1、 中小 企业核心员工薪酬激励机制研究 目录 摘要 . 3 前言 . 4 一、企业核心员工的界定 . 5 （一）核心员工的概念 . 5 （二）核心员工的特征 . 5 1、资源稀缺性 . 6 2、工作自主性高 . 6 3、高贡献性特点 . 6 4、人力资本特征 . 6 （三）核心员工在企业中的核心作用 . 6 二、薪酬激励的理论和设计原则概述 . 7 （一）薪酬理论 . 7 （二）激励理论 . 7 （三）建立薪酬激励机制的理论支持 . 7 1、需要层次理论 . 7 2、过程激励理论 . 7 3、效率 工资理论 . 8 （四）薪酬激励的设计原则 . 8 1、薪酬与绩效挂钩 . 8 2、激励因人而异
2、. 8 3、风险同担 . 9 三、宁波大通制衣有限公司核心员工薪酬激励现状及问题分析 . 10 （一） 公司概况 . 10 （二）大通公司核心员工薪酬激励体系 . 10 1、工资激励 . 10 2、福利激励 . 11 (三 )核心员工薪酬激励存在的问题 . 11 1、对薪酬缺乏系统思考 . 11 2、酬体制单一 . 11 3、薪酬满意度不高 . 12 4、岗位分类不科学 . 12 5、薪酬体系激励性不足 . 12 四、大通公司核心员工薪酬激励制度再设计 . 13 （一）完善薪酬管理体系建设 . 13 1、完善薪酬制度建设 . 13 2、 保障核心员工薪酬公平性 . 13 （二）完善薪酬激励手段
3、 . 13 1、实施宽带薪酬制度 . 13 2、重视员工成长与发展 . 13 3、采取短期与中长期激励相结合手段 . 14 （三）建立健全核心员工绩效考评机制 . 14 （四）塑造优秀企业文化 . 14 摘要 在现代市场经济中，中小企业不仅是市场经济的主体，也是市场经济活力的源泉。我国中小企业作为推动国民经济持续稳定、快速增长的重要力量，在调整经济结构、扩大社会就业、发展地方经济、增加财政收入等方面都发挥着重要作用。但受国际经济形势影响，我国中小企业举步维艰，亟须挖掘公司管理红利。核心员工是企业核心竞争力的重要载体，是企业稀缺性资源，薪酬作为人力资源激励机制最重要的方面之一，在吸引和激励人才方
4、面往往起着决定性作用，也是关系到企业的可持续发展。中小企业要培育和提升 核心竞争力，就必须重视核心员工的薪酬激励问题。本文以中小企业核心员工激励为切入点，综合运用薪酬理论和激励理论对薪酬激励的理论和设计原则进行概述，通过问卷调查方式对宁波大通制衣有限公司核心员工薪酬激励的现状进行调查，分析存在的问题，并针对性提出对策建议。 关键词 中小企业 核心员工 薪酬激励 对策 前言 随着社会经济的快速发展，企业间的竞争已日趋激烈，原先的品质竞争、核心技术竞争 、管理实践竞争已经发展为人力资源竞争。特别是知识经济时代，企业的核心竞争力更多地依赖于人力资本的存量和发展潜力， 员工的素质和活力成为企业发展的根
5、本动力，只有激发员工的积极性和创造性，促使他们将智慧、技能和需求与企业的战略目标结合起来，才是企业发展壮大的根本所在。因此，激励机制成为企业人力资源管理的永恒话题。 核心员工具有的无形资本 是 企业 竞争力 最重要的资本 ，他们具有丰富的管理经验，掌握企业的核心技术，甚至控制着企业客户资源， 因此，管理型和技术型核心员工是企业 最重要的人力资源。 同时核心员工因其本身资源的稀缺性，导致社会供求不平衡，这就为核心员工的自由流动提供了有力的市场环境。核心员工的激励问题也就成为困扰企业经营者多年而 难以解决的一大难题。 薪酬作为人力资源激励机制最为有效的途径之一，在吸引和激励人才方面起着关键性作用，
