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1、 平衡计分卡在企业绩效管理中的问题研究 哈尔滨商业大学德强商务学院会计系财务管理教研室专题论文 I 平衡计分卡在企业绩效管理中的问题研究 摘 要 平衡计分卡是一种定义战略责任会计系统的绩效评价体系，它能通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的战略目标过程。平衡计分卡的应用分为建立计分卡和执行计分卡两个阶段，并能给企业带来更合理的规划。运用平衡计分卡来执行战略，能使战略更好的推广下去，提高企业利润 。 关键词： 平衡计分卡 绩效管理 哈尔滨商业大学德强商务学院会计系财务管理教研室专题论文 I 目 录

2、 摘 要 .I 目 录 .I 1 平衡计分卡的内容及其重要意义 . 1 1.1 平衡计分卡的产生及发展 . 1 1.1.1 平衡计分卡的萌芽发展 . 1 1.1.2 平衡计分卡的理论研究时期 . 1 1.1.3 平衡记分卡的推广应用时期 . 2 1.2 平衡计分卡的理论概述 . 3 1.2.1 平衡计分卡的含义 . 3 1.2.2 平衡计分卡的主要内容 . 3 1.2.3 平衡计分卡的本质特征 . 3 1.2.4 平衡计分卡的基本理论 . 4 1.3 平衡计分卡在企 业绩效考 核管理中的作用 . 6 2 平衡计分卡在企业绩效考核中存在的问题分析 . 7 2.1 平衡计分卡认识上存在的问题 .

3、7 2.1.1 因果关系存在质疑 . 7 2.1.2 把平衡计分卡的作用放大 . 7 2.2 平衡计分卡在实施中存在的问题 . 7 2.2.1 与组织愿景，战略及企业文化脱节 . 7 2.2.2 实施过程中的滞后性 . 7 2.3 非财务指标缺乏量化，量化难度大 . 8 2.4 信息整合存在不足 . 8 3 改善我国企业实施平衡计分卡水平的对策 . 9 3.1 充分认识和了解平衡计分卡 . 9 3.1.1 正确认识平衡计分卡的性质 . 9 3.1.2 正确认识平衡计分卡 的作用 . 9 3.2 提高企业战略管理水平 . 10 3.2.1 规范化 管理，提高整体管理 . 10 3.2.2 正确对

4、待实施成本和获得收益之间的关系 . 10 3.3 加强各部门合作，优化自身企业模式 . 11 3.4 平衡计分卡与 ERP 的整合提升企业效益管理水平 . 11 3.4.1 实现整个供应链资源管理 . 11 哈尔滨商业大学德强商务学院会计系财务管理教研室专题论文 II 3.4.2 做好事先计划与事中控制 . 12 3.5 BSC 与企业价值创造协调 . 12 结 论 . 13 参考文献 . 14 哈尔滨商业大学德强商务学院会计系财务管理教研室专题论文 1 1 平衡计分卡的内容及其重要意义 1.1 平衡计分卡的产生及发展 1.1.1 平衡计分卡的萌芽发展 在 Robert S. Kaplan 和

5、 David P. Norton 研究平衡记分卡之前， Analog Device（简称：“ADI“）公司最早于 1987 年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI 是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于 通信 、 计算机 、工业自动化领域。同其它大多数公司一样， ADI 每 5 年进行一次战略方案调整，在制定新的 战略方案 的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样， “ 制定战略方案 ” 被当作一项 “ 任务 ” 完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常 生产经营 工作中得以执行。 在 1987 年， ADI 公司又开

6、始了公司 战略方案 的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同 公司战略 。 同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次 ADI 公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在 制定战略 的过程中， ADI 公司首先确定了公司的重要 利益相关者 为股东、员工、客户、 供应商 和社区，然后 ADI 公司在 公司的使命 、 价值观 与愿景下，根据上述利益相关

7、者的 “ 利益 ” 分别设定了 战略目标 并明晰了 3 个重点的 战略重点 。 为了确保战略目标特别是重点的 3 个战略重点目标的实现， ADI 推行了一个名为 “ 质量提高 ” 的子项目，简称 QIP（ “Quality Improvement Process“）。在该项目进行的同时， ADI 公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形 。 1.1.2 平衡计分卡的 理论研究时期 平衡记分卡理论研究 的第二个重要里程碑是： 1993 年 Kaplan 和 Norton 将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践

