1、 第 1 章 绪论 自 2000 年以来，我国的半导体封装行业发展迅速，许多国外知名企业也纷纷进入中国，许多国外知名企业也纷纷进入中国，如因特尔，台积电等。随着国外的一些知名企业入驻上海，在加剧了行业竞争的同时也带来了很多现代管理理念。现代管理现在越来越注重团队这一概念，许多管理专家建议重新构建组织，以便于团队工作。 本文从论述团队的概念、作用等具体内容开始；通过大量的理论阐述和案例分析，探讨了一个优秀的团队该具备的条件和要求，并用其该具有的条件和要求来直视当今社会上的一些企业在管理上的问题。本文就此进行展开论述。 1 1 团队的概念 “团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成
2、员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为 5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。”团队工作的主旨就是委托和放权。从根本上说，团队工作就是把责任授予工作团队，以使他们在从事自己的工作时，不必时时向组织中的上一级领导汇报。也就是说，团队必须 享有足够的权威以就其工作做出日常的决策，确保事情能做得恰如其分。 1 2 团队的作用 团队是介于组织和个人之间的人群结合体，它的作用主要有以下几点： （ 1） 创造团结精神 组织采用团队，成员通过合作提高团队士气，同时还可以创造一种工作满意度的氛围。 （ 2） 使高层管理者有时间进行战略性的思考 任何一个庞大的组织要想达到其目标
3、，都必须分工合作。把最终目标分成若干阶段性的目标，分配给团队，在团队内部任务和责任落实到个人。采用团队形式，尤其是自我管理型团队，使高层管理者得以脱身去做更多的战略性规划。 （ 3） 提高决策速度 团队能够促进成员参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高成员的积极性。 （ 4） 成员组成的多样化易于产生新颖的创意 团队能把互补的技能和经验带到一起，这些 经验和技能超过了团队中任何个人的技能和经验，使团队在更大范围内能应付多方面的挑战。 （ 5） 提高业绩 团队能够给成员提供更好的环境，比传统的部门或其它形式的群体更灵活，反应更迅速。与传统以个体为中心的工作设计相比，团队的工作方式具
4、有减少浪费、避免官僚主义作风、增加员工建议等优势。其工作绩效明显高于成员个体的工作绩效。 1 3 团队的构成要素 在团队的概念中曾提到过团队有 5 个重要的构成要素，分别为 5 P，那么我们下面来详细了解下 5P 的定义。 （ 1）目标 (Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航， 知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小故事一则：自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草 (也叫鸡公叶 )，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像
5、火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。通过这个小故事说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的 价值可能就要打折扣。 团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 （ 2）人 (People) 人是构成团队最核心的力量。 3 个 (包含 3 个 )以上的人就
6、可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调 不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 （ 3）团队的定位 (Place) 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属 ? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色 ?是订计划还是具体实施或评估 ? （ 4）权限 (Power)
7、 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟 领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： 整个团队在组织中拥有什么样的决定权 ?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 （ 5）计划 (Plan) 计划的两层面含义： 目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终 实现目标。 第 2
