1、毕业论文（设计）外文翻译题目品牌危机及其对策研究一、外文原文标题CRISISMANAGEMENTPREVENTION,DIAGNOSISANDINTERVENTION原文THEPREMISEOFTHISPAPERISTHATCRISESCANBEMANAGEDMUCHMOREEFFECTIVELYIFTHECOMPANYPREPARESFORTHEMTHEREFORE,THEPAPERSHALLREVIEWSOMERECENTCRISES,THEWAYTHEYWEREDEALTWITH,ANDWHATCANBELEARNEDFROMTHEMLATER,WESHALLDEALWITHTHEANA
2、TOMYOFACRISISBYLOOKINGATSOMESYMPTOMS,ANDLASTLYDISCUSSTHESTAGESOFACRISISANDRECOMMENDMETHODSFORPREVENTIONANDINTERVENTIONCRISISACKNOWLEDGMENTALTHOUGHMANYBUSINESSLEADERSWILLACKNOWLEDGETHATCRISESAREAGIVENFORVIRTUALLYEVERYBUSINESSFIRM,MANYOFTHESEFIRMSDONOTTAKEPRODUCTIVESTEPSTOADDRESSCRISISSITUATIONSASONES
3、URVEYOFCHIEFEXECUTIVEOFFICERSOFFORTUNE500COMPANIESDISCOVERED,85PERCENTSAIDTHATACRISISINBUSINESSISINEVITABLE,BUTONLY50PERCENTOFTHESEHADTAKENANYPRODUCTIVEACTIONINPREPARINGACRISISPLANAUGUSTINE,1995COMPANIESGENERALLYGOTOGREATLENGTHSTOPLANTHEIRFINANCIALGROWTHANDSUCCESSBUTWHENITCOMESTOCRISISMANAGEMENT,THE
4、YOFTENFAILTOTHINKANDPREPAREFORTHOSEEVENTUALITIESTHATMAYLEADTOACOMPANYSTOTALFAILURESAFETYVIOLATIONS,PLANTSINNEEDOFREPAIRS,UNIONCONTRACTS,MANAGEMENTSUCCESSION,ANDCHOOSINGABRANDNAME,ETCCANBECOMECRISESFORWHICHMANYCOMPANIESFAILTOBEPREPAREDUNTILITISTOOLATETHETENDENCY,INGENERAL,ISTOLOOKATTHECOMPANYASAPERPE
5、TUALENTITYTHATREQUIRESPLANSFORGROWTHIGNORINGTHEPROBABILITIESOFDISASTERISNOTGOINGTOELIMINATEORDELAYTHEIROCCURRENCESSTRATEGICPLANNINGWITHOUTINCLUSIONOFCRISISMANAGEMENTISLIKESUSTAININGLIFEWITHOUTGUARANTEEINGLIFEONEREASONSOMANYCOMPANIESFAILTOTAKESTEPSTOPROACTIVELYPLANFORCRISISEVENTS,ISTHATTHEYFAILTOACKN
6、OWLEDGETHEPOSSIBILITYOFADISASTEROCCURRINGLIKEANOSTRICHWITHITSHEADINTHESAND,THEYSIMPLYCHOOSETOIGNORETHESITUATION,WITHTHEHOPETHATBYNOTTALKINGABOUTIT,ITWILLNOTCOMETOPASSHALWALKER,AMANAGEMENTCONSULTANT,POINTSOUT“THATDECISIONSWILLBEMORERATIONALANDBETTERRECEIVED,ANDTHECRISISWILLBEOFSHORTERDURATION,FORCOMP
