1、本科毕业论文（设计）开题报告题目基于心理契约的员工激励问题研究专业人力资源管理选题的意义（一）选题意义近年来，随着全球化竞争趋势的蔓延以及与之相伴的企业结构重组、组织变革等全球大环境的影响，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了关注，组织已无法单靠经济性契约和制度性契约来激励员工以保证企业发展的稳定性，基于心理契约的激励机制因此应运而生。基于心理契约的激励机制作为连接组织和个体的情感桥梁，为组织中的员工激励提供了新的思路，逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。现代企业管理倡导注重人的情感需要的柔性管理，基于心理契约的员工激
2、励机制正顺应了这种要求。基于心理契约的员工激励从组织和员工这一整体视角出发，意在激发员工自身的主人翁意识，培养员工对组织忠诚的特质来激励员工，从而实现组织的良性发展，以此来实现组织和个人“双向承诺”的新格局。因此根据组织环境与员工的潜质,在员工心理契约的视角下寻求与其匹配的激励策略,能为现代人力资源管理提供有效思路。（二）文献综述从心理契约角度对员工激励进行研究，是现代企业柔性管理的新要求。相对于纸质经济契约的约束和规范作用而言，企业心理契约的建立往往能带给企业员工更好的激励效果。随着知识经济时代的到来，金字塔式的刚性管理日渐柔性化。基于这种考虑，国内外学者基于心理契约对员工激励管理作出了一系
3、列诠释。1、国外研究现状心理契约最初是从国外引入的，是基于组织和员工双向承诺的新视角的考虑，从心理契约角度研究员工的激励机制，能让员工同组织达成目标上的共识和思想上的共鸣，能让员工形成资源为组织服务的主人翁意识。从心理契约角度研究的激励机制能够实现组织的长期目标，能够持久地发挥组织优势。从这个层面考虑，外国学者们进行了一系列深入的研究，并对其违背后果等进行了剖析。（1）关于心理契约的起源与发展研究心理契约的研究源于国外的理论，在历经半个世纪以来有了新的发展和不断的完善，诸多流派的学者提出了从心理契约构建到心理契约真正发挥作用的一系列理论体系，为现代组织建立良好的人际关系埋下了伏笔。在组织中，每
4、个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望（ARGYRIS，1960）；心理契约是双方（组织与员工）对于相互之间责任与义务的期望,一般地,可以把心理契约定义为组织中雇佣双方对雇佣关系中彼此间权益和责任的一种主观心理的无形约定，（LEVINSON、SCHEIN、KOTTER，1973）；心理契约是在组织与员工互动关系的情景中，员工个体对相互之间责任与义务的信念系统，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知ROUSSEAUDM，1983。从20世纪90年代后期开始，心理契约的研究进入到实证研究阶段，关注的焦点则集中在新的全球竞争和组织大变革的情况下心理契约内容的
5、巨大变化以及心理契约展现的一些新的特点。（2）关于构建心理契约的过程研究心理契约作为组织和员工利益统一的桥梁，同经济契约一样，只有被建立才能发挥其应有的作用。构建心理契约不是几个简单固定的“模式”所能实现的，构建心理契约的过程需要借助多个步骤来实现，这一过程被称为EAR循环。心理契约的EAR循环是指其建立（ESTABLISHING）、调整（ADJUSTING）和实现（REALIZATION）的过程。当一个EAR过程结束之后，在既有期望实现的基础上，员工又会对企业产生新的期望，这样又建立了一个心理契约，既而在实现心理契约的过程中根据环境的变化对心理契约做出调整，直到其再次实现。这样的过程不断地重
6、复，形成了心理契约EAR循环ROUSSEAUDM，1985。心理契约这一循环过程是心理契约构建的基础，只有根基打得深，“建筑物”才会经久牢固，心理契约的构建也遵从这样的道理，所以组织应重视心理契约的构建过程，从构建心理契约出发，稳扎实打，有效地连接组织和员工的共同桥梁。（3）关于基于心理契约的员工激励内容的研究员工是组织的核心力量，组织应时刻关注员工的需要，员工认为组织的义务主要归结为七个方面内容丰富的工作、公平的报酬、成长和晋升的机会、充分的工具和资源、支持性的工作环境和有吸引力的福利。员工认为他们的义务主要集中在八个方面对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作、接受工作调动、拒绝支持竞争对手、