6、因此，必须重视企业核心员工的薪酬激励问题 。 在现代市场经济中，中小企业不仅是市场经济的主体，也是市场经济活力的源泉，在稳定经济增长、创造就业岗位、提高居民收入和推动技术 进步等方面发挥着越来越重要的作用。但是受全球 经济影响，国内超过半数中小企业在 2012年度未能实现利润增长，中小企业经营者开展将企业盈利寄希望于内部，通过挖掘企业管理红利，实现企业的稳健经营 1。由于中小企业自身特点和实际情况，国内专家学者针对大型 企业核心员工的薪酬激励对策显然并不适合在中小企业实行。如何建立符合中小企业独特个性、科学而合理的核心员工薪酬激励机制，有效吸引和激励核心员工，已经成为中小企业挖掘企业管理红利，
7、获得竞争优势的关键。 本文从实证研究出发，通过对宁波大通制衣有限公司所采用的核心员工薪酬激励模式研究，分析存在的问题，对于宁波市乃至浙江省的中小企业都有一定的代表性。 1 易中公司 .2013 年中小企业经营状况调查 .老板顾问 .2013 一、企业核心员工的界定 （一）核心员工的概念 对于企业的核心员工该用什么标准去界定，目前国内外研究还有没 全面而 统一的定义， 专家学者都是从不同的研究角度对 核心员工进行界定， 但普遍认同核心员工是企业最重要的资源。 管理学大师彼得德鲁克曾说过：“企业只有一项真正的资源 人。管理就是充分开发人力资源来开展工作 2。 ” 通过对国内外有关核心员工含义的归纳
8、分析，本文认为应当从以下三个方面去界定核心员工。 1、 从核心员工所具备的能力和素质角度来定义，认为核心员工拥有 专业技术才能 、 杰出的管理才能 、 娴熟的财务管理能力或优秀的市场开拓能力等等 与企业发展密切相关的突出才能 和素质 。一般来说，拥有区别于一般员工的能力和素质的核心员工才能为企业作出较大贡献，为企业的发展产生重大影响。 2、 从核心员工所在岗位的重要属性角度来定义，认为核心员工在企业中承担着重要性高的职位。这些员工在本岗位从业时间较长、具有较高的专业技能，或具有较高的经营管理才能，成绩突出，如企业高级管理人员、高级研发人员、核心项目负责人、销售主管等，甚至还包括那些从事与企业的
9、生死存亡休戚相关的核心业务人员。 3、 从人力资本的 独特性 角度来定义，认 为核心员工具有企业竞争优 势所必须的核心技能，是企业经营环节中不可或缺的部分 ，为企业带来的战略性利益远远超出雇佣他们的管理成本，并且 他们的离职会使企业无法立刻找到合适的替代者， 在劳动力 市场上存在“供不应求”的现象 ，企业照片成本和重置培训成本高于一般员工 。 企业可以 参考 上述界定标准，并结合自身特点来科学界定核心员工。但需要注意的是，企业在人力资源管理过程中，应当对企业核心员工的数量比例有一个基本的控制原则，并不是说核心员工越多就越有利于企业的发展。经济学家帕累托曾提出过一个著名的 80/20 原理 ，即
10、在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数 20%但影响着整个企业 80%的经营绩效 ，而不重要的因子则占 80%。 根据这一原理，企业内部 20%的员工创造 80%的价值，他们才是企业的核心和骨干，对企业提升 核心竞争力起着关键性作用。 从企业人力资源优化配置的角度来看， 20%的核心员工比例对各个行业、和各个规模大小的企业来说也是科学合理和经济有效的。当然，企业也要根据自身实际情况在此基础上进行适当的增减核心员工比例。 （二）核心员工的特征 综合专家学者的研究，通过核心员工概念的界定以及针对企业发展过程中一些特征，本文认为核心员工的特征主要有以下几点。 2 彼得德鲁克 .21 世纪的管理挑
11、战 M.机械工业出版社， 2005 1、 资源稀缺性 核心员工是企业中区别于其他员工的特殊群体，其特殊表现就在于独特性 。这部分员工是企业核心技术、工作经验、客户资源的丰富载体 ，在企业中无法立刻找到合适 的替代者。不可替代性的核心员工往往也是同行业竞争对手争夺的对象，因此在劳动力竞争市场中会演变成“供不应求“的局面，形成资源的稀缺性。 2、 工作自主性高 核心员工在企业中具有较强的工作自主性，对企业的依赖性较小。由于面对的环境通常是不确定性的，工作模式和内容不可以简单复制，这就决定他们有比较强的获取知识、信息的能力和处理、应用知识和信息的能力。因此核心员工在工作中比较有主见和想法，不愿意被他
