1、美日人力资源管理模式的比较及对中国乡镇企业的启示 精 彩 推 荐 【摘 要】 2 1 世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理 ,知识将成为企业的关键性资源 ,人才将成为企业竞争的基础。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力 ,从而提高组织效率 ,是各国、各类企业都在研究的重要课题。配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬是人力资源管理的关键内容 ,必须结合企业的实际加以科学化和规范化。美国的人力资源管理模式是机械式组织结构的典型 ,日本的人力资源管理模式是有机式组织结构管 理的代表 ,本文通过对两者的比较分析 ,揭示了人力资源管理的外在决定因素 ,再结合我国乡镇企业
2、的实际情况 ,推导出其人力资源管理模式应具备的特点。希望此文能对中国乡镇企业管理能有所启示。 人力资源管理 ,在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。舍弃表象因素 ,对 “黑箱 ”进行解构 ,揭示不同管理模式的最终决定因素 ,找出内在的因果关系规律 ,是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。本文试图采取 “先归纳、后演绎 ”的方法 ,对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析 ,先归纳探 究其模式产生的根源 ,再从中国乡镇企业这一特定对象所面临的输入因素出发 ,演绎推导出其人力资源管理模式的输出特征。 一、美日人力资源管理模式特点比较 人力资源管理模式的特点 ,可以通
3、过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面 ,进行概括和描述。 (一 )美国人力资源管理模式的特点 这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的 ,至今仍是美国企业显著特征 ,它是资本主义大规模生产的典范。 1 人力资源配置上 ,主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性 ,市场机制在人 力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业 ,几乎任何时候所需任何人才 ,都可在劳动力市场上 ,通过规范的程序招聘 ,或通过有目标的市场竞争 ,从其他企业 “移植 ” ,企业过剩的人员 ,流向劳动力市场。作为供给方的劳动者 ,会根据自身条件选择职业 ,即使从业后对自己潜能有了
4、新的认识 ,或有了更理想的工作 ,也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系 ,没有过多的权利和义务约束。这种方式的好在于 ,通过双向的选择流动 ,实现全社会范围内的个人 /岗位最优化匹配 ;缺点是企业员工的稳定性差 ,不利于特殊 人力资本的形成和积累。日本企业的职工 ,有 70 %在本企业工作时间超过 1 0 年 ,而相应的数字 ,美国是 3 7%。 2 人力资源管理上 ,实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性 ,重视刚性制度安排 ,组织结构上具有明确的指令链和等级层次 ,分工明确 ,责任清楚 ,讲求用规范加以控制 ,对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企
5、业都有对其工作岗位所设的工作岗位要求矩阵 ,详细描述每个岗位对人员素质 ,包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密 ,专业化程度 很高 ,员工在各自岗位上工作 ,不得随便交叉。这种手段的好处在于 ,工作内容简化 ,易胜任 ,即使出现人员 “空穴 ” ,也能很快填充 ,而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度 ,摆脱经验型管理的限制 ;缺点是员工自我协调和应变能力下降 ,不利于通才的培养形成。 3 人力资源使用上 ,采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力 ,不重资历 ,对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后 ,拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层 ,受教育多的人起点
6、也高。企业的中高层领导 ,可以从内部提拔 ,也可以选用别的企业中 卓有建树者 ,一视同仁。员工如果有能力 ,有良好的工作绩效 ,就可能很快得到提升和重用 ,公平竞争 ,不必熬年头 ,论资排辈。这种用人原则的好处在于 ,拓宽了人才选择面 ,增加了对外部人员的吸引力 ,强化了竞争机制 ,创造了能人脱颖而出的机会 ;缺点是减少了内部员工晋升的期望 ,削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历 ,导致员工对企业的归属感不强。 4 人力资源激励上 ,以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因 ,少使用内部激因重视外酬的作用。认为 ,员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工 说明此项工作的意义 ,