7、为组织保密、离职前提前告知以及至少在组织工作2年（ROBINSON、KRAATZ、ROUSSEAU，1994）；根据绩效和时间结构两个维度，心理契约可化分为四种类型交易型、关系型、变动型和平衡型。其中变动型心理契约经常出现在组织发生重大变化时期,如在组织兼并重组时,员工对组织的信任度低、忠诚度差,员工的流动率高而平衡型心理契约则实际介于传统的交易型关系型心理契约之间（ROUSSEAU，1994）在团队奖励案例中，团队成员并不一定得到同等的回报。如果奖励的形式是通过一个不平等的奖金来分配的，它可以是基于团队每个成员的相对贡献的成果来实现的另外，奖励分配比例同每个团队成员的薪水是相互关联的。双赢模
8、式是一个有趣的货币奖励机制，这是一个全面结合了目标导向和利润分享模式的团队激励机制（ALPAROSONCZ，2002）。员工对于组织的期望及信任程度直接决定了员工的忠诚度和流动率。新的经济环境下，构建基于心理契约的员工激励体制，有利于更好地激励员工，进而更好地为组织服务，对于企业的长远目标有极为重要的作用。（4）关于心理契约违背“反激励”及其后果的研究当心理契约建立后，若不能及时地维护心里契约角度的员工激励，就可能出现心理契约的违背一种反向激励。组织要加强对员工后续行为的再观察，及时消除心理契约的违背及这一现象引致的“反向激励”，在一定程度上降低了组织人员配置风险，从而有效地防范了人员流失的机
9、会成本。心理契约的破裂与违背是指个体对组织没有履行心理契约中包含的应尽义务的感知和与之相伴随的强烈情绪和情感体验。提出了心理契约违背的发展模型,认为雇员心理契约违经历三个阶段感知到承诺未履行、感知到契约破裂、感知到契约违背（MORRISON，ROBINSON，1997）；相反地，如果组织给员工提供了一个低承诺导向的人力资源系统，对工作的定义比较狭窄，培训受限，相对有限的福利，更低的薪资水平，员工将会感觉到组织给他们提供的培训机会很少，职业生涯规划很不完善，这一理念将会形成员工的交易型心理契约（MICHAELSCHIEN，2009）。总的来说，心理契约这一无形契约是由国外引入的，从心里契约角度研
10、究的激励机制是在这个层面上发展起来的。从心理契约角度出发的激励机制构成了连接组织整体利益和员工个体利益的纽带，经过半个世纪以来研究、发展和完善，我们看到了心理契约对于员工激励的积极作用。国外学者侧重于对从心理契约角度的员工激励机制的理论研究，他们的研究为我们构建了以心理契约为基础的人本管理激励的新思路。2、国内研究现状当经济契约（合同契约）这种以实态约束的协议无法满足组织和员工共同利益的实现，甚至会带来二者的“冲突”，使整个企业陷入两难境地的时候，人们不得不思考另外一种形式化解这场“危机”，基于心理契约的员工激励机制有效解决了这一难题，顺利实现了组织目标和员工利益的共同成长，确保了二者统一战线
11、的战略地位。至此国内学者也踏上了基于心理契约的员工激励的研究征程。（1）关于心理契约兴起的原因研究心理契约是伴随着全球竞争的加剧以及组织日益变革的形势出现的。在新经济环境变化的要求下，刚性管理模式已不再适合组织长远发展的需要，“经济人”的假设更不再适用于现代组织中的员工，心理契约正是适应了这种需要而出现的，为现代组织构建良好的人际关系提供了思路。环境因素如组织变革日益频繁、组织内雇佣关系发生变化，再加上心理契约本身的特点组织变革中，心理契约最能反映这种变化的核心因素，使心理契约成为现代企业人本管理的一块试金石（陈加州等，2001）；企业必须从员工的特征出发,在企业和知识员工之间确立以心理契约为
12、纽带的战略合作伙伴关系,营造和谐、创新的良好人文环境,从根本上激励员工,使他们人尽其才，才尽其用,全面提升企业的核心竞争力（雷晓庆，2005）。心理契约终是组织和员工共同成长的载体，良好的心理契约体系的构建有助于组织同员工建立良好的战略伙伴关系，这一关系的形成是提高组织长远竞争力的保证，有效解决了员工忠诚度低、流失率高的问题，排除了诸多组织的后顾之忧，因此，对心理契约这一无形契约的研究是极其必要的。（2）关于建立员工激励机制必要性的研究员工作为组织的骨干力量，其满意度直接影响着企业的绩效，为提高员工的满意度和忠诚度，就必须了解员工激励这一“软件”理念。员工激励是对员工付出成果的一种“奖励”，体
