1、毕业论文（设计）外文翻译一、外文原文原文EMPLOYEEMOTIVATIONNOHRIANITINGROYSBERGBORISLEELINDAELINGGETTINGPEOPLETODOTHEIRBESTWORK，EVENINTRYINGCIRCUMSTANCES,ISONEOFMANAGERSMOSTENDURINGANDSLIPPERYCHALLENGESINDEED,DECIPHERINGWHATMOTIVATESUSASHUMANBEINGSISACENTURIESOLDPUZZLESOMEOFHISTORYSMOSTINFLUENTIALTHINKERSABOUTHUMANBEHAV
2、IORAMONGTHEMARISTOTLE,ADAMSMITH,SIGMUNDFREUD,ANDABRAHAMMASLOWHAVESTRUGGLEDTOUNDERSTANDITSNUANCESANDHAVETAUGHTUSATREMENDOUSAMOUNTABOUTWHYPEOPLEDOTHETHINGSTHEYDOSUCHLUMINARIES,HOWEVER,DIDNTHAVETHEADVANTAGEOFKNOWLEDGEGLEANEDFROMMODERNBRAINSCIENCETHEIRTHEORIESWEREBASEDONCAREFULANDEDUCATEDINVESTIGATION,T
3、OBESURE,BUTALSOEXCLUSIVELYONDIRECTOBSERVATIONIMAGINETRYINGTOINFERHOWACARWORKSBYEXAMININGITSMOVEMENTSSTARTING,STOPPING,ACCELERATING,TURNINGWITHOUTBEINGABLETOTAKEAPARTTHEENGINEFORTUNATELY,NEWCROSSDISCIPLINARYRESEARCHINFIELDSLIKENEUROSCIENCE,BIOLOGY,ANDEVOLUTIONARYPSYCHOLOGYHASALLOWEDUSTOPEEKUNDERTHEHO
4、OD,SOTOSPEAKTOLEARNMOREABOUTTHEHUMANBRAINOURSYNTHESISOFTHERESEARCHSUGGESTSTHATPEOPLEAREGUIDEDBYFOURBASICEMOTIONALNEEDS,ORDRIVES,THATARETHEPRODUCTOFOURCOMMONEVOLUTIONARYHERITAGEASSETOUTBYPAULRLAWRENCEANDNITINNOHRIAINTHEIR2002BOOKDRIVENHOWHUMANNATURESHAPESOURCHOICES,THEYARETHEDRIVESTOACQUIREOBTAINSCAR
5、CEGOODS,INCLUDINGINTANGIBLESSUCHASSOCIALSTATUSBONDFORMCONNECTIONSWITHINDIVIDUALSANDGROUPSCOMPREHENDSATISFYOURCURIOSITYANDMASTERTHEWORLDAROUNDUSANDDEFENDPROTECTAGAINSTEXTERNALTHREATSANDPROMOTEJUSTICETHESEDRIVESUNDERLIEEVERYTHINGWEDOMANAGERSATTEMPTINGTOBOOSTMOTIVATIONSHOULDTAKENOTEITSHARDTOARGUEWITHTH
6、EACCEPTEDWISDOMBACKEDBYEMPIRICALEVIDENCETHATAMOTIVATEDWORKFORCEMEANSBETTERCORPORATEPERFORMANCEBUTWHATACTIONS,PRECISELY,CANMANAGERSTAKETOSATISFYTHEFOURDRIVESAND,THEREBY,INCREASETHEIREMPLOYEESOVERALLMOTIVATIONWERECENTLYCOMPLETEDTWOMAJORSTUDIESAIMEDATANSWERINGTHATQUESTIONINONE,WESURVEYED385EMPLOYEESOFT
7、WOGLOBALBUSINESSESAFINANCIALSERVICESGIANTANDALEADINGITSERVICESFIRMINTHEOTHER,WESURVEYEDEMPLOYEESFROM300FORTUNE500COMPANIESTODEFINEOVERALLMOTIVATION,WEFOCUSEDONFOURCOMMONLYMEASUREDWORKPLACEINDICATORSOFITENGAGEMENT,SATISFACTION,COMMITMENT,ANDINTENTIONTOQUITENGAGEMENTREPRESENTSTHEENERGY,EFFORT,ANDINITI
