1、论干系人管理摘要：2015 年 7 月我参与了*市人力资源和社会保障公共服务平台建设项目，并担任项目经理。该项目属于国家金保工程市级子项目，投资共 800 万元，建设工期一年。该系统以社会保障卡为载体，建立基础信息数据库，采用服务总线技术和协同管理平台，实现就业创业、社会保障、人事人才、劳动关系等业务间的协同和系统间的互联。系统整体采用 JAVA 语言编写，构建 J2EE 体系结构，在人社部“核心平台三版”和“劳动 99 三版”的框架结构之上进行本地化开发工作，按照 B/S/S 模式来构筑应用系统。该项目于 2016 年 7 月通过了验收，赢得了省级验收组的好评。本文结合作者的实际经验，本文以
2、该项目为例，讨论干系人管理的重要性。通过采用干系人分析、人际关系技能、信息管理系统等工具和方法的运用，从识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人四个过程做重点分析。正文：2015 年 7 月我参与了*市人力资源和社会保障公共服务平台建设项目，并担任项目经理。该项目属于国家金保工程市级子项目，投资共 800 万元，建设工期一年。该系统以社会保障卡为载体，建立基础信息数据库，采用服务总线技术和协同管理平台，实现就业创业、社会保障、人事人才、劳动关系等业务专网上各业务间的数据协同和系统间的互联；借助互联网的覆盖能力，形成深度融合的网上查询、网上申报的网上办公工作机制，形成线上线下相融合
3、、服务衔接有序、规范安全高效的“互联网+人社”发展格局。该项目遵守人社部颁发的各项数据、技术标准，符合国家金保工程系统建设标准。系统整体采用 J2EE 体系结构，在人社部“核心平台三版”和“劳动 99 三版”的框架结构之上，进行本地化开发工作，按照 B/S/S 模式来构筑应用系统。采用面向服务的技术架构（SOA）思想,完成业务系统的分析与设计，采用构建化、参数化、方法库和工作流等技术提高系统的扩展性。采用最新的架构驱动的软件开发方法，按照 CMMI 的要求制定一系列的开发过程规范。该项目于 2016 年 7 月通过了验收，赢得了省级验收组的好评。实现“数据多跑路，群众少跑路” ，推动了人力资源
4、和社会保障事业创新发展。为了保证项目的如期按质按量完成，我作为项目经理带领项目团队全体成员除了对其它管理领域进行恪尽职守的管理外，特别是通过出色的干系人管理，取得了可喜的成绩，干系人分析、人际关系技能、信息管理系统等工具和方法的运用，从识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人四个过程对干系人做重点分析。我们认识到，由于项目干系人的意见不统一，控制不好就会变更不断，范围蔓延、进度拖延和成本增加等；高效的干系人管理会使项目成功，即满足了质量，又能建设一个高效的团队，还会带来双赢的局面。一、识别干系人我从事多年项目管理，深知项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其角色。重要干系人
5、的支持，是项目在人、财、物等活动资源获取的重要保证，是项目顺利验收的保证。该项目涉及的项目干系人较多，我和我的团队成员采取了头脑风暴法，参照公司以往项目管理经验，结合项目章程、项目管理计划以及采购文件，罗列出可能涉及到的所有项目干系人，以及对本项目可能会产生的影响。其中主要干系人有：甲方的领导，甲方的业务专家，甲方的最终用户，我公司的管理层领导，项目经理、质量验收人员、项目团队成员等。根据分析结果绘制了项目干系人结构图，制作了干系人等级册，描绘了甲方项目干系人的全景，详细记录项目干系人的姓名、单位、在项目中扮演的角色等基本情况，以及各自对项目利益大小及对项目的影响程序。为进一步对干系人进行分析
6、，为更好地把握项目管理打下了一个很好的基础。 二、规划干系人管理从事过多年项目管理的我深深认识到，凡事预则立、不预则废，干系人管理尤其如此。只有站在统领全局、整体规划的高度，对干系人管理进行科学、合理、全面、周详的计划，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。好的计划是成功的一半，是成功实施项目的基础。为此，组织团队成员群策群力，编写了干系人管理计划。重点包括：1.重点干系人对项目的影响程度，例如甲方领导和甲方项目代表；2.干系人之间的相互关系，例如监理方和甲方、乙方的关系、开发人员和质量控制人员的关系；3.需要分发给个干系人的信息、频率。例如，每周评审，总结绩效并通报。在全部识别出了项目干系人