13、现了组织对员工的信任和肯定，适当的激励不仅是对员工所做成绩的嘉奖，更是振奋员工士气的“武器”，组织应重视对员工的激励。人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重（陈浩，2008）；建立以人为本的人力资源战略体系，满足员工不同层次的需求，真正实现尊重员工，与员工形成利益共享的伙伴关系，让每一位员工充分实现个人的价值，有效激发员工的积极性，从而提高各组织的工作效率（李瑛瑛，2010）；建立员工发展通路制度，建立顺畅的员工沟通和快速反馈渠道，建立健全员工绩效考核制度（石娅革，2009）；推行制度化管理，建立公正合理的
14、绩效评估体系，建立有效的薪酬激励机制，注重多重激励机制的配合使用（辛丽柯，2008）；建立心理契约留住人才，优化组合使得人尽其才，重视员工的个体成长和职业生涯设计（姚巍巍，2006）。激励员工要从不同的员工需要出发，针对员工特质配置的员工激励就符合了这一要求。针对员工特质进行的激励体制的设计从不同的角度和内容出发，恰如其分地使用物质激励或者精神激励，正面激励或者反面激励等激励形式，针对不同特质的员工进行的员工激励将大大提高员工士气及绩效水平。（3）关于基于心理契约的员工激励结构的新研究伴随着柔性管理发展的新需要，越来越多的组织意识到刚性管理下的激励模式已不能适应现代员工的需要，而基于心理契约的
15、员工激励机制作为一种新生的激励机制，其不拘一格的激励模式成就了组织与员工的共同成长。而构建基于心理契约的员工激励结构成为这一机制能否更好实施的前提，因此越来越多的学者开始专注于基于心理契约的员工激励机制的结构研究。心理契约贯穿于招聘、培训、考评等各项人力资源管理活动的全过程，划分为招聘前、招聘时、培训期、经验期四个阶段（韩娜，2005）；当组织的环境强调人际配合团队取向时，心理契约的激励结构包3个维度交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度主要指的是组织提供明确的具体的经济基础和物质利益方面的条件，它包括主要内容有薪水、福利、良好的工作条件等。关系维度主要指的是组织给员工提供广泛的长期的，强
16、调未来发展方面的责任，主要有事业发展机会、工作挑战性。团队成员维度主要指的是组织给员工提供强调社会情感方面的责任即员工与组织之间彼此建立密切的人际交往和社会联系，相互支持和信赖（王黎萤，2005）。研究基于心理契约的员工激励机制，以此作为构建这一激励体制的框架，有利于组织同员工构建良好的战略伙伴关系，有助于培养员工的主人翁意识，能够更好地卫组织服务，增强对组织的忠诚度和信任感，基于心理契约的员工激励更有效地实现员工激励的效果，也同时反映了组织与员工的共同成长。（4）关于基于心理契约不同角度的激励策略的研究关于招聘中注重诚实信任的激励策略的研究招聘是企业吸纳员工，与员工建立关联的第一环节，因而招
17、聘成为组织构建基于心理契约的员工激励机制的开始。真实地向应聘者提供有关信息是构建牢固心理契约的基础。招聘中组织对员工的诚实信任将反馈到员工对组织的忠诚度和信任度上，组织应当把握好这一起始环节的员工激励策略。“现实工作预览”是一种积极可行的途径即招聘人员应给应聘者真实客观介绍组织发展现状包括积极有利的和消极不利的信息、劳务合同的主要内容、新员工的职位和职责以及工作的具体要求等,让员工对未来的企业和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的估价,从而降低期望、现实冲击以及压力,以提高工作吸引力和忠诚度,降低主动离职意愿和提高员工留存率（刘香毅，2006）；应聘者亦追求心理满足，从员工心理需求
18、出发。告知其组织将为其建立良好的交易维度和关系维度契约,与领导和同事构建和谐的人际关系，以此稳定人心（徐光、陈秋丽，2009）。招聘过程应始终把握诚实，以建立员工对组织的信任。在起始环节就对员工注入以承诺为基础的责任观，对员工坦诚，充分信任员工，培养员工对组织的好感，激发员工为组织服务的积极性，这一招聘环节的基础策略将对日后组织完善基于心理契约的员工激励机制有着重要作用。关于员工培训与开发体系的激励策略的研究加强员工技能培训,开发人力资源,是构建企业和员工双赢的心理契约的关键。在实施过程中,针对不同类别、不同管理层次人员,采用适合的培训方法,注重培训需求分析、培训体系设计、培训课程实施、培训效