7、ANIESWHOPREPAREAPROACTIVECRISISPLAN”MAYNARD,1993ITISSAIDTHAT“THEREARETWOKINDSOFCRISESTHOSETHATYOUMANAGE,ANDTHOSETHATMANAGEYOU”AUGUSTINE,1995PROACTIVEPLANNINGHELPSMANAGERSTOCONTROLANDRESOLVEACRISISIGNORINGTHEPOSSIBILITYOFACRISIS,ONTHEOTHERHAND,COULDLEADTOTHECRISISTAKINGALIFEOFITSOWNIN1979,THETHREEMIL
8、EISLANDNUCLEARPOWERPLANTEXPERIENCEDACRISISWHENWARNINGSIGNALSINDICATEDNUCLEARREACTORSWEREATRISKOFAMELTDOWNTHESYSTEMWASEQUIPPEDWITHAHUNDREDORMOREDIFFERENTALARMSANDTHEYALLWENTOFFBUTFORTHOSEWHOSHOULDHAVETAKENTHENECESSARYSTEPSTORESOLVETHESITUATION,THEREWERENOPLANNEDINSTRUCTIONSASTOWHATSHOULDBEDONEFIRSTHE
9、NCE,THECRISISWASNOTACKNOWLEDGEDINTHEBEGINNINGANDITBECAMEACHRONICEVENTINJUNE1997,NIKEFACEDACRISISFORWHICHTHEYHADNOEXISTINGFRAMEOFREFERENCEANEWDESIGNONTHECOMPANYSSUMMERHOOPLINEOFBASKETBALLSHOESWITHTHEWORDAIRWRITTENINFLAMINGLETTERSHADSPARKEDAPROTESTBYMUSLIMS,WHOCOMPLAINEDTHELOGORESEMBLEDTHEARABICWORDFO
10、RALLAH,ORGODTHECOUNCILOFAMERICANISLAMICRELATIONSTHREATENEDAGLOBALNIKEBOYCOTTNIKEAPOLOGIZED,RECALLED38,000PAIRSOFSHOES,ANDDISCONTINUEDTHELINEBRINDLEY,1997TOCREATETHEBRAND,NIKEHADSPENTACONSIDERABLEAMOUNTOFTIMEANDMONEY,BUTHADNEVERPUTTOGETHERAGENERALFRAMEWORKORPOLICYTODEALWITHSUCHCONTROVERSIESTOTHEIRDIS
11、MAY,ANDFINANCIALLOSS,NIKEOFFICIALSHADNOCHOICEBUTTOREACTTOTHECRISISTHISINCIDENTHASDEFINITELYSIGNALEDTOTHECOMPANYTHATSPENDINGALITTLEMORETIMEWOULDHAVEPREVENTEDTHECRISISNONETHELESS,ITHASTAUGHTTHECOMPANYALESSONINSTRATEGICCRISISMANAGEMENTPLANNINGINABUSINESSORGANIZATION,SYMPTOMSORSIGNALSCANALERTTHESTRATEGI
12、CPLANNERSOREXECUTIVESOFANEMINENTCRISISSLIPPINGMARKETSHARE,LOSINGSTRATEGICSYNERGYANDDIMINISHINGPRODUCTIVITYPERMANHOUR,ASWELLASTRENDS,ISSUESANDDEVELOPMENTSINTHESOCIOECONOMIC,POLITICALANDCOMPETITIVEENVIRONMENTS,CANSIGNALCRISES,THEEFFECTSOFWHICHCANBEVERYDETRIMENTALAFTERALL,BUSINESSFAILURESANDBANKRUPTCIE
13、SARENOTINTENDEDTHEYDONOTUSUALLYHAPPENOVERNIGHTTHEYOCCURMOREBECAUSEOFTHELACKOFATTENTIONTOSYMPTOMSTHANANYOTHERFACTORSTAGESOFACRISISMOSTCRISESDONOTOCCURSUDDENLYTHESIGNALSCANUSUALLYBEPICKEDUPANDTHESYMPTOMSCHECKEDASTHEYEMERGEACOMPANYDETERMINEDTOADDRESSTHESEISSUESREALIZESTHATTHEREALCHALLENGEISNOTJUSTTOREC
