1、图文并茂的人力资源管理学(附:人力资源管理在企业的运用实战手册)第一章:人力资源管理概论“如果把我们 最优秀的 20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 微软公司 CEO比尔盖茨【案例】香格里拉，一个耳熟能详的名字。从 1971 年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香 格 里 拉 不 断 向 国 际 迈进 ； 以 香 港 为 大 本 营 ， 今 天 的 香 格 里 拉 已 成 为 亚 洲 地 区 最 大 的 豪 华酒店集团。以下是深圳香格里拉大酒店总经理王德贤接受深圳商报记者的采访。问：香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境，您是如何帮助
2、员工发展的？答：酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。在香格里拉，大家都是领导者。即使不领导别人，也在领导自己。我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有快乐的员工才能有满意的客人。集团建立员工发展机制并开展各种活动，争取成为备受拥戴的雇主。如人才本地化、内部招聘、员工进行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划，等等，将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。我们还不断培养本地员工，一则我们确信本地人才的能力，再则我们重视与日俱增的国内客人，并希望通过本土化的
3、服务吸引更多的本地客人。我们对于国内市场紧锣密鼓的拓展工作更充分的说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。王德贤，出生于 1960 年，新加坡国籍。在香格里拉工作 21 年，曾就职于全球多处香格 里 拉 酒 店 ， 从 礼宾 部 服 务 员 到 前 厅 部 经 理 到 房 务 总 监 直 到 总 经 理 ， 担 任 过 多 种 职 务。由此可见：1. 人力资源被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。2. 人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。3. 除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门
4、还应该特别关注企业文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。以上案例是具有典型的服务业行人力资源管理案例。它说明：香格里拉酒店的人力资源管理理念是视“员工是酒店最重要的资产”，承认提供让顾客满意的服务来自于“快乐的员工”。酒店本身是不会带来财富，只有通过酒店的灵魂也是最宝贵的资产“员工”提供人性化的服务才能实现价值。 “只有让员工始终快乐”，酒店的高附加价值才源源不断的创造出来。其实，人性化的人力资源管理这才是香格里拉在经营中的竞争优势。3.1.1 人力资源发展回顾目前国内耳熟能详的人力资源
5、管理，其实是个很美国化的概念，从理论构架到技术方法，从高校教材到培训讲义，从咨询机构到专业人士，主流派是一色的“美式 ”。 面 对 民 营 企 业 的 管 理幼 稚 和 国 有 企 业 的 管 理 僵 化 ， 人 们 呼 唤 新 的 管 理 理 论 。 人 是 管 理 的 核 心 ， 而 中 国 企 业 人 的 问 题又 如 此 突 出 ， 促 使 中 国 企 业 强 烈 关 注 人 的 管 理 ； 但 旧 的 人 事 管 理 理 论 服 务 与 党 政 管 理 ， 难 以 适应 中 国 企 业 的 发 展 要 求 。 美 国 经 济 的 领 先 优 势 、 美 国 文 化 的 强 势 地 位
6、 以 及 美 国 企 业 的 成 功 案 例 ，让 苦 苦 探 求 管 理 之 道 的 中 国 各 界 心 悦 诚 服 。 与 此 同 时 ， 美 国 人 力 资 源 管 理 “水 到 渠 成 ”地 流入 中 国 。人 力 资 源 管 理 理 论 在 美 国 兴 起 是 20 世 纪 80、 90 年 代 的 事 。 20 世 纪 80 年 代 日 本 经 济 的 迅 猛崛 起 ， 对 美 国 形 成 巨 大 的 冲 击 。 美 国 管 理 学 者 通 过 深 入 分 析 日 本 以 及 全 球 绩 优 企 业 ， 发 现 了人 和 文 化 等 软 要 素 的 硬 作 用 。 高 科 技 企