7、及其角色之后，我深知他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。比如最重要的是甲方的领导，他的需求是项目按期保质完成，他的态度决定项目的方向；其次甲方的项目代表，他的需求信息是项目开发过程的绩效信息，项目的进度、项目的质量，而他直接影响项目的开发范围、项目的变更需求、验收结果的确认。总之，要管理好干系人，一个良好的管理计划是必不可少的。三、管理干系人在需求分析阶段我采取的第一个措施就是就是与甲方领导的沟通联系。 “打铁还需自身硬” ，为了增强沟通效果，针对项目内容政策性强，业务理论多的特点，我组织项目团队认真补课，熟悉甲方人社系统行业的专业术语。然后我们
8、会同甲方、乙方、监理及团队成员召开了需求分析会，在会上双方沟通效果非常好，甲方部分领导甚至惊讶我们对人社业务知识识的广度，我们和甲方的沟通效率提高了很多，很快明确了项目范围。大型项目涉及面广，项目干系人众多，冲突也就不可避免，处理冲突的最好办法就是解决问题。其实大部分时候出现的问题并不是根本性原则性问题，而是因为沟通不畅信息不对等所造成的，所以解决问题最好的办法就是面对面的沟通，大家坐到一起把问题解释清楚，并商议出合理的解决方案。例如增加“社保卡短信提醒领卡”功能，技术负责人认为技术难度大，不愿开发，甲方不满。接到变更申请后，我协调甲方、技术负责人分析此项变更对业务的便利性，与电信部门沟通，论
9、证技术方案可行，通过CCB 审批，成功实施增项，上线后表明，服务群众效果很好。每个项目进行过程中无时无刻都与干系人相连，大到计划的评审、项目的验收，小到一行代码的讨论。通过管理干系人会带来不同的效果，通畅的沟通会对项目的质量、进度和成本积极影响。四、控制干系人项目管理是一门平衡的艺术，除了要平衡范围、进度和成本外，还要平衡干系人的需要和期望。做好了范围、进度和成本的平衡，并不代表项目就是很成功的，只有两个方面都平衡好了，才是真正的项目成功。总之，项目经理在项目管理过程中应多考虑如何协调好干系人的参与，协调好他们的关系。项目管理的最终目的就是要使项目满足或超过项目干系人的需求和期望。项目的干系人
10、多而复杂，其期望有时甚至会冲突。例如甲方负责人提出了在社保系统中增加退休人员生存认证的变更需求，我需要增加一个面部识别模块去满足其期望，成本分析后预计增加 10万元预算。在提交审核的过程中，我方以附加合同的方式要求甲方确认，遭到了其一位重要干系人、甲方财务负责人的反对。他认为，项目预算已经确定，且发改委审批的项目资金就是 500 万，已无力支持。我经过数次协调，最终说服甲方负责人，将其功能放在二期实现，甲方负责人则表示非常期待我们参加二期投标。该项目经过全体成员近一年的努力，得以顺利完成，某市人力资源和社会保障公共服务平台成功上线，平稳运行一年。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言
11、，项目的成功很大程度上归功于我们在项目进行的最初阶段就引入干系人管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的沟通管理。由于在项目中充分的沟通，甲方各干系人都较为满意，认为我们在诸多限制条件下尽可能的满足了其需求，并期待二期工程的展开。我们的项目获得了成功，项目经验列入了公司组织过程资产。这个项目对我的启示是：沟通首先要真诚，全心全意的站在对方的立场上考虑，结合充分的沟通计划，详实的绩效信息、有效的发送到干系人手上，同时要注重干系人之间的不一致的沟通处理。但我们也发现了一些不足，比如与员工沟通缺乏耐心、对员工关心不够等。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，改进工作方法，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。