14、OGNIZECRISES,BUTTORECOGNIZETHEMINATIMELYFASHIONDARLINGETAL,1996ACRISISCANCONSISTOFFOURDIFFERENTANDDISTINCTSTAGESFINK,1986THEPHASESAREPRODROMALCRISISSTAGE,ACUTECRISISSTAGE,CHRONICCRISISSTAGEANDCRISISRESOLUTIONSTAGEMODERNORGANIZATIONSAREOFTENCALLED“ORGANIC”DUETOTHEFACTTHATTHEYARENOTIMMUNEFROMTHEELEMEN
15、TSOFTHEIRSURROUNDINGENVIRONMENTSVERYMUCHLIKEALIVINGORGANISM,ORGANIZATIONSCANBEAFFECTEDBYENVIRONMENTALFACTORSBOTHPOSITIVELYANDNEGATIVELYBUTTODAYSSUCCESSFULORGANIZATIONSARECHARACTERIZEDBYTHEABILITYTOADAPTBYRECOGNIZINGIMPORTANTENVIRONMENTALFACTORS,ANALYZINGTHEM,EVALUATINGTHEIMPACTSANDREACTINGTOTHEMTHEA
16、RTOFSTRATEGICPLANNINGASITRELATESTOCRISISMANAGEMENTINVOLVESALLOFTHEABOVEACTIVITIESTHERIGHTSTRATEGY,INGENERAL,PROVIDESFORPREVENTIVEMEASURES,ANDTREATMENTORRESOLUTIONEFFORTSBOTHPROACTIVELYANDREACTIVELYITWOULDBEQUITEAPPROPRIATETOEXAMINETHEFIRSTTHREESTAGESOFACRISISBEFORETAKINGUPTHETREATMENT,RESOLUTIONORIN
17、TERVENTIONSTAGEPRODROMALCRISISSTAGEINTHEFIELDOFMEDICINE,APRODROMEISASYMPTOMOFTHEONSETOFADISEASEITGIVESAWARNINGSIGNALINBUSINESSORGANIZATIONS,THEWARNINGLIGHTSAREALWAYSBLINKINGNOMATTERHOWSUCCESSFULTHEORGANIZATION,ANUMBEROFISSUESANDTRENDSMAYCONCERNTHEBUSINESSIFPROPERANDTIMELYATTENTIONISPAIDTOTHEMFOREXAM
18、PLE,IN1995,BARINGBANK,AUKFINANCIALINSTITUTIONWHICHHADBEENINEXISTENCESINCE1763,SUDDENLYANDUNEXPECTEDLYFAILEDTHEREWASAMPLEOPPORTUNITYFORTHEBANKTOCATCHTHESIGNALSTHATSOMETHINGBADWASONTHEHORIZON,BUTTHECOMPANYSEFFORTSTODETECTTHATWERETHWARTEDBYANINTERNALSTRUCTURETHATALLOWEDASINGLEEMPLOYEEBOTHTOCONDUCTANDTO
19、OVERSEEHISOWNINVESTMENTTRADES,ANDTHEBREAKDOWNOFMANAGEMENTOVERSIGHTANDINTERNALCONTROLSYSTEMSMITROFFETAL,1996LIKEWISE,LOOKINGINRETROSPECT,MCDONALDSFASTFOODCHAINWASGIVENTHEPRODROMALSYMPTOMSBEFORETHEELDERLYLADYSUEDTHEMFORTHESPILLINGOFAVERYHOTCUPOFCOFFEEONHERLAPANEVENTTHATRESULTEDINASUBSTANTIALFINANCIALL