7、业 的 高 速 成 长 、 实 证 了 人 的 极 端 重 要 性 。 经 济 学 家 对人 力 资 本 以 及 行 为 学 派 对 组 织 行 为 的 研 究 ， 有 力 推 动 了 美 国 人 力 资 源 管 理 理 论 的 发 展 。 这 种理 论 建 立 在 工 业 文 明 和 美 国 文 化 基 础 之 上 ， 继 承 和 延 续 了 美 国 企 业 人 事 管 理 的 精 神 内 核 ： 物质 主 义 、 组 织 至 上 和 效 率 导 向 ， 而 所 谓 对 人 的 重 视 带 有 鲜 明 的 功 利 色 彩 。 一 句 话 ， 人 是 管 理的 对 象 而 不 是 主 体 。3
8、.1.2 中国人力资源管理发展与现状在西方打造工业文明之时，中国正坚守着曾有过辉煌历史的农业文明。在传统与先进、封闭与开放、保守与革命之间，中国苦苦探索生存与发展之路。近 20年来，中国加快改革开放进程，致力于探求适合本国的经济发展模式，从计划经济到有计划的商品经济，再到社会主义市场经济。与此同时，中国企业从国营到国有(民营)，再向国际企业演进。人与组织的关系以及对人的管理随之不断发生深刻变化，从政府人事管理到企业人事管理，再到人力资源管理。由于中国经济处于典型的转轨期，因而中国企业及其人力资源管理形态就呈现出复杂、多元和过渡的特点。计划经济时期，国家直接经营企业，政府直接管理企业甚至于个人。
9、国营企业是国家经济布局中的棋子，没有自主权，其使命就是执行国家计划和政府政策，企业中人与组织关系的实质是人与国家和政府的关系，面对强有力的国家和政府，人只能成为“螺丝钉”，在另一个极端上，人所拥有的国家身份和所感受的国家意识，赋予其强烈的主人翁责任感。政府人事管理的特点，一是按政府管理模式管理企业，二是政府制定企业人事管理政策和制度。这种模式适用于特定历史时期的要求，有效地支持国家工业化战略；但也埋下了平均主义和效率低下的种子。从有计划的商品经济到社会主义市场经济，所有权和经营权分离，国家不再直接经营企业；政企分开，政府也不再直接管理企业。国家以宏观手段调控，政府以产业政策引导，国有企业则面向
10、市场自主运营和管理。人与组织的关系，必将从人与“政府化”组织的关系向人与“市场化”组织的关系转变，但这是一个痛苦的变革过程。“经济承包责任制”、“砸三铁”、“三项制度改革”，政府推出的种种人事改革举措，无非想重塑人与组织的关系，打造现代企业。在此背景下，国有企业自身也在重新审视原有人事管理模式，不断调整或创新管理方法和管理制度。直面外资企业和新兴民营企业的竞争，国有企业越来越需要新的人力资源管理理论和方法。与国有企业并存的是外资企业和民营企业。外资企业进入中国，虽然管理方面不得不做些本土化，但从本质上是全盘照搬的，企业追求利益最大化，人与组织的关系就是人力资源(或资源)投入与经济回报的关系；人
11、力资源管理沿用国外总部模式，具有鲜明的本国文化特征。民营企业一出生就是市场化的，从单纯追逐利润到承 担 社 会 责 任 再 到 追 求 事 业 理 想 ， 逐 渐 走 向 成 熟 。从 人 的 管 理 方 面 ， 民 营 企 业 发 现 ， 国 营 企 业 养 懒 人 的 老 模 式 肯 定 不 行 ， 为 老 板 打 工 挣 钱 的 模 式难 以 支 持 长 久 发 展 ， 外 资 企 业 的 模 式 又 不 太 适 合 中 国 的 特 点 。 于 是 ， 一 批 优 秀 的 民 营 企 业 边 实践 边 思 考 ， 在 同 外 企 的 竞 争 与 合 作 中 学 习 ， 融 会 贯 通 ，
12、 创 新 适 合 自 身 发 展 的 人 力 资 源 管 理 体 系 。3.1.3 全球人力资源管理趋势 保留关键人才对于现今的管理者具有深远的意义(1) 80%企 业 经 理 人 都 认 为 ， 同 三 年 前 相 比 现 今 在 企 业 中 “人 ”的 因 素 更 为 重 要。(2) 67%企业经理人相信保留合适的人才比起吸纳生力军更为重要。 如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题(1) 现今企业的产品已较少局限在单纯的传统意义上的产品，而更多的是员工掌握的知识。(2) 企业的文化和核心能力很难复制，是企业竞争优势的主要来源。 不同国家的职业经理人如何制订计划来吸纳和保留优秀的员工
