1、Comment p1: 经营哲学：如永远不做违反道德和法律的事情。Comment p2: 像这类知识点考察的比较零碎，凭常识就能够选出来。Comment p3: 只要记住目标体系包括财务和战略两个方面就好做题。Comment p4: 为城市建设的现代化、特色化、合理化添砖加瓦 。Comment p5: 多元化战略并不是层次之一，只能说多元化战略中包含三层次。Comment p6: 关键词：协调、协同。Comment p7: 考试喜欢将三个层次战略的意涵弄混，让你去选，所以应定要记住。第 1页第一章 战略与战略管理【知识点 1】公司的使命、目标和公司战略重要程度：1.熟悉公司的使命的三个方面特点
2、【考】【营利组织】其首要目的是为其所有者带来经济价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。【考】【非营利组织】其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。2.熟悉公司目标的特点（1）公司目标是公司使命的具体化；目标是一种用以衡量工作成绩的标准目标是企业的基本战略（2）公司目标是一个体系；财务目标体系：投资回报率、股利增长率等。【考】战略目标体系：份额、声誉、竞争优势等。【考】（3）目标体系应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来；（4）目标体系的建立需要所有管理者的参与。企业的使命和目标的层级结构关系。【考】3.掌握公司战略的传统定义与现代观念的基本内容，并注意区分两者的
3、不同。传统：公司战略的一方面属性 计划性、全局性和长期性现代：公司战略的另一方面属性 应变性、竞争性和风险性【考】4.公司战略的功能14 综合题 简要分析公司战略功能在青亚公司发展中的具体体现1.公司战略指明了企业的发展方向；2.公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力；3.公司战略是提升企业管理效能的前提和保障。5.掌握战略三个层次的基本特点，能够对后面章节起到统驭的作用。【考】 2总体战略：选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业所需资源。【考】 2业务单位战略：明确企业的竞争战略、经营战略，有效控制资源的分配和使用。【考】职能战略：协调每个职能中各种活动的之间的联系，协调职能与业务流
4、程之间的关系。【考】【知识点 2】战略管理过程重要程度：（一）战略选择1.掌握战略形成的方法分为三种形式自上而下自下而上上下结合2.熟悉评估战略备选方案的标准及其主要内容适宜性标准 SWOT分析【考】可接受性标准可行性标准3.掌握最终的战略决策的方法及其特点第 2 页根据企业目标选择战略提交上级管理部门审批聘请外部机构（2）战略实施战略实施要解决以下几个主要问题：（1）为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。【考】（2）人员和制度的管理颇为重要。【考】（3）公司政治扮演着重要角色。（4）战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。（5）要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控
5、制诸方面。【考】【知识点 3】战略变革管理14 简答题 简要分析绿安集团所经历的两次战略变革的时机选择、模式和类型14 简答题 简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略12 简答题 针对变革时机的选择，简要分析好时代公司整个变革方案的类别10 综合题 分析蔡家伦的战略变革遭到丽岛实业创业元老们反对的主要原因。指出在战略变革开始时蔡家伦应采取何种方式推行变革才能降低或消除变革的阻力重要程度：1.熟悉渐进性变革与革命性变革的特点，比较变革的发展阶段渐进性变革的特点【量变】 革命性变革的特点【质变】在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分在企业生命周
6、期中不常发生；全面转化；影响整个企业体系变革的发展阶段2.熟悉战略变革的动因1.外部环境的变化2.技术和工作方法方面的变化3.产品和服务方面变化4.管理及工作关系的变化5.组织结构和规模的变化6.并购后3.熟悉战略变革的四个类型：（1）技术变革；（2）产品和服务变革：指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品。【考】2（3）结构和体系变革；指企业运作的管理方法的变革，包括结构变化、政策变化和控制系统变化。【考】（4）人员变革。指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。【考】4.重点掌握战略变革的时机选择【考】 25.战略变革的模式【考】6.掌
7、握战略变革的实现（1）了解变革受到抵制的原因。Comment p8: 干扰选项：变革的方向Comment p9: 注意：PEST 分析是一种外部分析，并不能用此来分析内部状况。Comment p10: 这属于可以扯的那种题Comment p11: 结合政治风险进行考察 第 3页生理变化；环境变化；心理变化。迷失方向。不确定性可能导致无安全感。无力。（2）熟悉并辨析战略变革面临的实现障碍。文化障碍结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果，这些都是变革的障碍。私人障碍习惯；对个人收入的影响；对于未知的恐惧；忽略管理层对于变革的要求。（3）重点掌握克服变革阻力的策略。【考】 2第二章 战略分析【知识
8、点 1】宏观环境分析（PEST 分析）12 年综合题14年综合题 从宏观环境角度简要分析蓝天公司的机会与威胁重要程度：【考】（一）政治和法律环境【11 年简答题 投资尼日利亚和伊拉克的政治环境】1.熟悉政治和法律环境的基本涵义，并能进行环境因素的辨析；2.理解国家政策法规对企业的影响。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。国家的政策法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。一般来说，政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。3.掌握政治和法律环境对企业战略影响的特点（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转。Q1:简