7、但必须说明此项工作的操作规程 ,员工可以不理解工作本身的价值 ,但必须把工作完成好才能获取相应的报酬 ,员工得到认为合理的报酬后 ,就不应该再有其他要求了。因此 ,员工的报酬是刚性的工资 ,收入的 95%甚至 99%以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于 ,企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付 ,减少了发展 成本 ;缺点是如遇经济不景气 ,企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关 ,只能解雇员工清除剩余的生产能力 ,导致员工对企业缺乏信任 ,形成对抗性的劳 资关系。 (二 )日本人力资源管理模式的特点二战后 ,日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比 ,
8、是资本主义灵活大规模生产的典范。 1 人力资源配置上 ,主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性 ,内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。认为 ,高素质的员工 ,只要经过培训 ,就能胜任所有工作。所以 ,在聘用员工时 ,特别强调基本素质 ,不看重个人具体技能。由于重素质而轻技能 ,在培训员工上要花很大功夫 ,日本企业在职工培训上的投入是美国企业的 25 倍。培训时不仅要学习技术方面的硬 技能 ,还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等 “软知识 ”和“软技能 ”。它的一个特点是 ,职工在本企业继续就业才能发挥作用 ,一旦离开就会失去 ,没有市场价值。这种方式的好处在于 ,就业稳
9、定性增强 ,员工不愿离开熟悉的企业 ,企业也不愿意放弃自己培养的员工 ,这有利于特殊人力资本的形成和积累 ;缺点是增加了培训费 用 ,阻滞了员工的流动 ,难以实现社会范围内 ,人力资源的最佳配置。 2 人力资源管理上 ,具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系 ,重视富有弹性的制度安排 ,组织结构上具有含蓄的职务主义 ,侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求 ,另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制 ,企业更侧重于通过树立信仰 ,灌输价值观念 ,潜移默化地影响员工的行为 ,使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系 ,情感上的互动 ,是管理的主要手段。日本企
10、业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时 ,学习其他专业知识 ,实行工作转换制。这种手段的好处在于 ,极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性 ,满足了个人爱好和兴趣 ,有利于专业 的深化 ,个人的全面发展和技术上的创新与开发 ;缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。 3 人力资源使用上 ,采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性 ,有新的工作需要时 ,一是从学校吸收 ,二是尽可能通过内部调节来满足 ,因为从劳动力市场上招聘的人员 ,或许只具备新工作需要的硬技能 ,却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能 ,重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技
11、能 ,比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的入口狭窄 ,进入企业必须从基层干起 ,通过按部就班的培养过程 ,逐步了解企业、认可企业 、完善自身、创造效益 ,求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法 ,不以一时一事取人 ,侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价 ,鼓励人们踏踏实实工作 ,树立长远的工作观念 ,避免短期行为 ,保证人才选拔的正确性 ;缺点是缩小了人才选择面 ,不利于吸引外部人才 ,不利于企业人才结构的优化。 4 人力资源激励上 ,以精神激励为主。日本企业在重视使用外部激因同时 ,更多地使用内部激因 ,发挥内酬的
12、作用。采取终身雇佣制度 ,不轻易解雇工人 ,即使企业处 于困难时期 ,它可放假、停工也不会将工人赶出工厂 ,除非职工犯了严重错误或触犯刑律 ,才会解职。领导与员工之间 ,雇主与雇员之间 ,以及职工之间 ,除了工作上互相配合、通力协作外 ,还注重不断增强相互间的亲密感和信任感 ,努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感 ,在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理 ,使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握 ,而且能对重大问题的决策发表意见 ,形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资 ,工人收入的 2 5%左右是根据企业 经营状况得到的红利。这种措施好
13、处在于 ,精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神 ,工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关 ;缺点是淘汰率低容易影响员工进取心 ,集体决策影响决策的果断性和时效性。 二、中国乡镇企业人力资源管理模式分析 通过对美日人力资源管理模式分析 ,我们可以建立以下定性模型 : ( 1 , 2 , 3 , 4) =( 1 , 2 , 3 , 4) ( 1 , 2 , 3 , 4) 其中 , 1 , 2 , 3 , 4 分别代表配置、管理、使用、激励 四方面特征 ; 1 , 2 , 3 , 4分别代表文化、技术、产品市场、劳务市场四种因素 ; 1 , 2 , 3 , 4