20、OSSANDTARNISHEDIMAGEOFTHECOMPANYNUMEROUSCONSUMERSHADCOMPLAINEDABOUTTHETEMPERATUREOFTHECOFFEETHEWARNINGLIGHTWASON,BUTTHECOMPANYDIDNOTPAYATTENTIONITWOULDHAVEBEENMUCHSIMPLERTOPICKUPTHESIGNAL,ORTOCHECKTHESYMPTOM,THANFACINGTHECONSEQUENCESINANOTHERCASE,JACKINTHEBOX,AFASTFOODCHAIN,HADSEVERALCUSTOMERSSUFFER
21、INTESTINALDISTRESSAFTEREATINGATTHEIRRESTAURANTSTHEPRODROMALSYMPTOMWASTHERE,BUTTHECOMPANYTOOKEVASIVEACTIONTHEIRINITIALAPPROACHWASTOLOOKAROUNDFORSOMEONETOBLAMETHELACKOFATTENTION,THEEVASIVENESSANDTHECARELESSNESSANGEREDALLTHECONSTITUENTGROUPS,INCLUDINGTHEIRCUSTOMERSTHEUNFORTUNATEDEATHSTHATOCCURREDASARES
22、ULTOFTHECOMPANYSIGNORINGTHESYMPTOMS,ANDTHEFINANCIALLOSSESTHATFOLLOWED,CAUSEDTHECOMPANYTOREALIZETHATITWOULDHAVEBEENEASIERTOMANAGETHECRISISDIRECTLYINTHEPRODROMALSTAGERATHERTHANTRYINGTOSHIFTTHEBLAMEACUTECRISISSTAGEAPRODROMALSTAGEMAYBEOBLIQUEANDHARDTODETECTTHEEXAMPLESGIVENABOVE,AREOBVIOUSPRODROMAL,BUTNO
23、ACTIONWASTAKENUNTILANACUTESTAGEOCCURREDACCORDINGTOTHEWEBSTERSNEWCOLLEGIATEDICTIONARY,ANACUTESTAGEOCCURSWHENASYMPTOM“DEMANDSURGENTATTENTION”WHETHERTHEACUTESYMPTOMEMERGESSUDDENLYORISATRANSFORMATIONOFAPRODROMALSTAGE,ANIMMEDIATEACTIONISREQUIREDDIVERTINGFUNDSANDOTHERRESOURCESTOTHISEMERGINGSITUATIONMAYCAU
24、SEDISEQUILIBRIUMANDDISTURBANCEINTHEWHOLESYSTEMITISONLYTHOSEORGANIZATIONSTHATHAVEALREADYPREPAREDAFRAMEWORKFORTHESECRISESTHATCANSUSTAINTHEIRNORMALOPERATIONSFOREXAMPLE,THEUSPUBLICROADSANDBRIDGESHAVEFORALONGTIMEREFLECTEDAPRODROMALSTAGEOFCRISISAWARENESSBYSHOWINGCRACKSANDOCCASIONALLYACOLLAPSEITISPERHAPSIN
25、LIGHTOFTHEOBSESSIVEDECISIONTOBALANCETHEFEDERALBUDGETTHATREACTINGTOTHEPROBLEMHASBEENDELAYEDANDIGNOREDTHISSITUATIONHASENTEREDANACUTESTAGEANDATTHETIMEOFTHISWRITING,ITWASREPORTEDTHATABRIDGEINMARYLANDHADJUSTCOLLAPSEDTHEREASONWHYPRODROMESARESOIMPORTANTTOCATCHISTHATITISMUCHEASIERTOMANAGEACRISISINTHISSTAGEI
