1、第一章1.西方战略管理今后的发展趋势如何：答：战略管理在西方企业界经历了一个兴起、热潮、回落、重振的历史时期。在以后的发展中有以下趋势：一、 战略管理的研究注重从实践中摸索、提升二、 重视物质要素与精神要素的相互作用三、 兼顾“整体面”和“个案论证”的分析方法的应用四、 注重对培育“优秀战略”的研究2探讨企业战略管理对我国的实践意义一企业战略管理初创时期一些抗变性较强的国有大中型企业开始转变生产经营管理方式，直接或间接的学习国外的先进管理技术，尤其是企业战略管理的最新理论、方法和技术，并根据企业的实际情况将其直接应用到管理实践，从而初创了少数企业在经济结构调整中的企业战略管理雏形。二企业战略管
2、理的推进时期在此期间，不少企业根据当时的宏观经济形势，立足企业优势，应用科学的预测和数量计算的方法确立新的企业战略。三企业战略管理新的发展时期中国企业逐步由国内经营转向国际经营，由为数很少的企业外向经营转向更多企业的外向经营。四进一步推进企业战略管理是时代所需3.战略管理的四种构成要素相互之间的关系怎么样4 种构成要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用关系：这四个要素可以产生合力，成为企业共同经营的主线，同时四个要素相辅相成，互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。4企业战略管理可以划分为几个层次？三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理5.战略管理的过程包括那几个
3、步骤？战略形成、战略执行、战略控制、战略修正6.为什么要对战略进行修订？（1）战略长期稳定性与战略环境的多变性之间发生矛盾，如果不对战略方案进行修订，就会严重脱离实际，从而带来不良的后果。（2）战略方案的制定带有主观的想象成分，加之科学技术发展的水平限制使得对未来的预测不准确，在战略执行中其可靠程度会日益降低，因而不得不修改战略。（3）在战略执行的过程中，产生了明显的失误，带来了巨大的风险，迫使企业修订战略。（4）战略制定本身就不符合客观发展的规律，甚至本身就是错误的，在执行一段时间后发现了失误之处，因此必须进行修订。7.战略意图和战略使命之间的区别是什么？对于企业战略管理过程，战略意图和战略
4、使命的意义是什么？战略意图说明如何利用资源、能力和核心能力在竞争环境中创造预期收益。战略使命是战略意图的运用，战略使命界定了企业打算通过利用它的资源、能力和竞争力来获得的产品市场和顾客。8.利益相关者是指那些人？他们为什么可影响组织？利益相关者包括，资本市场的利益相关者（股东和公司的主要资本提供者） 、产品市场的利益相关者（主要是顾客、供应商、所在的社区和工会）9、如何看待公司战略决策者的工作？战略决策者主要是指公司战略层次的责任者高层管理者，通过企业战略计划的确定，企业高层管理者为自己的企业选择正确的时机，设置正确的方向，按照正确的顺序运用最高效率的方法去做正确的事。战略决策者需要有企业家的
5、精神，不断的追求卓越。10.新世纪战略管理面临的主要挑战是什么？（1）全球化对企业战略管理的挑战全球化带动了国际合作。全球化竞争在很多领域都提高了要求（2）技术创新对企业战略管理的挑战技术进步和扩散的加速信息时代和网络时代第二章 企业战略外部环境分析1.为什么企业研究和了解外部环境很重要？可以抓住国际政治经济形势大好的机会，率先与外国研发力量广泛的合作，一举奠定技术优势。加强产品差异化和企业快速反应的能力，从容面对竞争对手的突然发难，集中力量打造品牌优势。2.企业战略分析的总体环境包含哪六个方面?人口环境因素、经济因素、法律政治因素、社会文化因素、技术因素和全球化因素3、行业环境的五种基本竞争
6、力量是什么？行业内现有企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代品生产者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力4、试比较总体环境和行业环境的区别。这些区别有什么重要性？企业的总体环境包括（宏观环境和微观环境）企业的宏观环境包括（政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境）企业的行业环境包括（行业结构、行业内现有企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代品生产者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力）5、分析企业战略环境有哪些方法？战略环境要素评价模型、行业关键战略要素评价矩阵和战略环境预测。7、同样的外部环境，一个企业视之为机会，而另外一个视之为威胁，这可能吗？答：可能。很自然
7、，如方便面原料上涨。给行业内有些企业带来了威胁，也给行业内有些企业带来机会。1、对小厂而言，此次原料上涨可能致使其亏损甚至倒闭。2、对大厂而言，此次原料上涨可能会导致行业重新洗牌，从而提高市场份额，长期看，就成了机遇。（1.不同的企业规模不同,对待风险的意识也不同.2.有的企业偏向于追求风险,希望获得较高收益;有的企业对待风险的意识偏向于既不追求风险也不规避风险,有的企业则属于偏向规避风险的类型 ,认为是种威胁.3.企业的发展规划也是导致同种情形不同种态度的原因. ）第三章 企业内部战略条件分析1、企业有哪一些主要的资源。特征分别是什么？（一） 、有型资源1.财务资源。特征：企业自有资金和融资