14、 代表四个函数关系。从这个人力资源管理定性模型看出 ,每一特征都是四种因素综合作用的结果。从当前中国乡镇企业所面临的环境因素 ,也可分析出其人力资源管理模式应具备的特点。 (一 )当前乡镇企业所面临的外部环境 当前 ,中国市场经济处于深化阶段 ,乡镇企业步入 “二次创业 ”时期 ,企业的外部环境和生存空间 ,相对于发展初期 ,发生了很大的变化。 1 文化上传统的农业文明。中国文化也属农耕文 化 ,特别是在乡镇企业 ,带有典型的农业文明痕迹。人们讲求 “亲缘、血缘、地缘 ”关系 ,习惯于家庭式管理 ,尊重权力 ,乐于稳定 ,功利主义较强 ;讲求互相关心 ,期望群体对自己关注 ,相应地 ,对群体和
15、组织忠诚度也高。同时 ,农民式的狭隘自私也有充分体现 ,注重短期的眼前的利益 ,难以将个人利益同企业兴衰长期统一 ,“二兼业 ”的就业形式 ,使就业相对不稳定 ,流动性大。 2 技术分工不细。目前中国乡镇企业中 ,大规模现代化生产的还只是少数 ,绝大多数企业技术水平还相对落后 ,自动化、机械化的程度低 ,专业 性差。各工种、各岗位之间更需要有效衔接和协调作业 ,生产和管理经验作用大 ,技术上不宜分工过细。这对员工素质提出的要求是 ,能够尽可能全面熟悉企业情况 ,对各工种操作方法和工艺流程都有所了解 ,最好是 “通才 ”。 3 产品市场不稳定。乡镇企业面临激烈的市场竞争 ,由于经济技术实力的限制
16、 ,市场份额极不稳定 ,产品品种结构需要经常调整和改变。相应地 ,企业的组织方式、决策程序、管理方法也应具有一定的灵活性 ,过分拘泥于严格的规章制度会使企业僵化 ,降低活力 ,难以适应不断变动的市场要求。 4 劳动力市场欠发 育。中国劳动力市场尚处刚刚发育阶段 ,难以对企业提供有效人才供给。一方面国民教育水平偏低 ,特别是农村人口文化素质相对很差 ;另一方面 ,人才的供给与需求脱节 ,学校培养学生时 ,对人才需求关注不够。尽管近年来 ,各省、市人才中介机构 ,人才交流活动日益增多 ,人力资源总量上升 ,质量提高 ,但仍呈现出结构性短缺 ,专业技术人才不足 ,地域分布不均衡 ,城乡二元性特征显著
17、。乡镇企业难以吸引和招聘急需人才。另外 ,劳动力市场需要健全的机制来规范。目前 ,企业通过市场选择劳动者 ,存在了解不足、使用不当、从业不 稳的顾虑 ;劳动者通过市场选择企业 ,也存在缺乏利益保障和长远发展机会的担忧。 (二 )乡镇企业人力资源管理模式应该具备的特点随着环境因素的变化 ,美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国乡镇企业应以自身情况为出发点 ,博采美日模式之长 ,融合提炼 ,形成独具特点的人力资源管理模式。 1 人力资源配置上 ,应当以培育为主 ,引进为辅。乡镇企业员工的文化素质、技能水平普遍低下 ,严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足
18、的适用人才 ,全面改变企业员工的素质。因此 ,从 长期看 ,必须立足于内部培养 ,企业发展规划要有人力资源开发与计划配套 ,要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员 ,要实行继续教育 ,使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识 ,将学习成绩纳入干部考核指标 ;基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习 ,学习成绩作为聘用干部标准之一 ;对于工作时间长、文化水平低的员工 ,实行在岗培训 ,必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修 ;聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导 ,提高员工整体素质。从短期看 ,引进人 才是补充 ,通过招聘、借用等方式 ,
19、吸纳一部分专才、特才 ,依托人才引进 ,带来新信息 ,启动新项目 ,开拓新市场 ,发挥引进人才的技术辐射作用。 “引进适用人才 ,培养未来人才 ,提高全员素质 ” , 应是当前乡镇企业人力资源配置的指导方针。 2 人力资源管理上 ,应是制度化加人情式。乡镇企业人力资源管理的基本制度很不健全 ,员工的录用、晋升、辞退缺少规范 ,随意性很大 ,导致了员工队伍的不稳定 ,员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统 ,员工缺乏必要的强制约束。因此 ,乡镇企业必须建立健全各项规章制度 ,使人才引进、使用、考评、奖惩规范化 ,使技术分工条理化、明确化 ,每位员工都对自己
20、的权利义务责任非常清楚 ,这有利于员工对企业的认同 ,有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时 ,要注入人情式的手段 ,加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育 ,开掘人的精神潜力 ,培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到职工思想行动中 ,转化为员工价值观 ,形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量 ,提供条件 ,满足个人发展期望和精需求。员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创 造力 ,使遵章守纪和自我约束融合 ,发挥 “法治 ”和 “人治 ”的叠加效应。 3 人力资源使用上 ,应是多口进入 ,快速提拔。乡镇企业各个层面都存在人才的短缺 ,所以 ,要有多个入口 ,多条渠道。一条途径是