26、NTHECASEOFMOSTCRISES,ITISMUCHEASIERANDMORERELIABLETOTAKECAREOFTHEPROBLEMBEFOREITBECOMESACUTE,BEFOREITERUPTSANDCAUSESPOSSIBLECOMPLICATIONSDARLINGETAL,1996INANACUTESTAGE,MANAGEMENTCANONLYTAKEACTIONTOCONTROLTHEDAMAGEHOWEVER,THELOSSESAREINCURREDINTEL,THELARGESTPRODUCEROFCOMPUTERCHIPSINTHEUSA,HADTOPAYANE
27、XPENSIVEPRICEFORINITIALLYREFUSINGTORECALLCOMPUTERCHIPSTHATPROVEDUNRELIABLEONCERTAINCALCULATIONSTHEFIRMATTEMPTEDTOPLAYTHEISSUEDOWNANDLATERLEARNEDITSLESSONATANACUTESTAGE,WHENACCUSATIONSWEREMADETHATTHEPENTIUMCHIPSWERENOTASFASTASTHEYCLAIMED,INTELQUICKLYADMITTEDTHEPROBLEM,APOLOGIZEDFORIT,ANDSETABOUTFIXIN
28、GITMITROFFETAL,1996CHRONICCRISISSTAGEDURINGTHISSTAGE,THESYMPTOMSAREQUITEEVIDENTANDALWAYSPRESENTITISAPERIODOF“MAKEORBREAK”BEINGTHETHIRDSTAGE,CHRONICPROBLEMSMAYPROMPTTHECOMPANYSMANAGEMENTTOONCEANDFORALLDOSOMETHINGABOUTTHESITUATIONITMAYBETHEBEGINNINGOFRECOVERYFORSOMEFIRMS,ANDADEATHKNELLFOROTHERSFOREXAM
29、PLE,THECHRYSLERCORPORATIONWASONLYMARGINALLYSUCCESSFULTHROUGHOUTTHE1970SITWASNOT,HOWEVER,UNTILTHECOMPANYWASNEARLYBANKRUPTTHATAMANAGEMENTSHAKEOUTOCCURREDTHEDRAWBACKATTHECHRONICSTAGEISTHAT,LIKEINAHUMANPATIENT,THECOMPANYMAYGETUSEDTO“QUICKFIXES”AND“BANDAID”APPROACHESAFTERALL,THEAILMENT,THEPROBLEMANDTHECR
30、ISISHAVEBECOMEANINTEGRALPARTOFTHEBODYOFTHEORGANIZATIONEITHERTHEORGANIZATIONISSOOVERWHELMEDBYPRODROMALANDACUTEPROBLEMSTHATNOTIMEORATTENTIONISPAIDTOTHECHRONICPROBLEMS,ORTHEMANAGERSPERCEIVETHESITUATIONTOBETOLERABLE,THUSPUTTINGTHECRISISONABACKBURNERCRISISRESOLUTIONCRISESCOULDBEDETECTEDATVARIOUSSTAGESOFT
31、HEIRDEVELOPMENTSINCETHEEXISTINGSYMPTOMSMAYBERELATEDTODIFFERENTPROBLEMSORCRISES,THEREISAGREATPOSSIBILITYTHATTHEYMAYBEMISINTERPRETEDTHEREFORE,THEPEOPLEINCHARGEMAYBELIEVETHEYHAVERESOLVEDTHEPROBLEMHOWEVER,INPRACTICETHESYMPTOMISOFTENNEGLECTEDINSUCHSITUATIONS,THESYMPTOMWILLOFFERANOTHERCHANCEFORRESOLUTIONW