8、 章 团队精神与 团队 凝聚力 2 1 团队精神的含义 团队精神是高绩效团队中的灵魂 ， 是成功团队身上难以琢磨的特质 ， 没有多少人能清楚地描述团队的精神 ， 但每一个团队成员都能感受到团队精神的存在和好坏 。 在团队中一些工作的人们会觉得心情比较舒畅 ， 干劲也很足 ， 大家的协作性很强 ， 能够创造出一些使人骄傲的业绩 ;在另外一些团队中人们觉得勾心斗角的情形较多 ， 心情压抑 ， 团队在内忧外患中生产力直线下降 ， 业绩惨淡 。 有团队精神的团队 ， 团队成员的个人智商可能是100， 但加在一起的团队智商可能会达到 150 甚至更高 ;而反过来缺乏团队精神的团队 ， 即使个人智商达到
9、120， 但团队组合到一起的智商只有 60 到 70。 出现这种情形的关键要素就是团队中的文化成份 ， 也就是所说的团队精神 。 团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作 ， 尽心尽力的意愿和作风 。 2 2 团队凝聚力 2 2 1 凝聚力高的团队特征 团队内的沟通渠道比较畅通 ， 信息交流频繁 ， 大家觉得沟通是工作中的一部分 ， 不会存在什么障碍 。 团队成员的参与意识较强 ， 人际关系和谐 ， 成员间不会有压抑的感觉 。 团队成员有强烈的归属感 ， 并为成为团队的一分子觉得骄傲 。 愿意把自己作为这个团队中的一分子提出来 ， 跳槽的现象相应较少 。 团队成员间会彼此关心 ，
10、互相尊重 。 团队成员有较强的事业心和责任感 ， 愿意承担团队的任务 ， 集体主义精神盛行 。 团队为成员的成长与发展 ， 自我价值的实现提供了便利的条件 。 领导者 ， 团队周围的环境 ， 其他的成员都愿意为自身及他人的发展付出 。 2 2 2 提升团队凝聚力 凝聚力的高低受 众多因素的影响 : (1)从外部看 ， 当团队遇到威胁时 ， 无论团队内部曾经发生过或正在发生什么问题 ， 困难 ， 矛盾 ， 这时团队成员会暂时放弃前嫌 ， 一致应对外来威胁 。 通常外来威胁越高 ， 造成的影响越大 ， 压力越大 ， 团队所表现出的凝聚力也会越强 。 当然如果团队成员感到团队根本没有办法应付外来威胁
11、和压力时 ， 就不愿意再去努力了 。 举一个简单的例子 :某超市在过去没有竞争对手的时候经营得还不错 ， 能够为社区做一些贡献 ， 但有一天沃尔玛进来了 ， 就在它旁边开了一个两万多平方米的连锁超市 ， 这时员工会觉得这是一个强大的敌人 ， 很难去应付 ， 他们可能会放 弃努力 。 (2)从内部看有这样一些因素影响凝聚力的高低 : 团队领导人的风格 ， 类型 。 领导是团队行为的一种导向和核心 ， 采取什么样的领导方式直接影响到凝聚力的高低 。 在民主的领导方式之下团队成员愿意表达自己的意见和参与决策 ， 这时积极性高 ， 凝聚力比较强 ;而在专制 ， 独裁 ， 武断的领导方式下 ， 下属参与
12、的机会比较少 ， 员工的满意度相应比较低 ， 牢骚满腹 ， 会后私下攻击性的言论也相应增多 ， 凝聚力也会较低 ;但在放任型的领导方式下 ， 团队成员就像一盘散沙 ， 人心涣散 ， 谈不上集体主义 ，也谈不上团队的规则 ， 这时更谈不上凝聚力 。 团队的规模 。 规模越大越容易造成团队的沟通受阻 ， 意见分歧的可能性也会增大 ;大规模的团队人员之间的接触相应较少 ， 关系也不顺畅 ， 容易人浮于事 ， 互相扯皮 ， 不负责任 ，办事拖拉 ;团队的规模越大产生小团队的可能性就越大 ， 小山头 ， 小派系这时可能就会出现 。通常团队的人数应该在 10 到 15 个人之间较好 。 团队的目标 。 团
13、队目标如果跟个人的目标一致 ， 有吸引力 ， 号召力 ， 这时团队成员就愿意合作完成任务 ， 凝聚力会增强 ;反过来如果个人目标和团队目标不关联 ， 个人的想法是多挣钱 ， 团队的目标是获得荣誉 ， 这时合作就会少 ， 感情趋于冷淡 ， 凝聚力也就降低 。 奖励 方式或激励机制 。 个人奖励和集体奖励有不同的作用 :集体奖励会增强团队的凝聚力 ， 会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割 ;个人奖励可能会增强团队成员间的竞争力 ， 但这样一种方式会导致个人顾个人 ， 在团队内部形成一种压力 ， 协作 ， 凝聚可能会弱化 。 建议两者都要考虑 ， 承认团队的贡献 ， 也要承认个人成绩 。
14、 团队以往达成目标的状况 。 如果团队一贯有好的表现 ， 过去就能按团队目标很好运行 ，这时团队成员就会觉得这是一个英雄的团队 ， 在这样的团队中感到有荣誉感 ， 所以就会激发团队成员做得更好 。 通常成功的企业和不成功的企业比较 ， 更容易 吸引优秀的员工加入 。 2 2 3 团队凝聚力的效果 (1)凝聚力和生产力的关系 凝聚力和生产力存在复杂的关系 。 凝聚力高可能生产力高 ， 但有时凝聚力高生产力反而低 ， 只有在方向正确的情形下凝聚力才会对团队的生产力有帮助 。 (2)提高团队成员的工作满意度 凝聚力较高的团队其成员对于工作的责任感也相应较强 ， 共同的利益价值观使他们能够在达成目标后
15、获得一定的工作满足感 ， 成员间容易彼此接纳相容 ， 因此也增强了友谊和吸引力 。 (3) 对个人成长和发展很有帮助 高凝聚力的团队中个人成长的表现有积极和消极两种特征 :一方面高凝聚力的团 体可以提高人际吸引力 ， 在共同分担的基础上提高生产力 ， 使个人得到成长的机会 ;另一个方面高凝聚力有较强的团队限制特性 ， 由于形成了一定的规范 ， 行为准则 ， 大家只能在这个框框中工作 ， 个人的潜能有时不太容易发挥 。 2 2 4 团队的士气 拿破仑曾说过 ， 一支军队的实力四分之三靠的是士气 。 它的含义可以延伸到现代企业管理 ， 为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要 。 但是有了高