21、与各类高等、中等院校加强联合 ,使其为乡镇企业培养 “用得上、留得住 ”的实用人才、高级管理人才、技术人才 ,直接进入企业中、高层 ;另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育 ,充实到生产一线 ;还有一条途径 ,是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘 。乡镇企业应保持灵活的用人机制 ,唯才是举 ,不看学历、资历看实绩 ,创造人才发挥效能的环境 ,对有能力、业绩突出者委以重任 ,快速提拔 ,激发潜能。同时 ,也应注重对人才全面的、长期的考察 ,避免用人失误。 4 人力资源激励上 ,应是物质保障和精神激励相结合。乡镇企业要建立把员工和
22、企业紧密连结在一起的经营方式 ,通过合同或契约 ,把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化 ,形成人人关心企业前途命运 ,共谋企业发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试 ,员工 既是劳动者 ,又是所有者 ,利益共享、风险同担 ,有利于形成利益共同体。乡镇企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度 ,如职工代表大会制等 ,鼓励员工为企业发展献计献策 ,沟通上下关系 ,协调经营者与生产者之间的情感 ,正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系 ,有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用 ,使员工和企业真正形成命运共同体。
23、参考文献 1 王一江 ,孔繁敏 .现代企业中的人力资源管理 .上海人民出版社 . 2 王杜春 .人力资源开发是黑龙江省乡镇企业 持续发展的基础 .黑龙江商学院学报 . 1998(6 理 学 论企业整体激励框架的构建 精 彩 推 荐 近几十年采，关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题：博弈论、激励设计理论、委托 代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴；组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自 50 年代以来，随着马斯洛 (a
24、 h maslow)、 阿特金森 (j w atkinson)、麦克莱兰 (dayid mcclelland)、赫兹伯格 (f herzberg)、弗鲁姆 (v vroom)、洛克 (e a locke)、凯利 (kelley)和魏纳 (weiner)等诸多学者的研究与发展，管理激励理论日益丰富。在现代知识经济背景下，特别是在我国从计划经济向市场经济改革的过程中，构建企业整体激励的框架显得尤为重要。 一、企业激励范畴划分 在现代企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。 1权益层 权益层指通过对企业投资 (包括人力资本投资与非人力资本投资 )，并以法
25、定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下，权益层即企业所有股权持有人。它具有这样一些特征：(1)企业终极所有者，即其对企业的所有权以最高合约 产权的形式受法律保护。通过产权合约而享有包括剩余索取和剩余控制权在内的一组权利。 (2)承担最大的不确定性。权益层不从公司中支薪，其惟一的收益来自企业生产经营的剩余利润。当企业经营好时，其是最大的受益者，当企业经营不善时，其是最大的受损者。权益层也因此成为与企业相关最为密切的一个群体。 (3)高流动属性。企业所有权的转让，保证了在企业所有利益相关群体中，这一群体的可流动性是最大的。特别是企业上市后，其证券市场的流动性等同于企业权益层的流动性。 权益层
26、从传统意义上来说是企业激励安排的主体，委托代理合约中的委托方。在企业激励过程中，一切的激励安排与机制设计，权益层的取舍起决定性的作用。但在现代企业中，权益层绝对性的主体地位已大大地动摇，主要是因为权益层的分散与流动性，使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题 委托给董事会。股权高度分散的现代企业，在资本市场高流动性的条 件下，权益层并不是一个非常稳定的群体，经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。这一切，在权益层内部对于权益层的个体而言，后者不得不经常在 “举手投票 ”无效的情况下， “用脚投票 ”，即卖掉股票走人。也正因为这样，使权益层在一定程度上也成了企业激励的客体对象。对这一阶层激励的
27、目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。 2经营层 经营层指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。在这里需要注意的是，在经济学中，常将经营层与 “企 业家 ”，或代理人联系在一起，而管理学中则常理解为企业管理者。在经济学理论中，对于企业家并不存在一个统一认同的概念。但可以用是否遵循市场均衡的观点来判断这一理论对企业家理论的认可与否。如果遵循市场是均衡的观点，则认为竞争可以使市场达到自动均衡，那么企业家也就没有存在的必要；也正因为如此，以完全市场为前提假设的新古典主义经济学的厂商理论完全抛弃了企业家的概念。相反，马歇尔、科