32、HENITBECOMESACUTE,THEREBYDEMANDINGURGENTCARESTUDIESINDICATETHATTODAYANINCREASINGNUMBEROFCOMPANIESAREISSUEORIENTEDANDSEARCHFORSYMPTOMSNEVERTHELESS,THELACKOFEXPERIENCEINRESOLVINGASITUATIONAND/ORINAPPROPRIATEHANDLINGOFACRISISCANLEADTOACHRONICSTAGEOFCOURSE,THEREISTHISLASTOPPORTUNITYTORESOLVETHECRISISATT
33、HECHRONICSTAGENOATTEMPTTORESOLVETHECRISIS,ORIMPROPERRESOLUTION,CANLEADTOGRIMCONSEQUENCESTHATWILLULTIMATELYPLAGUETHEORGANIZATIONOREVENDESTROYITITMUSTBENOTEDTHATANUNSOLVEDCRISISMAYNOTDESTROYTHECOMPANYBUT,ITSWEAKENINGEFFECTSCANRIPPLETHROUGHTHEORGANIZATIONANDCREATEAHOSTOFOTHERCOMPLICATIONSPREVENTIVEEFFO
34、RTSTHEHEARTOFTHERESOLUTIONOFACRISISISINTHEPREVENTIVEEFFORTSTHECOMPANYHASINITIATEDTHISSTEP,SIMILARTOAHUMANBODY,ISACTUALLYTHELEASTEXPENSIVE,BUTQUITEOFTENTHEMOSTOVERLOOKEDPREVENTIVEMEASURESDEALWITHSENSINGPOTENTIALPROBLEMSGONZALESHERREROANDPRATT,1995MAJORINTERNALFUNCTIONSOFACOMPANYSUCHASFINANCE,PRODUCTI
35、ON,PROCUREMENT,OPERATIONS,MARKETINGANDHUMANRESOURCESARESENSITIVETOTHESOCIOECONOMIC,POLITICALLEGAL,COMPETITIVE,TECHNOLOGICAL,DEMOGRAPHIC,GLOBALANDETHICALFACTORSOFTHEEXTERNALENVIRONMENTWHATISIMMINENTLYMORESENSIBLEANDMUCHMOREMANAGEABLE,ISTOIDENTIFYTHEPROCESSESNECESSARYFORASSESSINGANDDEALINGWITHFUTURECR
36、ISESASTHEYARISEJACKSONANDSCHANTZ,1993ATTHECOREOFTHISPROCESSAREAPPROPRIATEINFORMATIONSYSTEMS,PLANNINGPROCEDURES,ANDDECISIONMAKINGTECHNIQUESASOUNDLYBASEDINFORMATIONSYSTEMWILLSCANTHEENVIRONMENT,GATHERAPPROPRIATEDATA,INTERPRETTHISDATAINTOOPPORTUNITIESANDCHALLENGES,ANDPROVIDEACONCRETEFOUNDATIONFORSTRATEG
37、IESTHATCOULDFUNCTIONASMUCHTOAVOIDCRISESASTOINTERVENEANDRESOLVETHEMPREVENTIVEEFFORTS,ASSTATEDBEFORE,REQUIREPREPARATIONSBEFOREANYCRISISSYMPTOMSSETINGENERALLYSTRATEGICFORECASTING,CONTINGENCYPLANNING,ISSUESANALYSIS,ANDSCENARIOANALYSISHELPTOPROVIDEAFRAMEWORKTHATCOULDBEUSEDINAVOIDINGANDENCOUNTERINGCRISES出