9、要分析收购/投资 XXX的决策时应当特别考虑的政治环境因素?A1： XXX 的政局稳定状况。 XXX 的政府行为对企业的影响。 XXX 的执政党对外资企业的态度。 XXX 政治利益集团对企业活动产生的影响。Comment p12: 结合政治风险进行考察 Comment p13: 在中东不卖猪肉汉堡Comment p14: “女人和孩子的钱好赚” ，这属于消费心理，而不是人口因素。Comment p15: 产品生命周期理论并不适用于所有的产业Comment p16: 更加关注效率、成本控制和市场细分Comment p17: 在衰退期的后期，多数企业退出后，产品价格可能上扬。Comment p18
10、: 行业内出现企业兼并的机会较多，成熟期开始的标识是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。Comment p19: 品牌急剧减少Comment p20: 同时，市场占有率处于低位Comment p21: 注意：从导入期到衰退期，经营风险是一直下降的，而不是先降后升，先升后降。第 4页（2）经济环境【11 年简答题 投资尼日利亚和伊拉克的经济环境】1.熟悉并能够辨析经济环境的构成要素。（1）社会经济结构；（2）经济发展水平；（3）经济体制；（4）宏观经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件。【考】2.掌握经济环境对企业的影响特点与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体。
11、Q1:简要分析收购 XXX应当特别考虑的当前经济环境因素?A1：税收水平。国家间税收差异。外汇汇率。涉及多个国家业务，需要多种货币兑换。通货膨胀率。币值亦不稳定，通货膨胀。（3）社会和文化环境【考】 2掌握社会和文化环境的主要因素，并理解其基本核心：“以人为本”。（四）技术环境1.熟悉技术环境包括的主要内容，并掌握各种技术环境要素对企业的影响的方式。2.掌握技术环境对企业整体影响的特点技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的。【知识点 2】产业环境分析重要程度：一、产品生命周期主要复习内容及要求：1.熟悉产业发展的四个阶段导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率
12、曲线的拐点划分。当产业走过它的生命周期时，竞争的性质将会变化。【考】一个产业处于什么阶段通常是模糊的，产品每一阶段的竞争属性随着产业的不同而不同。2.掌握产业发展的各个阶段的特征，并重点掌握以下要素在不同阶段的特征：导入期 成长期 成熟期 衰退期产品特征 不成熟 差异化 标准化 差别小销量 小，增长慢 销售群扩大 稳定，基本饱和 下降竞争 企业数量少 竞争加剧 价格竞争（最激烈）【考】 2 有些竞争者先于产品退 出市场【考】利润 净利润较低【考】 净利润最高 毛利率和净利润率都下降，利润空间适中 产品的价格、毛利都很 低经营风险【考】 非常高 高 中 低战略目标扩大市场份额，争取成为“领头羊”
13、。争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来【考】2重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。首先是防御，获取最后的现金流。主要战略路径投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。提高效率，降低成本。控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。2、波特五力模型 BCG（产业五种竞争力分析）11 年简答题 太平山国际机场的命运14年综合题 从产业五种竞争力角度分析蓝天公司的机会与威胁Comment p22: EG：达美公司控制了多个中草药交易市场，并组建中草药大宗交易平台。第 5页（一）熟悉产业五种竞争力的基本
14、规定在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。【考】在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。（二）潜在进入者的进入威胁1.掌握进入障碍的基本概念和基本分类进入障碍，即是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。结构性障碍 呈现的进入障碍【考】行为性障碍 准备进入者可能遇到的现有在位者的反击2.掌握结构性障碍的主要分类及其具体表现（1）主要障碍可归纳为三类主要进入障碍资金需求/政府政策/移动障碍规模经济现有企业对关键资源的
15、控制【考】 2现有企业的市场优势（2）规模经济与学习经济的关系【考】规模经济：规模大，以较低的单位成本生产学习经济：积累经验，导致产品成本减少。两者交叉影响产品成本的下降，即使在学习经济规模很小的情况下，规模经济也可能很大。3.掌握行为性障碍（或战略性障碍）的概念及类型行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。包括（1）限制进入定价；【考】（2）进入对方领域。Q:简述五力模型中与竞争对手有关的“三力”的内涵?-潜在进入者A:新进入者的威胁，是指新进入者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入者分割市场份额并激化市场竞争。新进入者的数量和威胁力度很大程度上取
16、决于各种进入壁垒的高度。（三）替代品的替代威胁1.熟悉替代品的主要界定在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品，即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。2.掌握替代品的竞争表现及原则老产品能否被新产品替代，或者说新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的“性能一价格比”的比较。替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。替代品之间的竞争规律仍然是不变的，那就是，价值高的产品获得竞争优势。Q:简述五力模型中与竞争对手有关的“三力”的内涵?-替代品A:替代品的威胁，是指其他企业提供的不同产品或服务具有的功能大致与企业现有产