8、中， Kaplan 和 Norton 发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。 Kaplan 和 Norton 为此发表了在 哈佛商业评论 的第二篇关于平衡记分卡的重要论文在实践中运用平衡记分卡，在这哈尔滨商业大学德强商务学院会计系财务管理教研室专题论文 2 篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择 绩效考核 的指标。 1.1.3 平衡记分卡的推广应用时期 1993 年 Kaplan 和 Norton 将平衡记分卡延伸到企业的 战略管理系统 之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认

9、同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。 以美国为例，有关统计数字显示，到 1997 年，美国 财富 500 强企业已有 60%左右实施了 绩效管理 ，而在银行、 保险公司 等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与 美国企业在 90 年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面， BSC 在 90 年代初提出，到了 1993 年美国政府就通过了 政府绩效 与结果法案（ The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前

10、的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 平衡记分卡现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以 成倍的速度增长。 2003 年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd 的调查统计显示：在全世界范围内有 73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有 21%的企业对平衡记分卡保持观望态度 ； 只有 6%的

11、企业不打算实施 。 如图 1-1： 全球范围内企业使用平衡记分卡的情况正在实施4 3 %计划在不久将来实施30%正在考虑是否实施21%不打算实施6 %图 1-1 平衡记分卡使用情况 哈尔滨商业大学德强商务学院会计系财务管理教研室专题论文 3 1.2 平衡计分卡的 理论概述 1.2.1 平衡计分卡的含义 所谓 平衡计分卡 是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多 角 度平衡评价的一种 业绩评价系统 ， 又是一个集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的科学的管理系统。 其核心思想就是通过 财务、 客户 、内部流程、学习与成长 四 个 方面指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实

12、现对绩效的考核与改进及战略的实施与修正的战略目标过程。 1.2.2 平衡计分卡的主要内容 平衡计分法是一种综合性的业绩评价系统，是企业从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面入手，根据企业生命周期的不同阶段的实际情况所采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，从而形成一套全面和完整的业绩评价体系。财务 评价指标用来反映企业如何实现股东价值最大化，主要涉及反映盈利能力、运营效率、偿债能力和发展能力状况等指标。客户业绩评价指标主要是用来反映企业如何满足客户的需要，是从客户角度考核管理者业绩，是非财务业绩评价指标中的一个重要方面，主要包括顾客满意程度、顾客忠诚程度，新顾客的获得、顾

13、客的获利能力、市场份额、会计份额等指标。企业内部运营过程评价主要包括创新能力、运营能力水平、售后服务水平，具体包括产品制造周期、制造周期效率、过程质量指标、质量成本指标、机器利用率、生产准备时间、生产能力利用率等。学习与成长能力层面反 映企业改进与创新的能力、员工的能力 及 企业在人力资源方面的投资。学习和成长能力为企业的长期成长和进步提供了动力源泉，它为前三方面取得业绩突破提供了推动力量，主要包括员工满意度、员工生产率、员工培训次数、员工建议数量等指标。在这四个层面中，财务评价是企业的最终目的，顾客评价是关键，内部运营过程评价是基础，企业学习与成长评价是核心 。 1.2.3 平衡计分卡的本质

14、特征 （ 1） 平衡计分卡是一个系统性的 战略管理体系 ，是根据 系统理论 建立起来的 管理系统 。平衡计分卡是一个核心的 战略管理 与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个 战略管理 与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势 。 （ 2） 平衡计分卡是一种先进的 绩效衡量 的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重 要的哈尔滨

15、商业大学德强商务学院会计系财务管理教研室专题论文 4 是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。 （ 3） 平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。一个精心设计的清晰而有效的 绩效指标 ，清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。据调查，实施平衡计分卡之前，不到 50%的人 说他们知道并理解 企业组织 的战略。而在实施平衡计分卡一年之后，该比例上升到 87%！ （ 4） 平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其它 绩效管理系统 的差别在于注重因果关系 。 1.2.4 平衡

16、计分卡的基本理论 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的 财务会计模式 只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的 投资 （领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的 管理方法 还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、 供应商 、员工、 组织流程 、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、 业务流程 、 顾客 、财务 。 所谓平衡计分卡 是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多 角 度平衡评价

17、的一种业绩评价系统 ， 又是一个集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的科学的管理系统。 其核心思想就是通过 财务、 客户 、内部流程、学习与成长 四个方面指标间相互驱动的因果关系展现组织的 战略轨迹，实现对绩效的考核与改进及战略的实施与修正的战略目标过程。 （ 1） 财务维度 尽管传统的偏重于财务衡量的业绩评估手段有 诸多的 不足，但并不等于要 将其 完全废除。 财务指标不仅是企业最终的追求和 股东最看重的层面 ，也是企业存在的物资保证，还 是平衡计分卡所有其他 方面 的目标与指标的核心。 其 重要性在于，任何其他指标最终都 将与财务指标相 链接，经营活动中所有的因果关系都要以财务目标