38、处TOBYJKASHANDJOHNRDARLINGCRISISMANAGEMENTPREVENTION,DIAGNOSISANDINTERVENTIONJLEADERSHIPORGANIZATIONDEVELOPMENTJOURNAL1998194,PP179186二、翻译文章标题危机管理预防，诊断和干预译文本文的前提是，如果该公司做好准备得话，危机可以更有效地进行管理。因此，本文将回顾最近的一些危机，包括他们处理的方式以及从中得到的教训。接着，我们将会通过看一些危机的剖析来处理危机，最后讨论危机阶段，并提出预防和干预的方法。危机的确认尽管许多企业领导者承认，危机是一个公司必然要经历的，许多企
39、业却不采取一些措施来解决危机局势。正如关于一项财富500强公司的行政总裁的调查显示，85的总裁表示，一个企业危机是不可避免的，但其中只有50的总裁采取了应对危机的计划。公司通常不遗余力地规划自己的财务增长和成功，但是，当涉及到危机管理，他们往往没有考虑以及危机事件做好准备，这样可能导致公司的彻底失败。违反安全规定，植物需要修理，工会合同，管理层继任，和选择一个品牌等可以成为危机，但许多公司没有做好准备，直到为时已晚。目前的趋势，一般来说，把公司看作为一个永久的实体，而且需要发展计划。危机的发生概率是不会消除或延迟其发生。企业的战略管理没有纳入危机规划就像是维持生命的生活没有保障。这么多的公司未
40、能采取措施，主动规划的危机事件的原因在于他们不承认灾害发生的可能性。就像鸵鸟一样一头扎入沙子中，他们干脆选择了忽略这种情况，并希望不谈论它。哈尔沃克管理顾问指出“企业的决定应该更加理性和能被更好接收，这场危机将是持续时间较短的，企业应该主动的准备应付危机的计划”（梅纳德，1993）。有人说，“有两种危机一种是你管理，而另一种是管理你”（奥古斯丁，1995）。主动规划可以帮助管理者控制和解决危机。无视危机发生的可能性的，从另一方面来说可能导致企业倒闭。1979年，三里岛核电厂经历了危机的预警信号时，信号表示核反应堆是一个危险的危机。该系统配备了一百多个不同的警报，但是，对于那些谁应该采取必要的步
41、骤来解决这一问题，有没有计划要先做说明没有得到明确的实施。因此，危机是在不确定下开始以及它将会成为一个长期的事件。1997年6月，耐克公司面临危机，但他们并没有参考现有的框架。字母篮球鞋一种以单词写在燃烧空气的新设计引起穆斯林抗议，他们抱怨耐克公司模仿真主的标志。美国伊斯兰对外关系委员会呼吁全球抵制耐克。耐克公司表示道歉，并召回38万双鞋子和停止生产线（布林德利，1997）。为创建品牌，耐克花了大量时间和金钱，但从来没有一起提出一个总的框架或政策来处理这些争议。令他们失望的是，面对企业的经济损失，耐克的官员不得不作出反应的危机。这一事件标志着这场危机公司肯定要花多一点时间将会阻止。然而，它真正
42、给了该公司的是在战略危机管理规划上的教训。在一个商业组织中，症状或信号可以提醒战略规划者或杰出的危机管理人员。不稳定的市场份额，战略协同的失去和每人每小时劳动生产率的递减，以及社会的经济问题和经济的发展趋势，政治和竞争环境等因素都可以是危机的信号，其影响可能是非常有害的。毕竟，企业倒闭和破产的并不是企业的本意。，而且他们通常不会在一夜之间发生。他们发生的因素更多的是因为缺乏对其他症状的关注。在危机阶段大多数危机并不突然出现。危机出现的信号通常可以拿出来检查，企业应该认识到真正的挑战是不仅要认识到危机，而是要及时得发现危机和处理危机（达林等，1996）。一个危机可以由四种不同的和独特的阶段（芬克
43、，1986）。该阶段是前驱危机阶段，危机阶段急性，慢性危机阶段和危机解决阶段。现代组织通常被称为“有机”，由于这一事实，即它们不是存在于周围环境中的免疫的元素。它非常像一个活的有机体，组织会受到消极和积极两个环境因素的影响。因此，今天的成功的组织的特点是能识别重要环境因素，适应他们，分析他们并评估他们的影响和反应。艺术的规划战略（因为它涉及到危机管理）涉及上述所有活动。企业正确的策略是在一般情况下，规定预防措施，主动地去治疗或决议处理危机的对策。这将是非常适当的检查治疗，决议或干预阶段和前三个阶段就接受和处理危机。前驱危机阶段在医药领域，一个前驱症状是一种疾病即将发生的警告信号。在商业组织中，
44、警示灯一直闪烁。无论多么成功的组织，都要及时留意一些危机的发生趋势的问题和可能涉及的业务。例如，1995年，巴林银行（一家在1763年久寻在的英国金融机构）突然意外地遭遇了危机，但银行在大量的机会中得到了关键的信号，该公司的努力检测到了系统受挫的内部结构，允许单个员工都进行及监督自己投资的行业，控制和管理监督企业内部的故障，从而得过了危机（米特罗夫等，1996）。同样，回顾看着，麦当劳快餐连锁店被认定为前驱症状之前，老太太以热咖啡事件起诉了他们，这对公司造成了重大的经济损失和公司形象受损。许多消费者都抱怨咖啡的温度。警示灯还亮着，但该公司没有注意。这本来是非常简单的回暖信号或者说是检查之后所面