17、品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。（四）掌握供应者、购买者讨价还价的能力1.买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小；【考】2.产品差异化程度与资产专用性程度；3.纵向一体化程度；4.信息掌握的程度。【考】5.需求的紧迫程度【考】（5）产业内现有企业的竞争掌握产业内竞争激烈的表现：产业内有众多的或势均力敌的竞争对手，竞争对手时常更换；【考】产业发展缓慢，产业进入成熟期；【考】顾客认为所有的商品都是同质的；Comment p23: 注意：着重区分快速反应能力与适应变化额能力的区别，若是竞争对手的直接威胁，则属于快速反应能力，但是如果是分析竞争对手对于危机的反应，则属于适应变化的能力分析。
18、Comment p24: 某生产中档电动自行车的企业，则其主要竞争对手是同一战略群组的生产电动自行车的企业，而不是生产高或低档自行车的企业。Comment p25: 突破战略群组的边界就能够进入“蓝海市场”Comment p26: 而不是“进入障碍”第 6页产业中存在过剩的生产能力；产业进入障碍低而退出障碍高。【考】Q:简述五力模型中与竞争对手有关的“三力”的内涵?-现有企业竞争太平山机场A:第一、同业竞争者的竞争强度，是指行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会，以增强自身的竞争力。竞争强度取决于以下因素： 竞
19、争者数量。行业增长率。加剧/舒缓 行业的固定成本。初始投入 产品转换成本。单一服务/多元服务 不确定性 。 战略重要性。退出壁垒。（六）第六力要素互动互补作用力1.熟悉第六力要素的基本概念2.掌握在产业不同发展时期对互动互补作用力的运用在产业发展初期阶段，企业可以考虑控制部分互补品的供应，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展。3、成功关键因素【外部】1.熟悉常见的几种成功关键因素2.熟悉产业对成功关键因素的影响成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因为产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的
20、产业来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关键成功因素。甚至在这三四个关键成功因素之中，其中也有一两个占据重要的地位。同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。3.竞争对手分析【考】【知识点 3】产业内的战略群组14 年简答题重要程度：1.掌握战略群组的基本界定一个战略群组是指一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。【考】产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业就只有一个战略群组；每一个公司也可能成为一个不同的战略群组。一般来说，在一个产业中仅有几个战略群组，它们采用特征完全不
21、同的战略。2.掌握战略群组的特征【提示】相关 17个变量内容，请参阅教材的规定。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。3.熟悉战略群组分析的作用（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，分析组内竞争的着眼点；【考】（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；【考】（3）战略群组分析可以帮助选择本企业的竞争战略与战略开发方向；（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。【考】 2【知识点 4】企业资源与能力分析14 年综合题 简要分析蓝天公司企业能力的主要表现重要程度：一、企业资源的主要类型注意：这些资源在进行战略分析时都必须考虑有形资源是指可见的、
22、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源【考】资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值【考】具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势【考】香港半岛酒店独占优越的Comment p27: 作为商业秘密保管的食品配方Comment p28: 对于产品质量差异较小的行业，如软饮料，商誉是最重要的企业资源。Comment p29: 按照 11年教材，为组织资源。14 年教材改为人力资源。因此，协调、配置各种资源的技能属于组织资源，不再属于在进行企业资源分析是需要考虑的因素了。Comment p30: 注意：我
23、们要严格区分无形资源和人力资源。Comment p31: EG：一直长期讯训练有素的“街舞拉面”Comment p32: EG:企业文化，W 航空公司“家庭是愉快，节俭而投入”的企业文化。Comment p33: EG:某连锁超市采取在小城市建设大型超市的战略，是的竞争对手放弃竞争。Comment p34: 注意：识别核心竞争力的方法和评价能力的方法不要搞混，考试曾考察过。Comment p35: 并不处于同一产业，如电梯生产商以 UPS作为基准。Comment p36: 处于同一广义的产业，但彼此还存在差异，如航空和高铁，这可以避免正向撕逼。第 7页财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包
24、括应收账款、有价证券等地理位置，眺望维多利亚港无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等【考】 4资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。【考】人力资源 组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。【考】 2二、决定企业竞争优势的企业资源判断标准1.掌握判断的四个标准及其主要内容资源的稀缺性资源的不可模仿性【考】资源的不可替代性【考】如先进的设备/顶尖的人才资源的持久性【考】如税收优惠政策