19、果评估等环节的控制,形成符合员工和企业双方需要的,提高工作满意度、成就感和忠诚度的心理契约新内容（刘香毅，2006）；通过培训,组织向新员工传递更具体的组织信息如战略目标、文化礼仪、制度规范等,不断调整员工的心理预期,最终员工和组织双方达成对彼此的心理契约，帮助新员工进行合理的职业生涯设计即采用目标激励,不但是日后员工顺利开展工作的保证,同时也是员工能按部就班地在组织中实现自身的价值和目标的保证（李明智，2005）；面对全球化竞争和社会变革所带来的挑战，为实现员工个人和企业的共同发展，企业要充分认识员工培训的重要性，深入开展培训需求分析，全面展开培训效果评估，充分提高员工的培训管理水平，在这样
20、一个平台之下，从培训层面实现基于心理契约的员工激励（简玉兰，2006）；做好员工职业生涯管理，建立组织内部员工职业生涯发展体系需要为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，为员工树立发展目标，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现来提高员工的理想承诺（邓路，2009）。依据企业战略目标为基准,以形成全员学习型文化提高员工学习能力和创新能力为终极目的。关于绩效管理激励策略的研究员工能否忠诚地为实现组织长远目标而努力，以及他们能否在工作中得到所期望的满足，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。组织应重视绩效管理的模式，从员工的实际需求出发，将绩效管理同员工的实际工作结合起来，使员工切实看到这种
21、“连体”效应，激发自身潜力并提高组织绩效。有效的绩效管理就应该是从员工的心理需求出发，与员工经常进行交流，分析员工工作的原因与动力以及对工作的期望，将员工的工作与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率，实现组织目标，将沟通贯穿于绩效管理的全过程是实现企业战略化目标与员工忠诚得以提升的专业手法（徐雪霞，2009）；心理契约对人的行为驱动具有一定的解释力。心理契约以满足人的心理需求为起点,需要则是人在特定时间内遭遇某种短缺后引起的紧张状态,人的需要决定人的行为。需要的存在引起人的心理紧张和不安,要消除这种状态,就要采取相应的行为以谋求行为的满足,而行为的强度又取决于动机的大小，心理契
22、约恰要求企业满足员工的组织张力，从绩效的角度激发员工的行为动机，以实现其激励的初衷（雷晓庆，2005）。通过建立与员工实际工作能力、态度、业绩等相挂钩的绩效管理系统，增强了工作本身的激励性，加强员工职业生涯管理，构建以能为本的企业文化，将员工忠诚转化为工作绩效，实现组织的长远目标，带动员工的长远成长。关于完善薪酬设计的激励策略的研究完善薪酬设计，可以减少心理契约违背的负作用，从而引导员工走向正向激励，实现组织与员工的双向承诺，充分公平的薪酬设计体系显示出组织对于所有员工的公正态度，激励员工行为的积极性发展，从而实现组织和员工的共同成长。公平设计薪酬制度在某种程度上,决策过程的公平以及组织公正和
23、诚实地对待会使员工更愿意接受组织的决策、信任领导以及保持对组织的承诺。为避免主观因素带给员工心理的不公平性，应采用360报酬形式，予以高绩效贡献大者较为合理的薪酬激励策略,这样可建立相互的信任,搭建心理沟通桥梁,减少因此而产生的离职、对立倾向（李胜兰，2005）心理契约要求管理者理解雇员的内在报酬。心理契约的本质要素是意识货币，意识货币是雇员在追求价值目标过程中所获得的隐含的、可信的承诺,它与经济货币、社会情感货币有较大的区别。意识货币意味着雇员的期望不是孤立地建立在个人职权上,而且源于雇员对组织价值做出贡献的信念。基于意识交换的心理契约比基于单纯的经济货币和社会情感货币的心理契约需要更多的角