16、昂的士气 ， 劳动生产效率却不一定会高 。 如果管理者只关心员工的需要 ， 团队成员间的关系 ， 不注意生产 ， 不注意目标 ， 这时员工心 理满意的程度可能会提升 ， 但组织目标的完成就不一定理想 。 以人为导向的领导者可能会导致士气高涨效率低下的情况 。 士气高 ， 生产效率也高 。 组织的生产目标和员工的需要共同得到重视 ， 这是一种比较理想的状况 。 士气低 ， 生产率高，比方泰勒所采取的科学管理方式 ， 团队成员基本上没有参与的机会 ， 这时生产效率确实高 ， 但人们的士气较低，但这种情况不会太长久 ， 很难让士气很低的队伍有持续的高绩效的表现 。 一般来说 ， 管理分为对人的管理和
17、对工作的管理 。 如果偏重工作和目标而忽视人 的心理因素就会出现片面追求高效率的做法 ， 很难长久维持 ;但一味关注于人 ， 虽然士气高涨 ， 但生产效率低 ， 久而久之也会影响员工积极性的发挥 。 第 3 章 企业公司团队管理现状及存在的问题 随着国外的一些知名企业入驻上海，在加剧了行业竞争的同时也带来了很多现代管理理念。现代管理现在越来越注重团队这一概念，许多管理专家建议重新构建组织，以便于团队工作。在这中管理理念的影响下，高层管理者也看到了团队具有的巨大潜力，开始了公司内部的团队建设。将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都 承担不同的角色和职责，相应的，
18、针对每个团队建有不同的评估标准。三个不同层面的团队在管理上各司其职，分别偏重于高层管理，策略及流程控制，以及具体行动的贯彻执行。这种划分旨在将高层的静态目标，细化成企业竞争中至为关键的业绩差距，并最终付诸行动。电子行业的运作团队，是自我管理型的团队。团队的工人组成，他们在一起工作了许多年，与公司组织的其它部分相比，团队很大程度上是自我管理，他们自己组织工作，并从事该项工作。单个的团队成员在自己所从事的工作中拥有较大程度的发言权。自我管理型团队有助于淡化汇报机制的作用，为员工之间 更多的互动开启大门。它也使企业可以通过团队来解决更为复杂的问题，而不是把这些问题直接委派给员工个人。 尽管如此，企业
19、公司在团队运营的过程中还存在一些问题： 3.1 团队或者说组织的目标没有能够达成共识形成共同的意愿 每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态，团队成员参与决策和执行，目标往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失功能。目前的一种趋势是，许多经理将他们的整个组织看作一个团队。这种说法听来很 有趣却毫无益处。团队的共同目标的形成的难易度注定它们不会很大。当一个团队的人数超过某一个限度，它就不再是团队，而变成了无法协调团队成员间共同意愿的乌合之众。更值得深思的事情是，实际上很多企业内部目标不能达成
20、共识的原因不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制，当团队或者组织逐渐走向“成熟”以后，每个个体自己的“行为模式”开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候，可悲的是，很多企业这一工作做得太晚了。 3.2 领导者的误区 一个团队或者组织在逐步成熟以后，便 有了它成文或者不成文的“游戏规则”。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则。但是，团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则团队就会变得僵化。很多情况下，由于缺乏一种有效的机制，使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求，导致团队危机的产生，
21、而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡就对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什么是最关键的。有些领导者，可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则，可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。所以他经常以 这样一个高度要求员工，希望他们和自己一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，将工作视为生命的重心。但是，对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。在人性化管理被提倡的今天，这种领导者的“合作规范”越来越受到置疑。 马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增 规律 ，只有低层次的需求得
