往也会遇到不少困难。（吴俊，2005）8企业文化的桎梏。作为企业向心力和凝聚力中枢纽带的中层管理者，是企业内对企业文化感受较为敏感的群体，许多企业固有的企业文化特征严重违背了中层管理者的心理需求，严重阻碍了中层管理者工作积极性和主动性的提高。（陈芳，蒋向齐，程水源，鲍宏，2006）（二）企业中层管理人员激励存在问题的原因分析员工激励的最终目的是激发员工积极性，从而使其充分发挥个人能力，高质量地完成工作任务，为公司发展贡献力量。如何激发员工的工作积极性，是企业激励机制设计过程中需要解决的重要问题。影响员工工作积极性的因素很多
19、，从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围和组织制度，包括上司领导风格、同事关系等等。1（1）由于薪酬结构的不合理，缺少灵活性，缺少长期激励措施，导致了公司现有中层管理人员的薪酬激励体制激励性较差。目前很多国有企业进行奖金分配时，都采用“扣奖”的做法。企业给不同层级的岗位都规定了一个奖励系数，人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）正常情况下，员工的奖金即按照系数全数发放，若考核期内员工违反其他规章制度，则扣除相应额度的金额。这不但无法体现在
20、同一层级岗位上不同员工的贡献差异，而且误导了奖金的原本涵义，成为一种负向激励。（冯丽娟，2005）（2）绩效考核是激励机制一项非常重要的内容，他的科学性和合理性与激励的效果息息相关。首先，关键业绩指标的设置不够科学合理，缺乏针对性。其次，考核方法简单死板，缺乏科学性，使考核无法拉开必要的差距。（陈敏，2005）2在精神激励方面也出现了缺失的现象，有企业中层管理人员的激励手段较为单一，主要是通过奖金以及职务升迁。而那些能够培养员工对企业高度的、持久的归属感与忠诚心的长期激励行为比较少见，如出现了中层管理人员普遍感觉工作乏味，缺少兴趣；与高层合作不默契；缺少学习交流的机会；缺少企业文化认同等问题。
21、另外，事业成就的激励也相对较弱，缺乏强度的激励措施，导致中层管理人员产生职业上的倦怠，对于职业生涯缺乏必要的目标感。（任明，2006）3激励方式没有针对性许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。将中层管理人员与普通员工简单地“一视同仁”，会令中层管理人员褥不到实质的尊重和地位，积极性必然遭受打击。（陈维政，吴继红，龚沛，2006）4认为薪资是所有问题的答案。优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励中层管理人员的要素，例如职务晋升、培训机会等。（任明，2006）5激励机制是孤立的。一些企业发现，在建立起激励制度后，
22、员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某企业推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。（彭剑锋，2003）6不能持续深入地开展下去，只有形式没有实质。国有企业受传统思想的影响，制度文件堆积如山，但往往执行效率不高，一套激励制度若不能够严格执行，最终结果只能流于形式，起不到实质的作用。在制度执行上，公司领导层应起到表率作用，从自身做起，这样才能令员工建立信心，认真执行。（董艳，2006）7职业发展空间越广阔、工作越能带来成就感越有利于中层管理者积极性的提高。中层管理者处于组织的中
23、层，他们渴望通过自己的努力能够得到晋升的人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）机会，在物质需要得到满足时，他们更加关注自己的职业发展空间，渴望在企业内获得更大的发展；另外，中层管理者对成就感方面会更加看重，他们渴望所从事的工作能够使自身感到有所成就，当成就感较高时，他们的工作积极性也会较高。（王长城，2002）8中层管理者积极性的高低受到工作本身因素和中层管理者工作胜任力的显著影响。中层管理者所从事的工作本身因素如工作责任和权利的匹配度、工作任务和业绩压力的大小会影响到他们工作积极性的发挥；另外，中层管理者的工作积极性与他们自身的工作胜任力有关，一般认为，中层管理者的自身素质越高、工作
24、胜任力越强，越有利于他们工作积极性的发挥。（ZINGHEIM，2005）9与工资、奖金等物质激励相比，中层管理者对精神激励的需求明显增加，且对两者的需求程度表现出较大差异。一般认为，企业会为中层管理者提供较高的物质报酬，中层管理者的物质需求已基本得到满足，因此，他们对精神激励的需求程度会明显增加，他们离开企业的原因更多的是因为企业没有给他们提供良好的发展平台、缺乏成长机会和成就感等。（堪新民，武志鸿，2002）（三）提高企业中层管理人员积极性的对策1充分重视外在性激励（1）建立积极可行的薪酬激励制度。在我国现阶段，较高的薪酬水平依然是企业激励和留住优秀人才的重要措施，民营企业应建立切实可行的薪