8、的能力，他在总体上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。2.实物资源。企业工厂和设备的规模、技术、位置以及灵活度；企业土地和建筑的地理位置和用途；企业拥有的原材料决定着企业可能的成本、质量以及生产能力和水准。3组织资源。企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统。（二） 、无形资源1.技术资源。专利、商标、版权、商业机密2.声誉资源。客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性和可靠性的理解3.创新资源。创意、科研能力、创新能力4.人力资源2、核心竞争力的特征是什么？资源、能力、核心竞争力、竞争优势之间的关系是什么？特征：有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力第四章 竞争优势的战略
9、分析1、核心竞争力为什么是企业竞争优势的最终来源？企业的成功不再是仅仅依靠暂时或者偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略，而是企业所拥有的独特竞争优势的外化，是一种区别于其他竞争对手的知识体系，是在公司发展历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能和资产互动的体系。也就是说，核心竞争力一般都内化于企业的整个组织体系中，是企业长期的、系统的学习经验的积累，而且还有不断创新的机制作为保障，这些都是核心竞争力给企业带来市场领先性不易消失，从而保证了企业竞争优势得以持续。2、在企业外部环境或者内部环境发生变化时，如何形成企业的竞争优势？1.适应外界环境的变化形成的竞争优势2.内部系统的创新形成额竞争
10、优势3、企业在确立起竞争优势后应该如何保持这种优势？1.防止他人模仿2.保持企业家精神3.追求超级竞争4、企业在超级竞争中，如何追求时间段上的竞争优势？竞争状态下，企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为己任，以价值来维系顾客和满足顾客的需求，这对整个行业来说是一种非零和的战略，而对于企业来说，这种竞争状态能快速理解和把握顾客的需求以及需求变化，有足够的柔性来调整自身的各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，从而追求超级竞争，建立时间上的优势。5、如何用博弈论分析现代农业经常发生的竞争与合作行为？第五章 企业的竞争战略1、如何界定竞争？现代企业具有什么特征和变化趋势？如何看
11、待现代企业竞争的战略层面？竞争就是两者或者两者以上的不同主体，为了某种目的，有意识地进行相互较量和争胜的活动。现代企业市场竞争已经从微观到宏观、从浅层到深层影响到企业的经营效率，对企业参与竞争和赢得竞争的能力提出了更高的要求，从而呈现出新的特征和趋势。（1）市场结构的变化要求企业必须寻求其在市场竞争中的优势地位，提高市场竞争能力。（2）产业结构的演变及向高级化发展的趋势，要求企业必须构建长期的竞争优势，具有长期的市场竞争能力。第三产业比重逐渐上升。工业化呈现：重工业化高加工度化技术集约化（3）市场竞争的全球化趋势要求企业必须在更大的市场范围内尽快提高其市场竞争能力（4）企业经营外部环境的急剧变
12、化，对企业的生存与发展产生着越来越重大的影响现代企业竞争的战略层面：现代企业竞争必须适应顾客评判价值的标准和价值观念，必须提供综合价值垄断形成竞争优势，企业必须要对自身所处的市场环境极其趋势有一个深入的了解，并以此为基础，以战略角度考虑企业的生存与发展。围绕企业生存与发展的根本目标，通过战略业务单位在时空上的组合与布局决策，构建企业的总体战略，以在有限的资源条件下，更合理、更有效的配置资源，充分发挥每种资源的效力，以形成企业的竞争优势。企业市场竞争相应进入战略竞争时代，企业战略竞争的重点是优化配置企业资源，有意识、有目的的构建企业的竞争优势。2、如何描述迈克尔.波特的行业竞争结构？保持采用其中
13、一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。可得到更多资源的大公司一般以成本领先或者差异化为基点进行竞争，而小公司则往往以集中一点战略为基点进行竞争。3、如何分析竞争力量，分辨竞争者？如何选择竞争对手？五种竞争力量：企业间的竞争、潜在的参加竞争者、替代产品的生产者、购买者、供应商。企业在制定竞争战略时，必须首先进行行业竞争结构分析，以认清影响企业的各种力量以及这些力量对企业的作用程度，以此为出发点确立的竞争战略才会大大加强企业市场竞争力，使企业在利用一切可利用的市场机会的同时，也能从容应付可能出现的挑战与成功，在竞争中获得成功。好坏竞争者的判断：好的竞争者是指那些能起有益作用又不会带来太严
14、重的长期威胁的竞争者。好的竞争者有如下特征：有信用和活力有明显的自知性通晓规则有现实的假定有改善产业结构的战略有可协调的目标4、三种基本竞争战略有何特征？（1）成本领先战略成本领先要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴的降低成本，严格的控制成本与管理费用，以最大限度的减少研发、服务、广告等方面的成本费用。贯穿于整个战略的主题是使成本低于竞争对手。（2）差异化战略将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西（3）集中一点战略集中一点战略是主攻某个特定的顾客群体，某产品系列的一个细分区段或者某一个地区市场包括（集中成本战略和集中差异化战略）5、分析三
15、种基本竞争战略的先决条件、优点以及包含的相应风险。先决条件和优点：（1）成本领先战略：赢得总成本最低的地位通常要求具有较高的相对市场份额和其他优势，例如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本。由此实行低成本战略有可能要有很高的购买先进设备的前期投资，激进的定位和承受初始亏损，以赚取市场份额。优点：尽管可能存在强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益，其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争中已失去利润时，这个公司仍然获利。（2）差异化战略差异化战略并不意味着低成本