24、色外行为，也更能激励员工作出积极，有利于组织目标实现的行为，包含意识货币的心理契约能增强雇员作为组织成员的社会责任感（彭壁玉，2005）；构建以能力为本的企业文化，造就学习型组织,实现技能能力型薪酬体系，高效开发员工的能力与潜力,无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间,激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”（袁进明，2006）。完善的薪酬设计从多个角度出发，基于员工的需要、组织价值观、组织经济实力、组织和员工未来的发展等方向作出综合考虑，有效构建了组织和员工良好战略关系，完善的薪酬设计更能体现组织对员工的尊重和信任，有力加强了员工对组织的服务与参与意识，更能实现组
25、织同员工的共同成长。关于整合劳资关系的激励策略的研究满意的心理契约可以调整员工的行为朝着有利于合作关系的方向健康发展,自觉地限制不利于或有损于合作关系的行为发生，起到了有效的调节和激励的作用。组织应正确把握好同员工的关系，组织对员工的尊重和信任在一定程度上会转化为员工对组织的贡献，所以，组织应重视同员工的“沟通”。企业应营造充满信任与亲密感的文化氛围,附着了员工成长和取得业绩的期望,员工获得的承诺需要由自己将要付出的辛勤劳动并取得相当的业绩成果的诚信作保证,正所谓“互惠互利”,过高的期望或过多的投入都将导致交换关系的冲突,只有双方的心理期望吻合、知觉效果一致,达成了和谐的心理契约,才能形成融洽
26、的关系和相互的信任（雷晓庆，2005）；从员工心理契约结构特性出发，分析利用心理契约对员工进行有效激励的必要性，在此基础上提出综合激励模型，通过心理契约的信守、巩固、修正和发展来整合各种激励，真正激发员工的创造力，以实现组织目标和员工利益的双向发展（王黎萤，2005）。通过劳资关系的整合，使双方意识到自身的价值体现，实现真正意义上的双向发展和利益共享。（5）企业管理过程中构建基于心理契约的激励机制具体应用的启示研究关于组织与员工的战略伙伴关系定位问题的研究现代组织中员工的实质是“社会人”，而不是经济人，物质利益并不是员工眼中的最优资源，员工渴望被尊重和信任，渴望参与到组织的经营管理中，渴望为组
27、织创造效益，并体现自身的价值，在价值创造的过程中演绎二者共同的成长。树立战略性合作伙伴关系的理念将员工定位为企业的战略性合作伙伴，参与,企业剩余价值的索取和分配，与企业经营者一起共同参与决策，通过授予股票期权，使员工的利益与企业未来长期发展紧密结合（宋超英、孙广兵，2006）；员工看中企业是否真诚，当其认为企业违背了心理契约，意识到未能收获所期望的和所需要的东西，就会产生负面情绪，做出消极行为（王海梅，2006）。战略伙伴关系的建立必将有利于员工为组织创造更大的价值；战略伙伴关系的建立真正将员工的成长同组织的发展联系起来，带动二者共同进步。这一友好关系的建立并将使组织实现更高的效率，也必将为组
28、织保留长期的竞争优势。关于心理契约下学习型组织建立的问题研究现代企业的竞争主要依靠自主创新，学习型组织的建立能够解决这一难题，建立学习型组织应该注重培育员工的献身精神和忠诚度，通过学习型组织的建立形成一个组织与员工共同成长与发展的共识，努力提高组织的长远竞争力。员工是企业生产力的能动因素，是企业从事生产、经营活动的主体，是企业创造财富的源泉。企业管理者要注重从人性的特点出发，培育员工对企业的献身精神，增进员工对企业的忠诚度。企业管理者必须树立现代“双赢”的价值观，保障员工的合法权力和正当利益（张虹，2005）；学习型组织的造就，不仅有利于强化企业的竞争力，而且将大大促进员工素质的提升，使知识型
29、员工获得“终身就业的能力（聂清凯，2004）。构建学习型组织，不仅要培养员工对于组织的忠诚度、认可度和满意度，还要不遗余力地提升组织中员工的整体素质，挖掘员工自身的潜力，提升员工自身的价值及为企业创造更加核心的竞争力。造就学习型组织不断更新原有知识，提升自我价值，已成为员工激励关注的焦点。关于战略愿景制定同员工需求相联系的心理契约激励问题的研究一切对于员工进行的所谓精神方面的、道德方面的、价值方面的、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的，共同愿景是连接组织及其员工的“绳索”，这一绳索有效连接了组织和员工的共同成长。企业应树立“知识就是力量”、“尊重知识、尊重人才”