25、酬制度，为提高中层管理者的工作积极性提供保障。主要应从以下几点出发第一，领导者必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识，借鉴国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。第二，薪酬制度的设计要在公平的基础上体现差异性，中层管理者的薪酬水平要和一般员工的区别开来，更好地体现出中层管理岗位的价值。（赵丽，2006）（2）建立科学的绩效考核制度。科学的绩效考核制度是制定合理的薪酬制度的基础，中层管理者只有在绩效得到合理的考核和评价时，才能不断提高工作积极性，为企业创造更大的价值，因此，在民营企业内对中层管理者实施
26、科学的绩效考核具有重要意义。（吴汉洪，2000）（3）对中层管理者实行工作轮换。中层管理者在不同部门之间的岗位轮换不人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）但可以使中层管理者了解企业不同的职能部门，扩大对企业各个工作环节的了解，综合理解企业的目标，还能提高部门之间的协作，减少部门摩擦，在企业内形成一个关系网络，这对提高中层管理者的工作分析能力和沟通协调能力都十分有帮助；中层管理者在不同地域之间的岗位轮换可以增进他们对不同文化的理解，提高他们解决问题和决策问题的能力。对中层管理者进行岗位轮换的具体形式可以是让他们只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让他们实际介入所在部门的工作，通过具体实
27、践了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务及其它业务，使中层管理者“通才化”。（JDANIELCOURGER，2003）（4）对中层管理者正确运用目标激励。高层领导通过为中层管理者制定一个切合实际的目标，可以使他们为工作全力以赴，超越自我。清晰的工作职责与目标，有利于中层管理者在工作中找准努力的方向，有利于加强部门内部员工的团结以及与其他部门的协作，因为目标的达成多数要依靠团队的团结协作，否则就无法顺利完成工作目标。（张志华，2006）（5）对中层管理者实行任期制。一定的任期既可以保证管理人员的流动性，又能促使其增强危机意识，在本岗位上更加努力地工作。采用任期制的前提是建立一套科学的业绩考评体
28、系，给中层管理者规定一定的任职期限，任职到期后对其业绩进行综合考核，对于达不到要求的要予以撤换；如果都达到要求，再按一定的比例择优汰劣，这样可以较好地调动中层管理者的积极性，使他们能时时严格要求自己，增强竞争意识。（肖明超，2003）2注重加强内在性激励（1）高层管理者要勇于授权，提供中层参与企业决策的机会。应扩大中层管理者的管理幅度，增强授权力度，赋予中层管理者更多的责任和权力，鼓励中层管理者不断提高自身素质和在工作中不断创新。具体可以采取“核心员工加盟”的方式，对业务进行细分，将细分业务交给胜任的中层管理者，让中层管理者自己做老板，企业老总根据业务投资回报让出部分利润。（赵景华，2002）
29、（2）高层领导者要提高自身的修养和文化素质，在工作中起到模范带头作用。一个中层经理的受激励状态在很大程度上是由其上层领导的领导行为决定的，领导者自身修养和文化素质的高低会对中层管理者的工作积极性产生重要影响。另外，在工作中领导者的带头示范是对中层管理者最实际、最有力的动员和教育，人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）对中层管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动其工作积极性方面有着不可替代的作用。（赵景华，2002）（3）建立良好的企业内部沟通机制。高层管理者与中层管理者的有效沟通可以将高层对于工作的期望和具体要求及时传达给中层，避免在具体执行时发生不必要的误解；与下属的沟通可以使中层管
30、理者及时发现自己工作中存在的不足，帮助下属解决工作中遇到的各种问题，有利于在部门内形成团结向上的工作氛围。（赵丽，2006）（4）建立完善的晋升制度，提供中层管理者良好的职业发展空间。中层管理者比较注重自身的发展，期望通过自己的努力能够拥有广阔的职业发展空间。因此，民营企业应取消自上而下的任命制，将以业绩为主、自下而上的公开竞争上岗机制引入到中层管理队伍的建设上；应建立完善的晋升制度，使有才能的人得到重用；应为中层管理者营造广阔的发展空间，了解他们不同职业发展阶段的不同需求，帮助他们找到职业生涯发展与企业发展的结合点。（杨克磊，汪喆，2006）（5）注重对中层管理者的培训。通过培训，一方面可以