8、ATIVEEMPLOYEESBRINGTOTHEIRJOBSSATISFACTIONREFLECTSTHEEXTENTTOWHICHTHEYFEELTHATTHECOMPANYMEETSTHEIREXPECTATIONSATWORKANDSATISFIESITSIMPLICITANDEXPLICITCONTRACTSWITHTHEMCOMMITMENTCAPTURESTHEEXTENTTOWHICHEMPLOYEESENGAGEINCORPORATECITIZENSHIPINTENTIONTOQUITISTHEBESTPROXYFOREMPLOYEETURNOVERBOTHSTUDIESSHO
9、WED,STRIKINGLY,THATANORGANIZATIONSABILITYTOMEETTHEFOURFUNDAMENTALDRIVESEXPLAINS,ONAVERAGE,ABOUT60OFEMPLOYEESVARIANCEONMOTIVATIONALINDICATORSPREVIOUSMODELSHAVEEXPLAINEDABOUT30WEALSOFOUNDTHATCERTAINDRIVESINFLUENCESOMEMOTIVATIONALINDICATORSMORETHANOTHERSFULFILLINGTHEDRIVETOBONDHASTHEGREATESTEFFECTONEMP
10、LOYEECOMMITMENT,FOREXAMPLE,WHEREASMEETINGTHEDRIVETOCOMPREHENDISMOSTCLOSELYLINKEDWITHEMPLOYEEENGAGEMENTBUTACOMPANYCANBESTIMPROVEOVERALLMOTIVATIONALSCORESBYSATISFYINGALLFOURDRIVESINCONCERTTHEWHOLEISMORETHANTHESUMOFITSPARTSAPOORSHOWINGONONEDRIVESUBSTANTIALLYDIMINISHESTHEIMPACTOFHIGHSCORESONTHEOTHERTHRE
11、EWHENITCOMESTOPRACTICALIMPLICATIONSFORMANAGERS,THECONSEQUENCESOFNEGLECTINGANYPARTICULARDRIVEARECLEARBOBNARDELLISLACKLUSTERPERFORMANCEATHOMEDEPOT,FORINSTANCE,CANBEEXPLAINEDINPARTBYHISRELENTLESSFOCUSONTHEDRIVETOACQUIREATTHEEXPENSEOFOTHERDRIVESBYEMPHASIZINGINDIVIDUALANDSTOREPERFORMANCE,HESQUELCHEDTHESP
12、IRITOFCAMARADERIEAMONGEMPLOYEESTHEIRDRIVETOBONDANDTHEIRDEDICATIONTOTECHNICALEXPERTISEAMANIFESTATIONOFTHENEEDTOCOMPREHENDANDDOMEANINGFULWORKHEALSOCREATED,ASWIDELYREPORTED,AHOSTILEENVIRONMENTTHATINTERFEREDWITHTHEDRIVETODEFENDEMPLOYEESNOLONGERFELTTHEYWEREBEINGTREATEDJUSTLYWHENNARDELLILEFTTHECOMPANY,HOM
13、EDEPOTSSTOCKPRICEWASESSENTIALLYNOBETTERTHANWHENHEHADARRIVEDSIXYEARSEARLIERMEANWHILELOWES,ADIRECTCOMPETITOR,GAINEDGROUNDBYTAKINGAHOLISTICAPPROACHTOSATISFYINGEMPLOYEESEMOTIONALNEEDSTHROUGHITSREWARDSYSTEM,CULTURE,MANAGEMENTSYSTEMS,ANDDESIGNOFJOBSANORGANIZATIONASAWHOLECLEARLYHASTOATTENDTOTHEFOURFUNDAMEN
14、TALEMOTIONALDRIVES,BUTSOMUSTINDIVIDUALMANAGERSTHEYMAYBERESTRICTEDBYORGANIZATIONALNORMS,BUTEMPLOYEESARECLEVERENOUGHTOKNOWTHATTHEIRIMMEDIATESUPERIORSHAVESOMEWIGGLEROOMINFACT,OURRESEARCHSHOWSTHATINDIVIDUALMANAGERSINFLUENCEOVERALLMOTIVATIONASMUCHASANYORGANIZATIONALPOLICYDOESINTHISARTICLEWELLLOOKMORECLOS