16、，低成本不是此时公司的主要战略目标优点：能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，赢得超常收益，赢得顾客忠诚的公司在面对替代品生产者威胁时，其所处地位比其他竞争对手更有利。（3）集中一点战略先决条件是：公司能够以更高的效率、更好的结果为某一狭窄的战略对象服务，从而超越在更广阔范围内的竞争对手。优点：公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。风险：（1）成本领先战略1.技术上变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销2.产业的新加入或者追随者通过模仿或者其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习3.由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品
17、或市场营销的变化4.成本膨胀消弱了公司保持足够价格差异的能力。用以抵消竞争对手们的品牌形象或者其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的差异（2）差异化战略1.实行低成本的竞争对手与实行了产品差异化方针的公司之间的成本差距过大，以至于产品差异化不再能笼络住顾客2.买房需要的差异化程度下降3.模仿使已建立的差别缩小4.赝品（3）集中一点战略1.大范围提供服务的竞争对手与集中一点公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势，或使集中一点产生的差异化优势被抵消2.战略目标市场与整体市场之间对所期待产品或服务的差距缩小3.竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使集中一点显得
18、不够集中6、如何通过采用成本领先战略、差异化战略、集中成本领先战略、集中差异化战略来获取竞争优势？如上所述：7、为什么竞争战略存在风险？基本战略的风险如何界定？（1）选择竞争对手的风险（2）采用基本竞争战略的风险（3）选择基本竞争战略组合的风险基本战略的风险如何界定？（1）未能形成或者未能保持这种战略（2）既定战略带来的战略优势的价值会随着产业的演变而发生变化8、如何认识竞争战略的竞争导向？竞争战略建立在公司自身和竞争者的博弈过程中。知己知彼百战不殆，因此，竞争战略必须强调竞争导向，研究竞争者，进而提高战略决策的有效性，规避风险。9、如何认识和评价定点超越战略？定点超越战略对我国企业有何启示？
19、基本含义：为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为以及运作过程和管理过程加以客观的分析，在此基础上，为自己建立一个参照点选择并确定企业的目标竞争对手（可能是行业中的竞争领先者，也可能是行业内的其他竞争者，或者是行业外的某一流竞争领先者） ，将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争力水平以及竞争优势的差距，将竞争对手已取得的成就作为本企业的竞争目标，并将其成功的经验引入企业的竞争战略中，以在此基础上形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展。启示：（1）知己知彼。（2）取长补短（3）互惠互利（4）领先一步。
20、企业缩短了与标杆竞争者的距离，实现和保持竞争优势10、市场占有率分析有何重要意义？定义：在一定的时期内，企业所生产产品在市场上的销售量或者销售额占市场同类产品销售量或者销售额的比重。市场占有率是一个重要的市场竞争力的测度指标，企业的市场占有率越高，其控制成本价格的能力就月强。从根本上说，市场占有率的高低决定了企业所能创造利润的多少。市场占有率能体现企业竞争地位和竞争强度的变化。争取提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力。11、如何制定市场占有率战略？（1）金牛业务。既能为公司带来大量资金的业务（2）明星业务。常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务（3）问题业务。大多数业务都是从问题业务
21、开始的。公司为了跟上迅速发展的市场并且打败竞争者，必须增加工厂、设备和人员，因此需要大量的资金（4）瘦狗业务。又称衰退类产品市场占有率方针 投资需要金牛业务 保持 低明星业务 保持/扩大 高问题业务 扩大利用/退出很高回收瘦狗业务 利用/退出 回收12、提高市场占有率的战略途径有哪些？通过增加新产品，提高现有产品的质量以及增加市场费用用以拓展市场等几个方面来实现。针对产品不同的需求特点和竞争形态，企业或是细分市场重点推出满足某一特定顾客层的需要的新产品。13、市场占有率分析的战略局限性如何？市场占有率所反映的、比较的只是现实存在的，具有直接替代关系的同类产品间的竞争力的强弱，而实际上，市场上还有各种替代品的竞争的存在，这也是一种不容忽视的竞争力量。此外，竞争环境的不公平，比如，有些企业享受某种优惠的政策，市场的占有率的高低不能准确反映企业间竞争力量的强弱。再者，对市场占有率的过于注重，也不排除企业可能会采取一些急功近利的短期行为。或是不遗余力的开发某种产品，并试图打破竞争对手优势已经十分明显的某一细分市场。这种短期的市场份额的增加并不意味着市场竞争力的同步增高，与之相反，还会削弱企业的长期市场竞争力。这都是局限性。