30、的价值观，塑造一个大家共同追求的、有意义、有挑战性的“远景”，确立组织与个人的前进方向与奋斗目标。对于员工来讲，远景的塑造必须既符合员工的价值观又具有挑战性（王铁生，2006）；心理契约具有双向性的特点，心理契约包含的是雇佣双方的双向关系,一方面是指员工对自己所在的组织中应有的权利、发展等方面的期望,另一方面是指组织对于员工对自己应有的忠诚、责任等方面的期望。因此,组织与组织成员,二者在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通,尽量去理解并满足对方对自己的期望（王明辉、彭翠，2010）。培养和造就自主、创新和团队的企业文化是及其必要的。员工要成长、自主和发展，需要一个健康和谐的工作环境和自
31、主创新、有团队精神的企业文化氛围，以此实现一个团队的共同愿景，打造一个组织和员工共同成长的和谐团队。关于工作环境何以激励员工问题的研究现代员工对工作自主性的要求相对较高，因此组织应为其营造一种比较宽松的工作环境。要让员工对自己的工作内容、工作环境选择具有一定的发言权，特别在工作方法、工作场所和工作时间方面要给予相当的自主权，充分发挥知识型员工的知识创新效率（周一纯，2006）；营造公平、公开、公正的竞争环境,树立“尊重员工、服务员工”的内部营销理念，要从“为知识型员工提供一种宽松、自主的工作环境”、“营造良好的沟通环境”和“建立透明的竞争环境”三方面来加强工作环境对知识型员工的激励（王蓉、张梅
32、珍，2002）。良好的工作环境亦能给员工营造轻松愉悦的氛围，从而在一定程度上不觉而然地提高了工作绩效。关于360报酬战略实施的激励问题研究实施全面的薪酬战略知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为员工价值实现的一种形式，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础，360报酬这一全面战略报酬体系的实施让员工看到了自身更多的价值与回报。所谓全面的薪酬战略，就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，它是基于工作任
33、务本身的报酬。“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系，比较而言，这些“内部报酬”对员工具有更大的吸引力（周一纯，2006）。员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”是实现对员工全面激励和有效管理的最优模式，这一薪酬体系的完善和发展必将大大提高激励效果。关于科学的职业生涯管理问题的研究科学的职业生涯管理有助于提高知识型员工的工作成就感，工作满意度以及对组织的忠诚度。现代员工比较重视发展型契约，极端重视自己的职业生涯发展，他们能较为客观地审视自我，明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围。处于不同职业生涯阶段的灵活就业
34、员工的，心理契约存在差异，应采取的心理契约的类型也不一样企业应在一定的企业发展战略和人力资源规划支持下，结合员工个体的职业潜能、职业兴趣、职业价值取向等来精心打造员工的职业生涯计划，给员工在企业内更多的职业发展间，并相应地制定和实施个性化的培训计划等（龚文海，2010）；企业应注重对知识型员工的人力资本投入，健全人才培养机制，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使知识型员工能够在工作过程中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，努力提高他们的能力，为每一位员工提供充分发展的空间和机会。通过对员工职业生涯的设计和指导，促使员工的个体需要和企业的发展需要相一致，把个人的职业生涯计划
35、和组织的职业生涯管理结合起来，通过组织内生涯发展系统达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡，实现企业发展和个人价值实现的双赢（金利娟，2005）。所以组织应通过通过对员工职业规划生涯的设计，挖掘员工职业发展的机会，激发他们的工作热情和潜能，以期员工能更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而更加努力地工作。国内学者在国外研究基础上发展和完善了基于心理契约的激励机制的相关内容。更可贵的是，国内学者将心理契约的激励思路巧妙地运用到各行业和企业的实际情况中去，这为现代企业人本激励管理提供了好的思路。综上，国内外学者在历经半个世纪的深入研究，从提出心理契约的概念到建立以心理契约为基础的人本激励