18、为终点。编制平衡计分卡就要 将 所有衡量方法的因果之路通向财务目标 ， 促使各经营单位把自己的财务目标同全公司的战略相联系， 将 长远的财务目标 转化为 一 系列 具体的 行动。 从而将 管理中 的 各种指标 与 企业 的 愿景 相结合 ，表现出平衡计分卡的战略主题。因此，平衡计分卡保留了 一 些能 够 反映出企业的战略和经营业绩对净利 润 的提高是否有帮助 的财务指标 ，从而为最终经营结果的改善做出贡献。 财务维度计分卡通常包括哈尔滨商业大学德强商务学院会计系财务管理教研室专题论文 5 以下指标：利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报率，或者其它一些指标，视企业战略而定。 （ 2） 顾客

19、维度 为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，公司必须关注自己的利益相关者 顾客，关注自己的市场表现。因为只有向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能以及服务、成本，企业就必须在提高服务质量、保证服务水平、降低定价等方面下工夫。从顾客的角度给自己设定目标，如评价指标，就能够保证企业的工作有成效。 （ 3） 内部流程维度 为企业内部 流 程制定目标和评估手段是平衡计分卡同传统的业绩 衡量系统 间最显著的区别之一。 通过 内部 流 程， 平衡计分卡 克服了以往流程管理中的内外脱节现象， 将 利润 与 客户的满意度链接 在了一起 。 平衡计分卡中的内部

20、经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的 那些内部过程，并为此设立衡量指标。如生产进度、生产成本、合格品率、人工生产率等。 （ 4） 学习和成长维度 为了提升企业内部运营的效率，满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断地成长。由此，围绕组织学习与创新能力的提升，对“人”的管理设定的学习与发展类指标的意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否 为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类的关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发

21、展的能力 。可以看出，平衡计分卡的上述四 个维度不是孤立而是相互支持，互为关联的，是以信息化为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价体系。在平衡计分卡的四个维度中，学习与成长维度为其他三个维度的基础，是驱动平衡计分卡其他三个维度获得成果的动力。通过学习和创新，企业员工技能上升，员工满意度也得到提升，这使得企业内部流程得到改善，作业质量得到提升，作业时间得以精简，顾客满意度上升，顾客忠诚度提高。而这一切最终在财务维度上的表现就是财务指标的改善，股东财富的增加。 平衡计分卡的四个 方面 ，是人们掌握这一新型管理工具的基础，并不 等于平衡计分卡本身。真正运用平衡计分卡

22、，须从它的四个 方面 入手 ， 把它 们 看作一个整体， 并 把平衡计分卡融为战略管理的整体，才能发挥 它 应有的作用。上述四个方面因素之间的关系 如下 图 1-2 所示： 哈尔滨商业大学德强商务学院会计系财务管理教研室专题论文 6 图 1-2 1.3 平衡计分卡在企业绩效考 核管理中的作用 （一）它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则传统的业绩评价系统一要是财务评价指标，在日益复杂动荡的环境下，单一的财务指标不能全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商 、业务程序、技术创新等方面的不足，增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标。平衡计

23、分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合，在此基础上形成一套完整的指标体系。 （二）平衡计分卡能够避免企业的短期行为财务评价指标往往以过去的信息为依据，无法评价企业未来成长的潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客满意度的投资能够增加收入，培养顾客对公司的忠诚度，吸引新的顾客，减少交易成本，从而提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发，实现公司的长期战略与短期经营活动的有效 结合。 （三）平衡计分卡重视企业可持续发展能力的评价平衡计分卡设置了财务、顾客、企业内部运营、学习和成长四个层面，实现了企业长短期目标之间、内部和外部之间、结果和原因之间、主体和客体之间的平衡。它将战略、过程和管理人员联系在一起，是动态评价与静态评价相互统一的结果。 财务：“要取得财务方面的成功，我们应向股东展示什么？ ” 客户：“要实现我们的愿景，我们应向客户展示什么？ ” 内部流程：“要满足顾客和股东的需求，我们应在哪些业务中处于领先？ ” 愿景与战略 学习与成长：“为实现愿景，要取得怎样的进步，才能适应变革和发展 ？ ”