1、1第五篇 薪酬管理 案例分析题及答案一、 A 煤矿是有 2000 余人的年产 120 万吨原煤的中型煤矿 2006 年上级主管部门特拨下 15 万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大员工。在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金 “的会议。这些高层管理者认为，工人只需保证自身安全而主管们不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队或一个矿的安全工作：尤其是矿领导，不但要负经济责任，还要负法律责任。因此，会议决定，将奖金根据责任的大小分为五个档次矿长 3000 元，副矿长 2500 元，科长 800 元
2、，一般管理人员 500 元，工人一律 50 元，奖金刚好发完。 奖金下发后全矿显得风平浪静但几天后矿里的安全事故就接连发生。当矿长亲自带领工作组到各工队追查事故起因时，矿工们说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧!“ 还有一些工人说：“ 老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。“ 请结合本案例回答下列问题： (1)请剖析 A 煤矿的奖金分配方案并说明它产生负激励作用的原因。(2)本次奖金分配方案的设计应重点考虑哪些因素?(3)如你是该矿负责人会如何分配这批奖金?并说明理由。(1)A 煤矿的奖金分配方案并说明它产生负激励作用的原因：安全奖金的分配按行政级别，得不到广大基
3、层矿工的认同。对同一行政级别的员工搞平均主义，对内缺乏公平性。A 煤矿的员工人数多，每个员工得到的奖金不多，尤其是基层员工。每个人才 50 元，员工对激励的感受度弱，很难起到激励作用。(2)本次奖金分配方案的设计应重点考虑的因素：安全责任区分负有直接安全责任和负有间接安全责任的员工。区分安全意识淡薄和安全责任意识强的员工。借此机会完善安全责任制。分配方式不同分配方式的激励力度不同。 不同分配方式激励持续的时间不同。(3)奖金分配方案：A 煤矿员工人数多，如果将 15 万元分发下去，每个员工得到的金额很少起不到激励作用，因此建议采取团队激励的方式分配奖金。这种激励方式的优点如下：使员工能更好的渡
4、过业余时间；通过俱乐部进一步宣传安全生产知识；为企业员工的沟通提供新的平台；激励力度大；激励持续时间长。2二、A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自 2002 年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急
5、剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（2）一个科学合
6、理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用。（1）存在的问题：首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动。 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。 没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平。（2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：员工的薪
7、资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点。 3员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。 三、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，
8、主营业务为工程机械产品制造，人员规模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在 2002 到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占 20%左右；(2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；(3)车间工人采用的是计件工资
9、加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？ （1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围： 技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调 据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员
10、工提供与这种能力相对应的工资。它可以区分以下两种具体的工资制度：A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。 4B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。 技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。 （2）推行技能工资制必须具备以下前提： 企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情
11、况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。 必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。 必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。 必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。 （3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。 （4 ）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与
12、公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。 四、某公司成立于 1999 年，主要业务是生产销售各式服装，目前公司有员工 300 余人，大多数为生产工人，企业的发展策略是以过硬的质量占领市场，因此企业的价值观强调质量第一。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出，而且企业支付能力不是很高。在早期，公司人员较少，领导单凭一双眼、一支笔都可以分清楚给谁多少工资，但随着人员数量的增加，现在靠过去的老办法显然不行了，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。请结合本案例说明应当掌握哪些基本依
13、据，才能制定出合理的薪酬管理制度？薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，因该企业支付能力不高，因此应关注 25点处的薪酬水平。 5对企业的所有岗位进行深入的岗位分析和岗位评价。 明确掌握企业劳动力供给与需求关系。 明确掌握竞争对手的人工成本的状况。 明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的价值观出发，正确确立薪酬管理的原则。该企业的价值观是重视质量，因此在考核中要将每个员工生产的产品的合格率同其薪酬紧密联系起。 掌握企
14、业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理地确定企业员工薪酬水平。 掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出发，选择并制定适合的企业员工工资制度。 明确薪酬管理的基本策略。如：工资水平略低于市场平均工资；用量化指标考核员工生产业绩，建立岗位绩效工资制度；依据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。 五、F 公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月 10 多万元发展到每月 1000 多万元，企业大
15、了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。F 公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡高效率、高薪资时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F 公司聘请一家知名的咨
16、询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。6新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F 公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢?请根据本案例，回答以下问题：(1) 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?(2) 为了持续保持
17、公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?（1）该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则。采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进：1) 对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。2) 对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。3) 建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。4) 根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。5)
18、 定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。6) 注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。（2）1) 公司领导要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对 F 公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”良性循环。2) 强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。3) 引入适度的竞争机制。4) 创造公平的工作环境。5) 加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。6) 设计适合员工需要的福利项目。7) 在依据充分，公平公正的前提下进一步强化奖惩制
19、度。78) 将公司长远发展计划与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划。六、A 企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。但是，销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。如果您是 A 公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使 A 公司达到薪酬调整的目标并走出困境？1策略A 公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。2
20、具体方案和操作程序（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的 75%；提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为 31，基数
21、由公司确定）。研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的 80%。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，16 月为销售额的 8，以后每 6 个月递减 1 个点。最终控制在 0.5。（5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。83可能出现的问题及对策（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。（2） 研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，
22、以便根据情况随时调整。（3） 改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。七、某公司是中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。现有员工 500 余人，在全国有 21 个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题
23、比较突出。公司成立初期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。经调查公司目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司的薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意。由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别和贡献差别。现在，该公司要重新设计工资方案，你认为怎样才能正确地确定员工薪酬，并制定出一个合理的薪酬管理制度？如何衡量薪酬管理制度的合理性？1企业薪酬制度设计的基本要求： (1)体现保障、激励和调节三大职能；(2
24、)体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；(3)体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；(4)建立劳动力市场的决定机制；9(5)合理确定薪资水平，处理好工资关系；(6)确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；(7)构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。2制定企业薪酬管理制度的基本依据(1)对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至是 90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意 25%点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点薪酬水平
25、。(2)对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。(3)了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。(4)掌握竞争对手的人工成本的状况，以此为基础决定本企业的薪酬水平。(5)碉确该企业总体发展战略规划的目标和要求。(6)明确该企业的使命、价值观和经营理念。(7)掌握该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。(8)掌握该企业生产经营特点和员工特点。总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。3制定企业薪酬管理制度的
26、基本步骤： (1)单项工资管理制度制定的基本程序1)准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等；2)明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3)明确工资支付与计算标准；4)涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。10(2)岗位工资或能力工资的制定程序1)根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2)根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；3)岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4)根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级；5)工资调查与结果分析
27、；6)了解该企业财务支付铯力；7)根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准；8)确定每个工资等级之间的工资差距；9)确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度；10)确定工资等级之间的重叠部分大小；11)确定具体计算办法。(3)奖金制度的制定程序1)按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2)根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；3)确定奖金发放对象及范围；4)确定个人奖金计算办法。4衡量薪酬制度的三项标准：(1)员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能以接受；(2)员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚；(3)员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。八、A 公司近年来产销两旺，公司高速发展，但公司员工仍有不少人辞职。公司人力资源部认为导致员工离职的主要原因可能是薪酬不合理，为此，人力资源部拟在员工中进行一次薪酬满意度调查。