31、使中层管理者的知识技能和综合管理能力得到改善和提高，另一方面也可以使其感到自身受到企业的重视，有助于中层管理者对组织价值的认同，提高对组织的承诺。（董艳，2006）（6）加强企业文化建设。良好的企业文化能使广大员工形成统一的价值观和行为准则，协调广大员工的目标和利益，营造出积极向上的工作氛围，使员工团结一致，增强企业凝聚力。（付康，2005）3提高中层管理者自身素质（1）中层要处理好“心态问题”。某些中层管理人员雇佣思想比较严重，在工作中缺乏热情和责任感，遇到问题时往往把责任归咎于上司或下属，这不利于中层管理者及时发现自身的不足，容易使中层自身发展目标与企业总体目标发生矛盾，因此，培养积极向上
32、的工作态度对于中层管理者非常重要。（朱敏，2001）（2）中层管理者要转变职业发展观念。中层管理者要摆脱困境，必须转变职业发展观念，应学会从工作本身寻找挑战性和成就感；要在对自己进行正确评价的基础之上，建立可行的个人职业发展目标；对于自己的职业规划要抛开所在组织环境的束缚，摆脱对组织的过分依赖，做自己职业发展的主人。（肖明超，2003）（3）强化自主学习，提高自身能力。中层管理者是执行团队的“领头羊”，人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）只有不断改进知识结构，提高知识水平，增强自身能力和综合素质，才能应对越来越复杂的环境和日益激烈的竞争。如果中层的知识结构和管理方法跟不上社会发展，他
33、们就无法顺利地完成工作，影响工作积极性的发挥。（付康，2005）三、总结部分中层管理人员是一个企业的中坚力量，他们有效的运作是一个企业发展的关键，同时他们也是企业的优良资本，具有不可替代的价值。作为在企业基层和高层之间的“中间人“，中层管理人员有着自身特有的需求特点，员工激励是人力资源管理的热点和难点之一，人力资源工作者一直致力于对激励理论和实务的研究，但激励必须来自实践并根据企业所处的环境变化和人的需求变化而不断调整。目前，我国国有企业正处于由传统企业向现代企业转变的关键时期，作为企业骨干的中层管理人员对企业能否在市场经济的严酷竞争下立于不败之地，起到关键作用。因此，对中层管理人员的激励展开
34、研究，最大程度上激发其工作积极性，有着战略意义。在建立了一套科学合理的激励机制后，就应当注重实施，尤其是企业中层管理者的行为对激励机制的成败至关重要，应当在企业中建立以人为本的管理理念，为员工创造良好的工作环境。对于企业来说，要帮助员工不断发展；确定员工的责任范围；帮助员工达到更高工作标准；多花时间去观察员工工作的进展；在奖励方面尽量的让奖励透明化。对于现代企业来说，“人”是最宝贵的资源，只有充分发挥这一资源的效力，企业才能无往不胜。因此，有必要对员工的整个职业生涯进行有效的激励。企业如果在员工的成长与发展过程中，给予必要的激励和指导，帮助员工实现自己的职业梦想，员工就会用业绩和忠诚回报企业。
35、组织的最终目标是通过全体员工的努力工作，使组织与员工都获得相应的利益回报，并能保持良性循环管。企业在推行人力资源管理的过程中，应该充分考虑自身企业、行业特点、企业文化和企业员工的主导需求，特别是在中层管理者的激励方面，要注重企业文化的内在激励，它能综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励和奖惩激励等多种激励手段的作用，激发出中层管理者们的工作积极性，引导其从企业可持续发展的角度考虑，努力实现员工与企业的双赢，这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。主要参考文献人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）1邓国峰，陈继纯浅谈企业中层管理人员激励问题D期刊论文2007（20）2冯丽娟中层中层“一
36、事无成”N福建工商时报,200543陈维政,吴继红,龚沛企业中高层管理人员的激励因素J人才开发200654赵云燕国有企业中层管理人员的激励研究D期刊论文，200625陈敏为什么中层对老板最不满N民营经济报,2005116朱梅CQ公司中层管理人员的激励问题研究D期刊论文，2009127丁萍芳试论企业中层管理人员的有效激励D武汉商业服务学院学报，200698王爱琴民营企业中层管理者激励研究D期刊论文，2007109陈芳，鲍宏企业中层管理者的激励机制与方法探讨N科技创业月刊，2006,9（4）10吴俊从战略的高度关注企业中层管理者N湖北经济学院学报（人文社会科学版），2005,11（2）11任明有效
37、获取中层管理者的信任N经理日报,2006812彭剑锋人力资源管理概论中国人民大学出版社，200313王长城薪酬管理深圳海天出版社，200214勘新民、武志鸿员工潜能激励广东经济出版社，200215吴汉洪效率工资与管理激励中国人力资源开发，2000年第7期16付康企业激励机制与绩效评估设计中山大学出版社，200117董艳民营企业中层管理者的培训窍门N人力资源报,2006418肖明超中层管理者企业的“前线指挥官”N上海金融报,2003419赵景华人力资源管理M山东人民出版社，200220张志华中小民营企业人才吸引与激励问题研究D期刊论文，2006521赵丽我国民营企业员工激励机制研究D期刊论文，2