36、理念，对基于心理契约角度的激励机制的认识和运用。组织建立心理契约并通过心理契约的激励模式来实现员工与组织的战略伙伴关系，进而为实现组织的战略目标与员工的个人发展铺设了同一条战线。通过心理契约这张无形的“契约”，从组织和员工的双向承诺出发，实现了二者利益的兼顾，为组织构建了一种持续有效的激励之道，从心理契约角度出发的激励机制必将为企业的长期发展带来显著的优势。3、述评总结部分随着全球一体化进程的加速，组织变革和应变环境的能力也是逐步加快的，这就要求管理者的管理思路向组织和员工的共同发展倾斜，从心理契约角度出发的员工激励机制恰到好处地发挥了这一优势。从前述我们了解到国内外学者对于基于心理契约的激励
37、机制已经做了大量研究，为现代人本激励提供了新的思路，这种激励机制很好地实现了组织与员工共同利益的发展，也实现了双向互动承诺的履行。基于心理契约的员工激励机制对于现代企业的运用是广泛的，尤其体现在它面面俱到的内容层面，无论是绩效管理，培训开发或者薪酬晋升等，都能凸显它的激励作用。界于国外从心理契约角度出发的员工激励的研究至今只有半个世纪，国内的研究年限更是尚浅，所以这种激励模式未能在各种企业中普及，也未能被所有人认可和接受，也因此它的效果未能得到广泛的肯定。从心理契约角度出发的员工激励机制的研究归根到底是组织同员工建立的战略伙伴关系，企业应根据自身的实际情况加以运用。本研究希望以X企业为研究对象
38、，从心理契约的角度出发，对X企业的激励机制进行研究，并为该企业基于心理契约的激励机制提出相应的完善措施。一、研究的基本内容与拟解决的主要问题（一）研究的基本内容1、基于心理契约的员工激励的概述通过相关文献查阅了解心理契约、员工激励、基于心理契约的员工激励的定义，并明确基于心理契约的员工激励的重要意义。2、XX企业基于心理契约的员工激励的现状通过深入企业，分析企业现状，通过企业相关资料分析企业人员现状，通过访谈法、问卷调查法等了解该企业基于心理契约的员工激励的现状，并在此基础上分析该企业基于心理契约的员工激励机制的优势及存在的主要问题。3、提出完善XX企业基于心理契约的员工激励机制的改进措施通过
39、相关文献查阅及相关企业的实例研究，并针对企业的具体情况根据对员工现行激励机制存在主要问题的分析，结合企业实际，提出完善该企业基于心理契约的员工激励机制的改进措施。（二）拟解决的主要问题1、通过相关资料的查阅、相关企业的实例研究及本企业的具体现状的了解，在现行激励机制基础上完善该企业基于心理契约的员工激励机制。2、通过完善基于心理契约的员工激励机制使员工的满意度和忠诚度提高到较深层次的提升。3、通过基于心理契约的员工激励机制的完善改善员工绩效，进而提升本企业的绩效水平。二、研究的方法与技术路线（一）研究方法1、文献研究法根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握
40、所要研究问题的一种方法。运用文献研究法了解心理契约、员工激励、基于心理契约的员工激励等定义；了解相关企业基于心理契约的人员激励的得失案例；了解国内外学者基于心理契约的人员激励机制的过程研究。2、调查法为了达到设想的目的，制定某一计划全面或比较全面地收集研究对象的某一方面情况的各种材料，并作出分析、综合，得到某一结论的研究方法。运用调查法了解企业现状，企业人员现状、企业员工对于本企业现行激励体制的满意度及意见建议、企业基于心理契约的员工激励机制的构建状况。3、定性分析法亦称“非数量分析法”，主要依靠预测人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力，推断出事物的性质和发展趋势的分析方法，属于预测分析
41、的一种基本方法。通过已经了解到的相关信息分析企业现行基于心理契约的员工激励体制，针对存在的问题进行对策分析。4、实验法有目的地控制一定的条件或创设一定的情境，以引起被试的某些心理活动进行研究的一种方法。通过相关对策的试行，再次结合调查法和定性分析法对基于心理契约的员工激励机制在员工队伍中的运用情况进行评价，并据此提出完善的基于心理契约的员工激励体制。（二）技术路线（三）研究难点1、企业员工需求不同，特质也不同，所需的激励形式也不尽相同。2、问卷调查或者访谈调查都需要一定的时间，这或多或少会耽误企业员工正常工作时间。3、获取员工真实想法这一资料有一定的难度。对于企业现行的激励体制员工一般都会有自