15、ELYATTHEDRIVERSOFEMPLOYEEMOTIVATION,THELEVERSMANAGERSCANPULLTOADDRESSTHEM,ANDTHE“LOCAL“STRATEGIESTHATCANBOOSTMOTIVATIONDESPITEORGANIZATIONALCONSTRAINTSTHEORGANIZATIONALLEVERSOFMOTIVATIONALTHOUGHFULFILLINGALLFOUROFEMPLOYEESBASICEMOTIONALDRIVESISESSENTIALFORANYCOMPANY,OURRESEARCHSUGGESTSTHATEACHDRIVEI
16、SBESTMETBYADISTINCTORGANIZATIONALLEVERTHEREWARDSYSTEMTHEDRIVETOACQUIREISMOSTEASILYSATISFIEDBYANORGANIZATIONSREWARDSYSTEMHOWEFFECTIVELYITDISCRIMINATESBETWEENGOODANDPOORPERFORMERS,TIESREWARDSTOPERFORMANCE,ANDGIVESTHEBESTPEOPLEOPPORTUNITIESFORADVANCEMENTWHENTHEROYALBANKOFSCOTLANDACQUIREDNATWEST,ITINHER
17、ITEDACOMPANYINWHICHTHEREWARDSYSTEMWASDOMINATEDBYPOLITICS,STATUS,ANDEMPLOYEETENURERBSINTRODUCEDANEWSYSTEMTHATHELDMANAGERSRESPONSIBLEFORSPECIFICGOALSANDREWARDEDGOODPERFORMANCEOVERAVERAGEPERFORMANCEFORMERNATWESTEMPLOYEESEMBRACEDTHEIRNEWCOMPANYTOANUNUSUALEXTENTINTHEAFTERMATHOFANACQUISITIONINPARTBECAUSET
18、HEREWARDSYSTEMWASTOUGHBUTRECOGNIZEDINDIVIDUALACHIEVEMENTSONOCO,AMANUFACTUREROFPACKAGINGFORINDUSTRIALANDCONSUMERGOODS,TRANSFORMEDITSELFINPARTBYMAKINGACONCERTEDEFFORTTOBETTERMEETTHEDRIVETOACQUIRETHATIS,BYESTABLISHINGVERYCLEARLINKSBETWEENPERFORMANCEANDREWARDSHISTORICALLY,THECOMPANYHADSETHIGHBUSINESSPER
19、FORMANCETARGETS,BUTINCENTIVESHADDONELITTLETOREWARDTHEACHIEVEMENTOFTHEMIN1995,UNDERCYNTHIAHARTLEY,THENTHENEWVICEPRESIDENTOFHUMANRESOURCES,SONOCOINSTITUTEDAPAYFORPERFORMANCESYSTEM,BASEDONINDIVIDUALANDGROUPMETRICSEMPLOYEESATISFACTIONANDENGAGEMENTIMPROVED,ACCORDINGTORESULTSFROMAREGULARLYADMINISTEREDINTE
20、RNALSURVEYIN2005,HEWITTASSOCIATESNAMEDSONOCOONEOFTHETOP20TALENTMANAGEMENTORGANIZATIONSINTHEUNITEDSTATESITWASONEOFTHEFEWMIDCAPCOMPANIESONTHELIST,WHICHALSOINCLUDEDBIGPLAYERSLIKE3M,GE,JOHNSONSOMEHIDEBEHINDINEFFECTIVESYSTEMS,WHEREASOTHERSMAKETHEMOSTOFANIMPERFECTMODELMANAGERSCAN,FOREXAMPLE,LINKREWARDSAND
21、PERFORMANCEINAREASSUCHASPRAISE,RECOGNITION,ANDCHOICEASSIGNMENTSTHEYCANALSOALLOCATEABONUSPOOLINWAYSTHATDISTINGUISHBETWEENTOPANDBOTTOMPERFORMERSSIMILARLY,EVENINACUTTHROATCULTURETHATDOESNTPROMOTECAMARADERIE,AMANAGERCANTAKEACTIONSTHATENCOURAGETEAMWORKANDMAKEJOBSMOREMEANINGFULANDINTERESTINGMANYSUPERVISOR