38、006222杨克磊,汪喆中层管理者绩效评估中所存在的问题及其对策N内蒙古农业大学学报2006323JDANIELCOURGERMOTIVATORVSDEMOTIVATORSINTHEISENVIRONMENTJOURNALOFSYSTEMSMANAGEMENT,20036364124ZINGHEIMWINNINGTHETALENTGAME,COMPENSATIONINCENTIVEPROBLEMWORKENTHUSIASM目录一、引言1二、中层管理人员激励问题文献回顾1（一）对中层管理人员的界定1（二）中层管理人员激励措施存在的问题及原因分析2（三）解决中层管理人员激励措施存在问题的对策3三、
39、某公司中层管理人员激励措施存在的问题及原因分析3（一）背景介绍3人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）（二）某公司中层管理人员激励的重要性5（三）中层管理人员激励存在的问题及原因分析51、薪酬的激励性较差52、公司绩效考核机制不健全63、忽略了精神层面的激励6四、解决某公司中层管理人员激励问题的对策7（一）物质激励81、建立具有激励性的薪酬结构82、完善福利体系10（二）精神激励101、工作激励102、参与激励113、荣誉激励114、培训激励11五、总结13参考文献13致谢14人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）1一、引言人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素
40、，而激励是人力资源的重要内容，指激发人的行为的心理过程。而中层管理人员是基层单位的带头人，理念的传递者、实践者。其价值取向、学习能力、人格魅力和组织能力构成了团队的内核，对团队成员具有极强的吸引力和导向作用。而且多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平，一些具有管理潜质和创新意识的中层人员本身就是企业一种特殊的无形资产，具有不可替代性，对企业的发展关系重大。一个技术工人的流失，带走的也许仅是一项技术，而一个中层管理人员带走的可能是核心技术和管理秘密，更为严重的是造成了人心波动和士气低落，对企业的稳定和凝聚力是一个很大的冲击。他们一旦流失，企业很难找到替代者，即使能够找到，也要付出较大
41、的招聘成本和培训费用。激励即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。企业实行激励机制的最根本的要求是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业很重视对员工的激励，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。现代企业的经营理念是企业文化的核心，是企业在长期实践中所沉淀传承下来的，具有深厚的人文价值和先进的管理思想，关键是要获得全体员工的认同。在企业经营理念的传递过程中，中层管理人员是最为关键
42、的一环，起到承上启下的作用。如果中层管理人员缺乏热情和对企业的忠诚，那么经营理念的传递在中层这一级就会大打折扣。所以，建立有效的中层管理人员激励机制，对提高企业内部凝聚力，促进企业发展，起着至关重要的作用。二、中层管理人员激励问题文献回顾（一）对中层管理人员的界定中层管理人员是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。中层管理人员既是执行人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）2者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一
43、堵墙。（朱梅，2009）从企业组织结构来讲，一般企业都可以分成三个管理层次，即决策层、中间层和操作层。企业的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。（邓国峰，陈继纯，2007）（二）中层管理人员激励措施存在的问题及原因分析薪酬体系不合理。薪酬的内部不公平方面存在严重的问题，
44、中层管理者的薪酬虽然和一般员工相比有所差异，但由于民营企业的绩效管理水平较低，缺乏对职位价值进行有效的评估，这使得中层管理者的薪酬与绩效没有很好地联系起来，中层管理者的薪酬变得极具刚性，严重影响了中层管理者的工作积极性。（陈芳，蒋向齐，程水源，鲍宏，2006）绩效评估不科学。绩效考核反馈机制落后，评价机制不公，缺少激励作用。与基层管理者和高层管理者相比，中层管理者比较注重各部门之间的协调、和上下级之间的沟通以及营运计划的实施等，因此要求具备较好的协调人际关系和处理意外情况的能力；不同的中层管理者之间，由于各部门的性质、规模、目标等条件各不相同，其绩效评估标准也应该有所差异。（赵云燕，2006）