28、兹纳，奈特、利本斯坦、舒尔茨等经济学家都认为市场是非均衡的，企业家有使市场趋于均衡的作用。对于企业家角色的资格问题，各经济学家也各执己见， 如张维迎认为只有有一定资本的人才有资格充当企业家，资本是反应一个人经营才能的重要信息，而熊比特则只从企业家的创新精神方面认定企业家资格，甚至认为企业家具有一种凌驾于市场结构之上的 “超人 ”的力量。不论如何，对企业家的行为特征归纳起来有这样几方面，即机会敏感性、创新性、承担风险和挑战不确定性。相对而言，管理学中的企业管理者容易被人将之与 “企业保管者 ”相联系。虽然如此，企业管理者应该是一个较企业家更为宽泛的概念，企业家包涵在企业管理者其中。我们将能以市场
29、机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的 企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。 一般而言，经营层都是在企业支薪的，同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用，因而，是企业激励的主要对象。 3操作层 操作层指在企业计划范围内，负责企业技术创新，生产服务等具体操作环节的所有人员。在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变；从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式 转变。因此企业生产的方式变化了，企业操作层的激励也面临新
30、的挑战。另外，在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线。而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的，建立良好的企业技术创新激励机制，能有效提高企业的核心竞争力。总之，现代企业对敏捷制造、个性化服务的追求，需要激发身处企业生产服务第一线的操作层每个个体的积极性与创造性。 在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，通过员工持股 (esop)、经理层收购 (mbo)等等途径，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这 种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。 二、制度安排与激励途径 根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过：产
31、权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划的制定等三种途径来实现。 1产权合约 由于产权合约是企业合约中的最高合约，这一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者，因此是最具激励效应的途径和手段。一般来说，产权合约最重要的激励对象是企业投资者，即权益层。这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现，这正是产权经 济学派所推崇的。在现代经济活动中，产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的激励。对这两个层面的激励是这样实现的： 首先，产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能。这种对企业经营层和操作
32、层人力资本定价，并赋予产权的过程就是一个有效激励的过程。当然在实际执行过程中，有一些是直接授予，更多的是运用现代企业激励设计的创新手段，如针对经营层的 “股票期权 ”(executive stock option， eso)、 “激励 期权 ”(incentive stock option， iso)；针对操作层的 “员工 持 股 计 划 ”(employee stock ownership plan， esop) ； 以 及 经 营 管 理 层 融 资 收 购 (management-buyout， mbo)等手段，其根本目的是使企业经营与生产服务等人员能够持有企业产权，达到 “持恒产者，有
33、恒心 ”的目的。 其次，产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中，企业产权被分割，所有权与控制权相分离。在不改变产权归属的情况下，通过合约的形式，分配给企业经营层 与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权，构成对经营层和操作层的激励。西方发达的市场经济国家在这方面的创新已极为丰富，如虚拟股票计划 (phantom stock plan)、股票增值权 (right of stock value added)、影子股票等都是在剩余索取方面以合约的形式，在不改变产权结构的前提下比照产权激励模式设计的激励措施。还有许多以企业业绩为基础的剩余分享安排，如业绩期权 (performan
34、ce stock option)，经济增加值 (economic value added， eva)等等。 2组织设计 相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定，其可以弹性设计的余地小；现在最具激励意义的组织制度研究是关于 “分享制 ”的讨论，分享制是指在不改变产权结构的基础上，通过组织制度的安排，让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力，从而达到激励企业经营者和劳动者的目的。但到目前为止，并没有成功的企业可以实证