12、人做法所左右，更不愿意受到较多控制和约束，他们要求有一个自主的工作环境，强调自我管理和自我约束 3。 3、高贡献性特点 根 据帕累托的 80/20 原理，企业员工中 20%的核心员工创造了 80%的经营效率 ，他们为企业带来的盈利远远大于企业的投入成本，对他们少的投入可以得到多的产出，关键的少数核心员工，往往决定着整个企业的产出和利润，因此，高贡献率是核心员工一个重要的特征。 4、人力资本 特征 几乎所有的专家、学者都认为核心员工拥有高的人力资本特性。核心员工的稀缺性、自主性、高贡献性的根源就在于它的高人力资本特性上。核心员工的人力资本特征决定了企业在管理核心员工时，不能靠单纯的强制性制度或是
13、一些管理手段来提升核心员工的绩效，而应该采取合理 的激励措施，发挥他们的主观能动性，只有这样才能留住核心员工，为企业创造更高的价值。 （三）核心员工在企业中的核心作用 核心竞争力是一种存在于企业内部的，主要掌握在核心员工手中的，能够不断使企业立于竞争优势地位的一种能力。企业拥有核心员工才能迅速抢占市场，赢得巨大的市场受益。比尔盖茨曾说过：“如果把我们最优秀的 20 名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司。”这句话真正说出了核心员工对于企业的价值。近年来在电视节目中很火的真人秀求职节目如“职来职往”、“非你莫属”等虽然存在 作秀 成分，但许多 雇主 在选择该求职 者的主要原因就在于其能否成为
14、企业的核心员工 。 3 王一江，孔繁敏 .现代企业中的人力资源管理 M.上海人民出版社， 2004 二、薪酬激励的 理论 和 设计原则 概述 （一）薪酬理论 从理论上来说，薪酬就是企业根据员工所作贡献而应付的相应报酬或答谢。薪酬有广义和狭义之分。广义上的薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中经济性薪酬主要包括工资、奖金、津贴、福利等能够以货币给付的薪酬部分，非经济性薪酬指良好的工作环境和发展机会等。狭义上的薪酬一般仅指经济性薪酬。本文讨论的 广义上薪酬理论 。 （二）激励理论 所谓激励， 从现代管理学意义上来讲，就是在管理活动中通过采取各种有效的措施来充分或最大限 度地激发、调动和鼓励管理者及
15、被管理者的行为积极性，以便更好地实现组织目标的过程 4。 激励主要由五个要素组成：激励的主体，即施加激励的组织或个人；激励客体，即被激励的对象；激励目标，即激励主体希望达到的效果；激励环境，即激励过程所处的环境因素，它影响着激励的效果；激励手段，即促使被激励者去行为的东西，它可以是物质的，也可以是精神的。激励根据激励手段不同，可以分为薪酬激励、发展激励、工作环境激励等类型。根据激励客体不同，也可以分为一般员工激励和核心员工激励等。 （三）建立薪酬激励机制的理论支持 通过以上对薪酬理 论和激励理论的简单分析，本部分通过相关理论寻求对建立薪酬激励机制的理论支持。 1、需要层次理论 需求层次理论是最
16、著名的激励理论之一，由美国心理和行为学家马斯洛 首先提出。马斯洛认为人类都是有需求的，并将需求由低到高划分为生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要和自我实现需要五个层次。这种理论认为，当较低层次的需求相对满足以后，人们才会渴望满足下一个更高层次的需求，于是下一个需求的满足就变成激发其行为的主要因素。需求层次理论说明，在一般情况下，只有低层次的需求得到相对满足后，更高级的需求才能成为激励因素。 2、过 程激励理论 过程型激励理论主要包括亚当斯的公平理论、洛克的目标设定理论、弗鲁姆的期望理论和等。过程型激励理论是当前应用比较广泛而权威的激励理论之一。4肖红光，谭作文 .构建和谐的高校人力资源激励机