22、到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出 ，达到自我管理和自我实现。对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，时刻受到监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。领导者当然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。但是以身作则并不代表要以此暗示员工，让他们做到自己“示范”的每一项事务，那样的话，员工非但没有个性，更没有主动性和创造性。所以把握关键，保持对下属的充分尊重，给予团队成员充分的灵活性与施展空间，是保留 住团队精英的重要条件。 3.3
23、缺乏有效的激励 团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验，领导者变更、计划不连续、裁减成员、财务管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。 而有效激励是 企业 长久保持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。“利益补偿”往往分为两种形式：一 种是物质条件，比如：钱、工作环境；另一种是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。 正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员
24、工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们不仅会为了钱，也会为了获得忠诚、爱等心理收益，人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等），人们会选取适当的行为（付出）的组合获得最大的效益。这要求团队的领导者 必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。 上海某 电子有限公司位于上海市松江区出口加工区内。现有总资产 3。 5 亿美元，员工 1780 名。公司是以顾客为中心的半导体分立元件制造生产
25、商，独有的尖端制造技术 ，生产高可靠性高密度的表面贴装装置 (SMD)。经营的产品包括小信号晶体管和 MOS 场效应管 ， 瞬态电压抑制二极管 (TVSs)， 齐纳 ， 肖特基 ， 二极管 ， 整流器和桥式 ， 包装成轴式和表面贴装 。 厂商代表以及主要分销商组成的广阔网络进一步加强了产品的销售 。 ，主要市场是通讯 ， 电脑 ， 工业 ， 民用电子电器 ， 和汽车工业。 某 电子有限公司作为一家上市公司，多年来已经建立了超高标准的质量控制技术，这些成果都来自于运做团队的出色表现，但是团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为： （ 1）缺乏自主权 团队需要就完成工作的方式做出自己的决定，而且，如
26、果他的决定被否决或受到干扰，就不可能产生积极的作用。 某公司 一些新上任的管理人员，无论什么时候把一项特殊任务交给一位员工，他们都会对这件事做的是否合适而焦虑，因此，他 们要不停的检查这项任务的进展情况，如果某件事没有完全按照他们认为的方式进行，他们会批评你甚至会将这项任务接过来自己做。长此以往，员工就不可能在一种宽松的氛围中学会如何做好自己的工作，因为他们感到自己时时受到监视和批评，因此就不会尽自己最大的努力做好工作。 （ 2）缺乏上级领导的支持 建立一支为有效工作提建议的团队是很容易的，但有时候往往是，这样的建议会遇到来至中高层领导的阻碍。小李是工程部的一名工程师，主管 A 工序的工艺，由
27、他主导成立了一个质量推进组。为了更好的开展工作，小李向经理建议让 A、 B 工序的工程师在完成本职工作的情况下换岗互相学习，只有了解了前后道工序之间的联系和相互影响后才能更好的改善品质。经理当时接受了这个建议，但以新产品刚上线，工作任务吃紧为由决定暂缓执行。可现在新产品都投产半年了，生产也趋于稳定，还没等到经理的回应。他们认为这些建议没有必要（他们往往不了解实际的工作条件），新的建议无声无息的消失了。或者一拖再拖，以至于到这些建议附诸实施时几乎没什么价值了。在这种情况下，团队成员越来越没热情提建议了。 （ 3）缺乏所需要的资源 中国古人言，巧妇难为无米只炊，团队也是其生存的某一组织的一个子系统
28、。组织所能提供的资源的充裕性也就决定了团队生存的基本质量。资源的缺乏一定会直接影响团队有效完成工作任务的能力。为了完成设定的目标，多种角色的成员需要进行信息、思想和情感的传递和沟通；沟通不可缺少，有效、良好的沟通，能促成和谐的个体和团体的高效工作。 某企业 还没有一个完善的沟通平台；因半导体行业内，专业技术性人才缺口较大，行业内人才流动性相对，团队内缺乏不同角色、技能匹配的成员；由于半导体封装行业技术更新速度快，公司的培训跟不上技术的更新速度，团队成员无法获得所需的培训。 （ 4）内部不合理的竞争性个人评估 人事部采用一 种个人评估及奖励机制，而这种奖励机制没有考虑到一个团队的成绩。公司坚持让来自不同部门、拥有不同技能的团队成员留在原有的行政管理机构内。这不可避免的会使团队成员对团队的贡献感到心理不平衡，也会使团队的管理人员很难就工作部署、培训及新出现的机遇做出必要的决策。