22、SAREREGARDEDWELLBYTHEIREMPLOYEESPRECISELYBECAUSETHEYFOSTERAHIGHLYMOTIVATINGLOCALENVIRONMENT,EVENIFTHEORGANIZATIONASAWHOLEFALLSSHORTONTHEOTHERHAND,SOMEMANAGERSCREATEATOXICLOCALCLIMATEWITHINAHIGHLYMOTIVATEDORGANIZATIONALTHOUGHEMPLOYEESLOOKTODIFFERENTELEMENTSOFTHEIRORGANIZATIONTOSATISFYDIFFERENTDRIVES,
23、THEYEXPECTTHEIRMANAGERSTODOTHEIRBESTTOADDRESSALLFOURWITHINTHECONSTRAINTSTHATTHEINSTITUTIONIMPOSESOURSURVEYSSHOWEDTHATIFEMPLOYEESDETECTEDTHATAMANAGERWASSUBSTANTIALLYWORSETHANHERPEERSINFULFILLINGEVENJUSTONEDRIVE,THEYRATEDTHATMANAGERPOORLY,EVENIFTHEORGANIZATIONASAWHOLEHADSIGNIFICANTLIMITATIONSEMPLOYEES
24、AREINDEEDVERYFAIRABOUTTAKINGABIGPICTUREVIEWANDSEEINGAMANAGERINTHECONTEXTOFALARGERINSTITUTION,BUTTHEYDOSOMEPRETTYFINEGRAINEDEVALUATIONBEYONDTHOSEORGANIZATIONALCAVEATSINSHORT,THEYAREREALISTICABOUTWHATMANAGERSCANNOTDO,BUTALSOABOUTWHATMANAGERSSHOULDBEABLETODOINMEETINGALLTHEBASICNEEDSOFTHEIRSUBORDINATESA
25、TTHEFINANCIALSERVICESFIRMWESTUDIED,FOREXAMPLE,ONEMANAGEROUTPERFORMEDHISPEERSONFULFILLINGSUBORDINATESDRIVESTOACQUIRE,BOND,ANDCOMPREHENDHOWEVER,HISSUBORDINATESINDICATEDTHATHISABILITYTOMEETTHEIRDRIVETODEFENDWASBELOWTHEAVERAGEOFOTHERMANAGERSINTHECOMPANYCONSEQUENTLY,LEVELSOFWORKENGAGEMENTANDORGANIZATIONA
26、LCOMMITMENTWERELOWERINHISGROUPTHANINTHECOMPANYASAWHOLEDESPITETHISMANAGERSSUPERIORABILITYTOFULFILLTHREEOFTHEFOURDRIVES,HISRELATIVEWEAKNESSONTHEONEDIMENSIONDAMAGEDTHEOVERALLMOTIVATIONALPROFILEOFHISGROUPOURMODELPOSITSTHATEMPLOYEEMOTIVATIONISINFLUENCEDBYACOMPLEXSYSTEMOFMANAGERIALANDORGANIZATIONALFACTORS
27、IFWETAKEASAGIVENTHATAMOTIVATEDWORKFORCECANBOOSTCOMPANYPERFORMANCE,THENTHEINSIGHTSINTOHUMANBEHAVIORTHATOURARTICLEHASLAIDOUTWILLHELPCOMPANIESANDEXECUTIVESGETTHEBESTOUTOFEMPLOYEESBYFULFILLINGTHEIRMOSTFUNDAMENTALNEEDSHOWTOMAKEBIGSTRIDESINEMPLOYEEMOTIVATIONTHESECRETTOCATAPULTINGYOURCOMPANYINTOALEADINGPOS
28、ITIONINTERMSOFEMPLOYEEMOTIVATIONISTOIMPROVEITSEFFECTIVENESSINFULFILLINGALLFOURBASICEMOTIONALDRIVES,NOTJUSTONETAKEAFIRMTHAT,RELATIVETOOTHERFIRMS,RANKSINTHE50THPERCENTILEONEMPLOYEEMOTIVATIONANIMPROVEMENTINJOBDESIGNALONETHELEVERTHATMOSTINFLUENCESTHEDRIVETOCOMPREHENDWOULDMOVETHATCOMPANYONLYUPTOTHE56THPE