17、制研究 Jl.湖南商学院学报， 2010 特别是其重点研究企业员工激励心理和激励过程的协同性和过程反应方面具有十分合理的价值目标。比如，薪酬激励的作用与员工创新发挥自己潜力的动机产生，乃至最终采取行动，这些关系着企业活动细节的相关心理过程是十分难得的理论基础。过程激励理论主张从需要、动机和行为之间的关系入手才能激发员工出现企业所期望的行为。 3、效率 工资理论 效率工资指的是企业支付给员工比市场平均水平 高的工资，促使员工努力工作的一种薪酬激励机制。该理论认为员工的工作效率与工资有很大相关性，高工资使员工效率更高。另一方面，效率工资也增加了员工的离职成本，离开原企业后获得现有工资水平的可能性降
18、低，为避免这种情况的发生，员工将更努力工作，避免被辞退。这样，企业就可以通过使用效率工资来提高工人的努力程度和忠诚度，从而达到吸引和保留优秀员工的目的。 （四）薪酬激励的设计原则 中小企业的薪酬设计，特点在于随意性比较大。但是，对于核心员工而言，中小企业对核心员工的薪酬设计，一定要参照大企业的薪酬设计原则，这样中小企业 的核心员工才可能更有工作积极性、主动性和创造性。 比较完善的薪酬制度一般应达三个目的：提供行业内比较高位的薪酬，在人才竞争中具有较强的市场竞争力；薪酬激励体系可以体现企业内部激励的相对公平；薪酬与绩效挂钩，体现多劳多得的同时以付出后显示的价值为核心进行督导和体现。因此，在对核心
19、员工设计薪酬激励时应遵循以下几个原则。 1、 薪酬与绩效挂钩 绩效是指员工在一定的时间和条件下完成的工作成果以及带来的经济效益和社会效益。将薪酬激励制度与绩效考评体系结合，对于核心员工的激励来说十分必要 :一是通过绩效考核可以对核心员工的工 作成绩作出客观公正的评价。核心员工为企业带来的价值一般都远远高出一般员工对企业的贡献，通过绩效评价可以将其特殊的价值与贡献揭示出来；二是绩效考核的结果可以指导下一步的工作目标，引导努力方向，并对核心员工形成一定的约束力；三是由于核心员工的突出贡献，通过绩效考核结果的兑现，绩效优秀的核心员工可以领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励，满足了多层次的需求。所以
20、针对企业核心员工的薪酬激励方式首先应该与员工的绩效挂钩，把绩效考评的结果作为实施薪酬激励的依据。 2、 激励因人而异 对于核心员工的激励，不仅要与一般员工相 区别，还要针对每位核心员工不同的需求进行满足。首先，针对核心员工的激励应该 与 一般员工有所不同。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分为五类。企业的核心员工一般处在企业的关键岗位上，职位较高，他们较企业的一般员工而言，更注重尊重的需求和自我实现的需求的满足所以针对核心员工的激励不仅要 和 一般员工一样要满足他们的物质 需求 ，更 重 要 是 满足他们的 精神 需求，让他们有更多得机会展示自己，更高程度上实现 自身价值 。其次，对于企业中
21、不同的核心员工，激励方式也应该有所区别。为了保证公平性，有必要根据企业核心员工的不同绩效水平来确定 激励方式与激励 程度 。企业核心员工的收入水平相对较高，他们的基木物质需要可以得到满足，由于他们在个性和价值观方面的差异导致他们的需求会呈现多样化的特点，为保证激励的效果，应该针对他们的需求来制定不同的激励计划。 薪酬作为一种积极的强化物直接影响核心员工的工作积极性，是满足他们多种需要的经济基础，中小企业尤其要破除我国传统的“不患寡而患不均”的管理观念，在薪酬设计中一定要针对核心员工采取因人而异的薪酬激励政策。 3、风险同担 在对企业的核心员工进行激励的时候，必须采用风险同担的原则。由于存在信息