42、己的看法，但顾忌到方方面面的因素，能够提出不满或者相关建议的微乎其微。4、基于心理契约的人员激励是在原有激励基础上改进完善的，其成本必然高于先前的激励机制，企业管理者在未知企业绩效明显提升的前提下，不会轻易增加企业的风险。（四）预期达到目标1、通过相关文献查阅了解心理契约、员工激励、基于心理契约的员工激励的定义，并明确基于心理契约的员工激励的重要意义。2、结合具体企业的实际情况，运用心理契约和员工激励的相关知识，对该查阅相关文献确定选题了解企业基于心理契约的员工激励机制现状收集相关资料确定研究内容运用调查法分析企业人员现状分析企业现行基于心理契约的员工激励机制存在的问题针对现存问题查阅相关文献
43、，提出完善基于心理契约的员工激励机制的对策试行完善后的基于心理契约的员工激励机制，并评估这一机制的有效性改进后续问题，并提出完整的基于心理契约的员工激励机制企业基于心理契约的激励现状进行深入分析，发现该企业基于心理契约的员工激励机制存在的问题。3、了解该企业的具体情况和员工的具体特质，提出完善该企业基于心理契约的员工激励机制的改进措施，过员工绩效的改善实现企业总体效率的提升，实现企业和员工良性发展的循环格局。4、提高自身对基于心理契约的员工激励有较为深刻的认识，以强化人力资源管理专业实践能力和职业素养。四、研究的总体安排与进度2010110120101121完成毕业论文选题2010112220
44、110109完成文献综述、开题报告及外文翻译2011022120110311完成毕业论文初稿，确定实习单位2011031220110503毕业实习，结合实习修改毕业论文2011050420110518毕业论文定稿五、主要参考文献1朱晓妹心理契约管理战略人力资源管理的新思路J华东交通大学学报2004（6）P1151182王蓉,张海珍浅议有效激励知识型员工的措施J科技进步与对策,20024P991003余琛国内心理契约的研究现状与展望J经济述评2004（19）P1441454徐海霞给予心理契约的绩效管理J集体经济200912P53545龚文海灵活就业员工的心理契约平衡J广西社会科学20103P13
45、26刘香毅基于心理契约的人力资源管理策略J华东经济管理20065P1101137雷晓庆论知识员工心理契约管理J经济问题20054P9118李胜兰基于心理契约的知识型员工激励对策探讨J江西社会科学200512P1081109肖缓基于心理契约的知识型员工行为激励模型J中国管理科学20035P646910宋超英,孙广兵基于心理契约的员工忠诚度研究J科学与管理20061P596111王黎萤基于心理契约的知识型员工激励机制设计J人才与教育200511P14414512王海梅基于心理契约理论的核心员工流失研究J企业活力2006（5）P505113徐光、陈秋丽基于心理契约视角的知识型员工压力缓解策略研究J产
46、业与科技论坛2009（1）P444814王铁生构建员工终成管理的心理契约机制J集团经济研究2006（7）P29615聂清凯靠近“心理契约”J企业文明2004（11）P272916王明辉、彭翠理念型心理契约及其对组织管理的启示J企业文明2010（4）P11311917简玉兰论基于心理契约视角的员工培训J集团经济研究2006（5）P20620818彭壁玉心理契约及其管理效应J社会科学2005（2）P172119袁进明知识型员工激励对策探析J当代经理人2006（8）P13813920李明智等从心理契约角度研究知识员工的激励模型J经济师2006（8）P535521姚巍巍论如何建立现代企业的激励机制J商业现代化2007（33）P949522李瑛瑛浅谈基于马斯洛需要层次理论的员工激励机制J人力资源管理2007（33）P9723MICHAELSCHIENTHEMEDIATINGEFFECTSOFPSYCHOLOGICALCONTRACTSONTHERELATIONSHIPBETWEENHUMANRESOURCESYSTEMSANDROLEBEHAVIORSAMULTILEVELANALYSISJBUSPSYCHOL20092421522324ALPAROSONCZSPIRITUALMOTIVATIONINMANAGEMENTJUNIVERSITYOFNOVISAD2002101P7787