35、这 一理想的激励型组织制度安排是科学有效的。这里主要就组织结构与生产组织模式两个方面来进行研究与讨论。 激励型组织结构创新的方向。 (1)扁平化。在信息时代，传统的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它拥有庞大的中层。实际上，中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下组织规模扩大的相应举措，部分是由于组织各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。信息技术的发展已使得庞大的中层显得越来越不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进行削减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化 (flatten)，这能增加组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。 (2)合作。传统组织设计的一个重要原则是
36、分工和专业化。通过分工提高工作效率的思想来源于亚当 斯密。亚当 斯密认为： “劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。 ”这一结论在当时的劳动生产力水平下是正确的，甚至可以说，它在工业社会中具有相当大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都会带来生产效率的提高，而且，过多与过细的分工还会导致组织生产的非效率。从激励角度看，这种非效率可能来自对单调工作的厌倦、工作的疲劳与压力 等。分工过度也使协调的成本越来越大。伴随着知识成为社会经济发展中最重要的生产要素，产品与服务中的知识含量越来越高。知识 返纳 头 竦奶峁 嚼丛奖硐治 恢趾献鞯慕峁 皇欠止
37、慕峁 以人为本。在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性 和创造性。而在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。在此基础上的模拟分散管理、事
38、业部及超事业部结构等就是沿上述组织结构创新方向而设计的。超事业部是在传统的 m型结构基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层级，称之为执行事业部或超事业部。超事业部实际上是在分权基础上实行必要的集中，由超事业部对几个相关的事业部进行统一的领导 ，整合几个事业部的力量，充分利用几个事业部之间的资源共享和资源优势互补，在开发市场和开辟市场等方面，激发各单位互助的愿望，进行互助的活动。 生产组织模式基于激励目标的创新。生产组织的激励创新最主要的方面，是从过去传统串行的生产方式向并行团队生产方式转变。传统流水线式的生产组织模式使生产效率大幅度地提升，降低了生产成本，提高了企业的竞争能力，表现出极大的优
39、越性。这种生产延续了一个多世纪，其缺陷也逐渐显露出来：第一，这种生产组织方式假定生产过程中的工人是无知的，工人如同机器一样只能听任摆布，地位极其低 下。亨利 福特就曾说过： “我要的只两只手 ”，完全把工人当作工具，置工人感受于不顾。从根本上限制了工人在生产过程中的积极性、主动性和创造力的发挥；第二，这种生产组织模式由于追求的是产品、成本，因而，过分地强调分工精细化和专业化，每个人仅仅熟悉自己狭窄专业范围内的知识，对于其他人或其他生产环节的工作一无所知，长此以往，养成了生产、管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于培养良好的企业文化，激励整体企业员工。第三，这种生产组织模式把人看作经济人，
40、认为人的一切动机都是为了谋求经济利益，人都是唯利是图的，因而必须 对生产工人采取强有力的控制和监督，不利于建立有效的员工激励机制。总之，浓厚的雇佣文化和等级制度人为地设置起人与人之间的不平等关系和劳资对立情绪，不能适应现代信息时代和知识经济社会生产组织的要求。团队生产组织又被称为 “并行生产组织模式 ”，是应信息技术、新制造技术和生产方式的发展而产生的。团队生产的概念经历了三个阶段，在泰罗的科学管理和亨利 福特流水装配线生产观念中，注重的是提高个人技能，团队只是一组具备同样技术的人，共同完成一个部门的工作任务，其作用是指导和协调该专业范围内的技术工作。团队演进的第二阶段开始导 入不同专业技术或
41、功能的人于同一团队中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，经搭配起来则可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事实，这种团队或专家组发挥了极大的效能。第三阶段，在戴明与朱蓝等质量管理大师的全面质量管理 (tom)观念的引导下，团队观念又融入了顾客的需求，强调一切以客为尊。团队不仅要跨功能部门建立，还要因顾客的需求变化而改变。在这些观念的引导下，企业生产、经营管理的基本元素由过去的个人，部门变成为团队，一些公司企业纷纷建立以顾客为核心，以作业活动为基础，以生产流程为中心，以自主管理为准 则，以利益共享为动力的团队生产组织模式。这种模式既顺应了时代的要求，又有效地调动了员工的工作积极性。
42、团队生产组织要求每个队员都具有共同的基本技能，共同的目标，强烈的进取精神与合作意识，又拥有必要的决策能力和调控能力，从而有效地增强了企业生产组织的柔性，降低组织的脆弱性，减少了组织对个别专业人才的依赖性。 组织激励的最大特点，一是其更加能结合各行业、企业自身的特点，灵活自主地进行一种规范具体又具制度意义的激励安排。二是在产权不明晰 (如以中国为代表的一些转型国家 )的企业，或国有、集体以及非上市等企业内 ，仍能通过组织的设计进行清晰的权与利的调节和分配，从而起到良好的激励效果。 3补偿计划 补偿计划是根据管理学特别是管理行为学理论的要求，针对企业内部人员是 “社会人 ”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施，其基本依据是补偿理论。该理论是在综合各种管理激励理论的基础上，侧重研究如何将各激励因素通过一定的途径得