25、2.掌握资源的不可模仿性的四种主要形式资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。物理上独特的资源【考】优越的地理位置具有路径依赖性的资源【考】具有因果含糊性的资源【考】具有经济制约性的资源【考】三、企业核心能力的识别掌握核心能力的识别方法及其特征【功能、资源、过程】识别方法 主要特点功能分析 考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法。 可能只能识别出具有特定功能的核心能力。资源分析 分析实物资源比较容易，而分析商标或者商誉这类无形资产则比较困难。过程系统分析过程系统本身是比较复杂的，但只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。Q1：简要分析蓝天公司企业能力的主要表现。点
26、处关键点 然后 BALABALAA1：企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。四、核心能力的评价【外部】1.掌握核心能力的判断基本原则企业的能力应同时满足以下 3个关键测试才可称为核心能力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它对企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？产品或服务的质量优越可以被称为优势，但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越，那么即使这对于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战略价值。只有当企业的核心能力不仅仅是企业的优势，而且这种能力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。2.熟悉企业能力评价的五种方法【考】
27、企业自我评价产业内部比较基准分析【考】成本驱动力和作业成本法收集竞争对手的信息3.掌握基准分析的应用（1）基准对象的选择占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动。（2）基准的五种类型包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准。【考】【知识点 5】价值链分析重要程度：1.掌握价值链的基本概念14 年简答题 依据企业价值链分析理论对保圣公司的价值活动进行分类企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。Comment p37: 前提是他要首先是一项活动啊，像厂房、道路等，是企业的固定资产，不是一项活动，更不
28、是支持活动中的基础设施。Comment p38: 美发店为顾客造型属于生产经营，而迎送进店顾客、引导消费、清洁门前环境则不属于。Comment p39: EG：家电企业利用外包仓库储存产品Comment p40: EG:书店提供在线销售服务Comment p41: 注意：企业高层管理人员是基础设施，而不是人力资源管理。Comment p42: 注意：原材料采购、运输服务也属于支持活动。Comment p43: 市场增长率并不等于销售增长率第 8页价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。2.掌握基本活动的主要内容基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，这些活动与商品实体
29、的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务。【考】 23.掌握支持活动的主要内容支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。【考】 2企业基础设施：1.不是实物基础设施，而是一项活动。【考】 22.包括企业总体管理、计划、财务、法务、质量管理、文化、组织、惯 例等。【考】这些活动支持着企业中每项基本活动和支持活动，以及整个价值链。企业的基础设施与其他支持活动有所不同，一般是用来支撑整个价值链的运行，即所有其他的价值创造活动都在基础设施中进行。【知识点 6】波士顿矩阵【内
30、部环境】重要程度：一、掌握波士顿矩阵基本理念11 年简答题 豆浆机的故事波士顿矩阵的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率（10%）和企业市场占有率（1.0）角度进行再组合。【考】指标名称 计算公式市场增长率【考】【纵轴】 （高低分界点没有绝对的标准，以 10%为例）相对市场占有率【考】【横轴】（以 1为高低分界点）（二）掌握“高增长低竞争地位”的“问题”业务的特征1.在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品的业务。2.这类业务通常处于最差的现金流量状态
31、。3.对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式。4.对问题业务应采取选择性投资战略。【考】经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。（3）掌握“高增长强竞争地位”的“明星”业务的特征1.这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。2.“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者。3.企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。4.“明星”业务适宜采用的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为
32、目Comment p44: 注意：当题干中说被 A国的大多数个人、家庭和商业机构普遍采用，这显示了市场中可持续发展的空间有限，处于低增长空间。 Comment p45: 而不应该放弃市场份额Comment p46: 在现金牛时期不需要重新定位价格，提高产品竞争力。Comment p47: 而不应该加大广告力度Comment p48: 前提是对手也采用了该策略Comment p49: 并不全面的反应状况Comment p50: 注意：这只是一个假设，而不是一个事实。第 9页标，提高市场占有率，加强竞争地位。【考】5.“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营