45、临的后果症状。在另一起案件中，JBX（一家快餐连锁店）已在一些客户在其店中吃了东西肠道出现了不适的症状。前驱症状已经出现，但该公司采取了规避动作。他们最初的办法是在周围寻找替罪羊。公司缺乏重视客户，并回避和激怒了所有的客户群体包括他们的客户。公司这样的做法导致不应该的损失，以及随后的经济损失。这使公司认识到它本质，而不是试图推卸责任。这样更易于管理前驱阶段的危机。严重的危机阶段前驱阶段可能是一个防不胜防的阶段。上述的例子，是显而易见的前驱阶段，但没有采取任何行动，直到发生急性期症状。根据韦氏新大学词典，急性期症状发生时“需要迫切的关注。”无论是突然出现急性症状，或者是一个前驱阶段转变，立即采取
46、行动是必要的。挪用资金和其他资源，这一新兴的局面可能会导致整个系统的失衡和被干扰。只有那些做好应对危机工作的组织维持框架机构正常的运作。例如，美国的公共道路和桥梁有很长的时间通过展示前驱阶段的裂缝和偶尔坍塌反映出了危机意识。这也许考虑到平衡联邦预算以便对被忽视的问题做出反应。这种情况已进入了一个急性期，并在写这篇文章时，据报道马里兰州桥刚倒塌。之所以前驱症状是如此重要是因为它是非常容易的管理的阶段。在大多数的危机案件中，在危机变的尖锐和爆发并导致并发症之前它能更容易和更可靠得解决问题（达林等，1996）。在急性期，管理只能采取行动以控制损失。然而，损失会被扣除。英特尔公司是美国最大的电脑芯片生
47、产商，不得不为最初拒绝召回的被证明在某些计算机上不可靠电脑芯片支付昂贵的费用。该公司试图淡化问题并吸取教训。在急性阶段，他们声称奔腾芯片是不一样快，英特尔很快承认了问题，表示道歉，并着手修复它（米特罗夫等，1996）。慢性危机阶段在这个阶段，症状是非常明显的，总是存在的。这是一个“成败的时期”。作为第三阶段，慢性问题可能会促使该公司的管理和公司所做出的一些情况。这可能是一些企业复苏的开始和其他公司结束的信号。例如，克莱斯勒公司仅仅在整个20世纪70年代取得成功然而直到发生了管理层洗牌后该公司几乎破产。在慢性阶段的缺点就是这个，就像人类患者一样，该公司可能会使用“快速修复”和“创可贴”的办法。毕
48、竟疾病、问题和危机已成为该组织机构不可分割的一部分。要么组织被没有时间解决或注重的的前驱和急性期的慢性问题搞得如此的不堪重负，要么经理认为这种情况可以承受，从而把危机暂时搁置。解决危机危机可能被发现在其发展的各个阶段。由于现有的症状可能与不同的问题或危机有关，有很大的可能性他们被误解了。因此，在负责人可能会认为他们已经解决了问题。然而，在实践中这种症状往往被忽视。在这种情况下，症状会提供另一项决议的机会，因为当它变得尖锐时会要求紧急治疗。研究表明，现在，越来越多的公司是面向问题搜索症状。然而，缺乏经验去解决问题和不当得处理危机会导致企业进入慢性阶段。当然，还有最后的机会去解决在慢性阶段中的危机
49、。不要试图解决危机或不当的做出决议，这样可能导致严峻的后果，最终将会使组织遇到麻烦，甚至摧毁它。必须指出，一个未解决的危机可能不会破坏公司。但是，其效果可以削弱并波及整个组织和可能导致其他并发症。预防工作解决危机的核心是在于公司实施预防危机的措施。这一步，类似于人类的身体，实际上是最便宜的，但往往是最容易被忽视。预防措施可以处理和感知潜在的问题。公司内部的主要职能，如财务，生产，采购，运营，营销和人力资源对社会经济是敏感的，外界环境包括政治，法律，竞争，技术，人口，全球和道德。什么是迫在眉睫更明智和更易于管理就是当危机出现时能识别其评估的必要过程和处理未来的危机（杰克逊和施茨，1993）。在这一过程中核心是适当的信息系统，规划程序和决策技巧。一个健全的信息系统将扫描环境，收集适当的数据，解释这些数据转化为机遇和挑战，并提供一个具体的有以避免危机的干预和解决这些问题功能的基础的经济策略。预防工作，如前面所述，在危机症状发生以前需要做好准备，一般的战略预测，应急规划，问题分析和情景分析有助于提供一个用于防止和遭遇危机的构架。出处TOBYJKASHANDJOHNRDARLINGCRISISMANAGEMENTPREVENTION,DIAGNOSISANDINTERVENTIONJLEADERSHIPORGANIZATIONDEVELOPMENTJOURNAL1998194