22、不对称性，核心员工 可能会为了自身利益而采取一些有损企业利益的机会主义行为，包括逆向选择和道德风险问题等。如果企业主采取的激励方法不当或者激励程度不够，都将可能会使核心员工为了自身利益，采取一些不利于企业长远发展的行为。比如，企业技术研发人员也可能因为科研创新所获的报酬过少而将研发成果雪藏却不贡献给企业，销售主管可能因为激励程度不够而带着重要客户资源转投竞争对手，这些后果都是十分严重的。所以针对企业核心员工的激励，应该建立一种风险同担的机制，将核心员工与企业主的利益紧密的联系在一起，在两者之间建立起一种稳定而持久的关系 。 三、 宁波大通制衣有限公司 核心员工薪酬激励 现状及问题分析 （一）
23、公司概况 宁波大通制衣有限公司 成立于 1999 年， 是一家专业贴牌加工衬衫的独资企业，地处服装之乡 宁波 奉化，是一家集资金、技术实力于一体的高信誉企业，曾多次被评为奉化市优秀企业， 亩产英雄等荣誉称号。 公司现拥有 6000 平方米现代化标准厂房，五条全套重机和兄弟衬衫流水生产线。现有专业衬衫流水车工400 多名和高素质的企业管理人员 60 多名，年生产能力达 100 万件。在短短几年的市场磨练中，公司以精致的做工工艺、优质的产品质量、满 意的售后服务及可靠的信誉赢得了广大客户的信赖与认可，并籍此走出了一条以质量求生存，以信誉求发展的诚信经营之路。现有客户百余家，如 BOSS、 VALE
24、NTINO、 POLO、PIERRE CARDIN、七匹狼、报喜鸟、夏蒙、法派、乔顿等。 2012 年公司实现销售收入 亿元，净利润 亿元。 目前公司下设七个部门，分别是财务部、设计部、生产部、品管部、产品开发部、业务部和人力资源行政部。在大通公司，企业经营者十分重视员工的管理，特别是企业中核心员工的管理，始终 坚持 “以人为本 ”的人才理念，规范人力资源管理，建立公平 竞争的用人机制，健全的员工培训发展体系，完善的保险福利制度 ，公司将居于管理、技术、业务等岗位的中层及以上人员视为企业核心员工。公司视这部分员工为企业的中坚力量，也正是这股中坚力量引领着企业不断地铸造着辉煌。 （二）大通公司核
25、心员工薪酬激励体系 作为奉化市优秀衬衫企业，大通公司十分重视核心员工的保持和开发，现有薪酬激励体系通过工资激励和福利激励分别体现员工的能力和绩效。根据绩效考核的结果使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密挂钩，激发核心员工积极性。 1、工资激励 工资一般包括固定工资、奖金和津贴。固定工资指员 工在企业中工作定期得到一个固定数额的劳动报酬。根据不同的计时形式，大通公司员工的的固定工资也分为基本工资、工龄工资、职务工资和年底十三个月工资等。奖金是对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。奖金的支付随工作绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。津贴是指对工资难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。目前，大通公司核心员工的津贴 包括技术创新津贴、交通补助、岗位津贴和其他形式津贴。 公司将工资按照管理及技术类规划划分为不同等级标准，标准之间有明显相差，而且越是高等级管理、技术或业务等级，相差越为明显。工资设计不是注重