33、者负责。Q:根据文中提供的信息和波士顿矩阵，简述甲公司的豆浆机在革新和改造前后所属的产品类型及其特征?后期A:根据波士顿矩阵，在高增长市场中占有高份额的情况下，改造后的豆浆机是明星产品。这类产品短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们市场的地位，但是未来会为企业带来高额的回报。可是高增长率可能会吸引新来者和竞争者，甲公司须大量投入现金以维持其现有的地位并加以巩固。 （四）掌握低增长强竞争地位”的“现金牛”业务的特征【成熟期】【考】1.这类业务处于成熟的低速增长的市场中，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金。2.对这一象限内的大多数产品可采用收获战略：把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨
34、油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。3.对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。【考】 24.对于“现金牛”产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。（5）掌握“低增长弱竞争地位”的“瘦狗”业务的特征1.这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。2.对这类产品应采用撤退战略：【考】对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰；将剩余资源向其他产品转移；整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他
35、事业部合并，统一管理。Q:根据文中提供的信息和波士顿矩阵，简述甲公司的豆浆机在革新和改造前后所属的产品类型及其特征?前期A:XXX没有获得广泛认同，市场的份额处于低位,是一个低增长的市场。根据波士顿矩阵，在低市场份额和低市场增长率的情况下，这类产品属于瘦狗产品。瘦狗产品只能为企业带来一般的现金流，是融资的现金陷阱，并且投资回报不高。同时，这类产品由于缺乏吸引力而不会引入市场过分竞争。如果企业未能继续利用促销手段维持企业发展或进行革新，这类产品可能会被市场淘汰。 （六）波士顿矩阵的运用对策 含义 适用情况（1）发展 以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益【考】 “问题”类业务
36、成为“明星”类业务（2）保持 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率【考】 较大的“现金牛”（3）收割 主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务（4）放弃【考】 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务（七）波士顿矩阵的优劣波士顿矩阵的启示 波士顿矩阵的局限。（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法。（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。【考】（3）该矩阵指
37、出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。【考】（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。（2）波士顿矩阵过于简单。【考】（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。【考】 2（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技
38、术、时间和人员的创造力。Comment p51: 注意：SWOT 法是内外因素结合考虑，不存在 SWOT的组合模式。Comment p52: 一共四个层次的战略，总体战略、业务层次战略、职能战略、国际化经营战略。第 10页（七）掌握通用矩阵的应用【知识点 7】SWOT 分析【内部+外部】 2重要程度：1.熟悉 SWOT分析的基本原理，并能够对企业的外部内部各种因素进行评价分析。SWOT 分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。【考】企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方
39、面。2.掌握 SWOT分析格式的主要内容优势：企业专家所拥有的专业市场知识对自然资源的独有进入性专利权新颖的、创新的产品或服务企业地理位置优越由于自主知识产权所获得的成本优势质量流程与控制优势品牌和声誉优势劣势：缺乏市场知识与经验无差别的产品和服务（与竞争对手比较）企业地理位置较差竞争对手进入分销渠道的优先地位产品或服务质量低下声誉败坏机会：发展中国家新兴市场（如中国互联网）并购、合资或战略联盟进入具有吸引力的新的细分市场威胁：企业所处的市场中出现新的竞争对手价格战竞争对手发明新颖的、创新性的替代产晶或服新的国际市场政府规则放宽国际贸易壁垒消除某一市场的领导者力量薄弱务政府颁布新的规则出现新的
40、贸易壁垒针对企业产品或服务的潜在税务负担3.重点掌握 SWOT分析的应用这种题的套路固定，年年考察SWOT 分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策。【考】 3总结：这个知识点考察了 3、4 次，必须掌握内部分析：通用矩阵/波士顿矩阵外部分析：成功关键因素分析/PEST 分析/五力竞争模型分析内外结合：SWOT 分析第三章 战略选择层次一：总体战略任务：业务选择和资源配置。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。企业总体战略的主要类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。【知识点 1】发展战略11 年综合题 太平山国际机场的命运14 年简答题 简述前后一体化优点