45、重视物质激励，忽视精神激励。当前，仍有不少企业的管理水平停留在传统的管理模式上，没有超出泰勒所谓的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平。它们把中层管理人员和其他员工当作“经济人”来看待，缺乏与他们的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对其进行激励，忽视了对中层管理人员的精神激励。（陈敏，2005）培训体系不完善。很多企业对于中层的培训都是临时制定的，没有做过规范的培训需求分析，将培训视为“救火”，如公司开会时发现公司最近在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好，需要对中层进行培训，才临时制定对中层的培训计划。（陈维政,吴继红,龚沛，2006）人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）3（
46、三）解决中层管理人员激励措施存在问题的对策建立积极可行的薪酬激励制度。在我国现阶段，较高的薪酬水平依然是企业激励和留住优秀人才的重要措施，民营企业应建立切实可行的薪酬制度，为提高中层管理者的工作积极性提供保障。主要应从以下几点出发第一，领导者必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识，借鉴国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。第二，薪酬制度的设计要在公平的基础上体现差异性，中层管理者的薪酬水平要和一般员工的区别开来，更好地体现出中层管理岗位的价值。（丁萍芳，2006）建立科学的绩效考核制度。科学的绩效
47、考核制度是制定合理的薪酬制度的基础，中层管理者只有在绩效得到合理的考核和评价时，才能不断提高工作积极性，为企业创造更大的价值，因此，在民营企业内对中层管理者实施科学的绩效考核具有重要意义。（王爱琴，2007）加强中层管理人员精神激励的建设，从工作激励、参与激励、荣誉激励和培训激励四个方面着手进行，高层管理者要勇于授权，提供中层参与企业决策的机会。注重对中层管理者的培训。通过培训，一方面可以使中层管理者的知识技能和综合管理能力得到改善和提高，另一方面也可以使其感到自身受到企业的重视，有助于中层管理者对组织价值的认同，提高对组织的承诺。（吴俊，2005）三、某公司中层管理人员激励措施存在的问题及原
48、因分析（一）背景介绍某公司于2005年正式注册成立，它是目前华东地区规模最大、产量最大、销量最大的专业石英石生产厂商。公司坐落在中国的经济、金融、贸易及航运中心上海。占地面积40000平方米，拥有现代化的厂房和办公大楼，总投资12亿元人民币，目前某公司用工总量96人，是一家生产合成石英石的专业厂商，拥有多条进口全自动先进的设备及专业生产技术，严格按照ISO9001国际标准建立质量生产体系，全力打造维罗那高品质石英石。公司致力追求完善的产品，以先进的设备，精湛的工艺，超凡的品质，一流的服务为建筑装饰材人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）4料行业推出优质的石英石，现已发展成为国内专业从事
49、石英石研究、开发、生产、加工的龙头企业之一。结合公司的组织结构图及实际调查，制定出了表1表1某公司中层管理人员结构表部门职位人数供应部部长1技术部正、副部长2财务部部长1销售部经理1生产车间车间主管6质检部部长1机电维修部班长1外贸部经理1仓库主管1人事行政部主管、助理2合计17表1中的17名中层管理者中，年龄在2545岁之间，文化水平普遍不高。大学以上学历（包含大专）者只有3人，中专学历者8人，高中学历者6人，他们大都是从基层经过长期的锻炼和努力逐渐被提升的。由于中层管理者的学历普遍偏低，领导对人才也缺乏必要的重视，工资结构的设置比较陈旧，技术职称、学历、管理职务相对应的工资额与市场水平偏离较大，并且缺乏有效的绩效考核，浮动工资部分缺乏有效发放标准，平均主义现象严重，这导致中层管理者工资水平较低。具有家族式管理背景的某公司，关键的岗位基本上都是亲信们把持着，所以晋升更加困难，职业前景发展受阻，流失率较高。据了解，每逢中秋节、厂庆日和春节，公司都会给予公司员工一定的福利，中秋节发放月饼；厂庆日聚餐；春节每人挂历一件、年终会餐，并发放红包50元。在公司的薪酬体系里设有工龄工资，在公司连续工作每超过一年，工龄工资就会在原来的基础上增加30元。凡是通过公司领导考核批准获得“先进个人”称号的员工，均可获得300元的奖励。而且，对企业提出了很好的建议，例如好的人力