13、 美国 员工保留 (68%)。 英国 维护的灵活性 /对于企业的适应性 (61%)。 德国 领导能力和管理 (64%)。 法国 技能发展 (65%)。 意大利 员工保留 (57%)。 西班牙 领导能力和管理 (68%)。 澳大利亚 维护的灵活性/对于企业的适应性(61%)。 日本 维护的灵活性 /对于企业的适应性(46%)。 2002 亚太地区人力资源指数 HCI 的调查结果总的人力资源指数增加 1单位(股东价值增加了 78.7%)，其中： 人力资源功能的效益(股东价值提高 31.5%)。 平等、弹性和客户导向的工作环境(股东价值提高 21.5%)。 清晰的奖酬与权责分明的管理(股东价值提高
14、17.7%)。 招聘和保留优秀人才(股东价值增加 5.4%)。 充分交流(股东价值提高 2.6%)。参加调查的亚洲国家：马来西亚、菲律宾、新加坡、澳大利亚、新西兰、中华人民共和国/香港、台湾省地区、印度、印度尼西亚。 中国公司的平均水平与亚太地区的其他国家进行对照参见图 3-1。图 3-1 中国公司的平均水平与亚太地区其他国家进行对照 入世后中国市场观察参见表 3-1。表 3-1 入世后中国市场观察机 遇 外 部 挑 战 市 场 观 察加入 WTO 以后，我国经济和企业将纳入国际竞争的轨道。市场运营相对规范，为企业的运转提供保障。外资的大量涌入，先进的管理方法与管理经验的出现与应用，实现跳跃式
15、发展。竞争压力使国内企业向市场化机制转变，不断提高企业运作效率、降低管理成本、加入 WTO 以后，国内企业感受到了与跨国公司相比对于资金、技术、人才、管理等方面都存在相当程度上的差距。传统 的 企 业 客 理 模 式 和 人 事管 理 制 度 将 面 临 巨 大 的 挑 战 。同时，中西方文化和价值观的差异将对组织结构、人才在全球经济一体化的时代，我国企业要发现、积累企业自身独特的资源优势，形成特有的竞争能力。未来的竞争，是核心能力的竞争。部分国内企业选择了资产重组、战略性并购和资源整合的方式，以此来获取规模经济，促进产业转型和升级，吸纳和发展新的核心能力以壮大其在市场上的占有率和提升客户满意
16、度。 保留、内部管理方式等产生一定的影响。竞争能力。 人力资源正在向人力资本转变并探索企业增值的解决方案“商业运作”的人力资源特点：管理成本 以更低的成本提供更好的服务。善用技术 应用技术创新提升人资的能力、质量、速度和成本。保留合适的员工 保留合适的员工，获取知识资本尤为重要。评价绩效 企业必须创造可供衡量的绩效成果。变革管理 创造企业弹性以及迅速回应商业形式的改变。员工绩效的最大化 善用新知和技术支撑员工学习环境。对人力资源组织的含义：人力资源的运作犹如商业运作(RUNS HR LIKE A BUSINESS!)，以员工为中心而非以行政管理为中心，并成为企业的“事业伙伴”。新型态的服务模式
17、： 新的应用技术，大量降低人资行政人力。变动成本结构： 人资功能转变为变动成本结构，来满足多变的需求。外包战略： 非核心的人资功能，由优良的厂商委外经营。 现今，人力资本管理围绕在三个主要议题见图 3-2。图 3-2 人力资本管理围绕在三个主要议题人力资源管理与竞争优势 人力资源管理的意义人力资源管理直接影响整个企业的经营状况。影响可能是正面的也可能是负面的，其效果如何取决于人力资源的具体政策、系统和执行。在绝大多数企业里或在同一个企业里不同的发展阶段，人力资源常常处于为充分利用的状态，其表现在员工的工作成效往往低于其潜在的能力。人力资源管理任务之一，就是基于岗位职责或能力模型通过进行有效的选
18、聘、持续的培训、贯性的激励等手段在保证或提升其知识、技能、价值观与企业发展与要求相吻合，来调动员工的产生积极性和提高工作绩效，形成核心竞争力参见图 3-3。 图 3-3 以能力为基础的人力资源管理 人力资源管理的角色从人力资源管理的演变上看，存在着两种职能：战略性职能和行政职能。其中的战略性职能与日俱增。人力资源管理的角色更加明确、战略地位上升、管理责任的下移，人力资源经理和人力资源管理者要扮演多重角色，承担多种责任，概括起来主要有 4个方面，参见表 3-2所示。 战略伙伴 专家(顾问) 员工的服务者 变革的推动者表 3-2 人力资源管理者在组织中的新角色角 色 行 为 结 果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将企业的人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合