29、RCENTILEBUTANIMPROVEMENTONALLFOURDRIVESWOULDBLASTITUPTOTHE88THPERCENTILEDIRECTMANAGERSMATTER,TOOATTHECOMPANIESWESURVEYEDWHOSEEMPLOYEEMOTIVATIONSCORESWEREINTHETOPFIFTH,WORKERSRATEDTHEIRMANAGERSABILITYTOMOTIVATETHEMASHIGHLY,ONAVERAGE,ASTHEYRATEDTHEORGANIZATIONSABILITYTOFULFILLTHEIRFOURDRIVESTHESAMEPAT
30、TERNWASEVIDENTWITHINTHEBOTTOMFIFTHOFCOMPANIES,EVENTHOUGHTHEIRAVERAGERATINGSONALLFIVEDIMENSIONSWERE,OFCOURSE,MUCHLOWERTHANTHOSEOFCOMPANIESINTHETOPFIFTHHARVARDBUSINESSREVIEW，JULAUG2008，VOL86ISSUE7/8,P7884二、外文译文译文员工激励NOHRIANITINGROYSBERGBORISLEELINDAELING让员工将工作做到最好，即使是在令人讨厌的工作环境下，是管理者最持久的挑战。事实上，破译是什么激励
31、人类是一个历史悠久的难题。历史上最有影响力的思想家包括亚里斯多德、亚当斯密、马斯洛等一直致力于研究人类行为的细小差异和告诉我们做事的动力。这样的杰出人物，并没有利用现代大脑科学的知识。他们的理论是基于认真调查和良好教育的，当然，包括直接观察。试想以下，通过检查汽车的发动机，而不参与发动机的装卸，推断它是怎么运作（启动、停止、加速、转向）是多么难。幸运的是，新的跨学科研究如生物学、精神学和进化心理学使我们能够看到引擎盖下，也饿就是说，是我们对人的大脑有更多的了解。我们的综合研究表明，人是由基本的情感需要激励的。正如保罗和诺瑞亚在他们2002年的书中提到人的本质如何塑造我们的选择（获得稀有的物品，
32、包括无形资产例如社会地位）；团队协作（将个人与集体相结合）；容忍度（满足我们的好奇心和征服我们周围的世界）；防卫（免受额外的威胁和发扬正义）。那些成为我们做事情的动机。经理试图提高应该注意的动机。通过经验证据很难去证明有动机的劳动者能产生更好的绩效。但是，管理者可以通过满足四个动机，增加激励性。我们最近得到两个主要的关于回答这个问题的研究。一方面，我们调查了两个全球业务的385名员工一个领先金融服务和信息技术服务公司。另一个，我们调查了世界500强的300名员工。我们侧重四个常用的测量工作的指标参与、满意、承诺和离职意向，来描述整体动机。参与代表着员工在工作中的精力、努力和自主性。满意度反应公
33、司在工作上符合他们期望值的程度。承诺捕捉员工在何种程度上参与企业公民。离职的意向是最能代表人员流动率的。这两项研究说明了一个组织需要满足人的四种基本驱动力，一般而言，60的员工在激励指标上是不同的。我们也发现，各个驱动力对激励的影响是不同的。满足人们对这个团队协作的需要，对员工承诺起到最大的影响。公司通过满足四个驱动力更好地提高激励的作用。整体比各部门之和更有效，一个较差的动机激励将大大减少其他三个很好的动机激励的作用。管理者的实操作中，忽视任何一部分动机的后果是显而易见的。鲍勃纳德利在家得宝公司时，整个公司业绩平平。可以解释为他没有关注员工想要得到的动机，没有满足他们的愿望。通过强调个人和集
34、体的绩效，他压制了员工之间的互助友爱精神和他们的奉献精神。他还广泛得创造一个敌对的工作环境员工认为他们没有被公正对待。当鲍勃纳德利离开公司时，家得宝的股票价格比他在的任何一年都要高。同时，劳氏（家得宝的竞争对手）采取奖励机制、文化、管理制度和工作设计等方法去全面提高员工的情感需要，从而激励员工，提高绩效，获得更大的市场。作为一个整体组织，很显然有满足四种需要的驱动力，但是也需要个别管理者的配合。他们会限制组织规范。但是员工很聪明，知道他们的直接上级有一定的回旋余地。事实上，我们的研究显示管理者在员工激励方面的作用和公司的政策一样重要。在这篇文章中，我们将会更清楚地看到在员工激励中的的需求，管理
35、者可以拉动杠杆解决这些问题。组织激励的杠杆虽然满足所有员工的基本情感需求对每个公司都很必要，但是我们的研究表明每个需求都要有一个独特的组织杠杆来满足。奖励制度。期望获得的驱动力很容易被组织的奖励制度满足取决于它能否有效地辨别绩效的好坏，将激励与表现将结合，给最好的员工晋升的机会。当苏格兰皇家银行收购国民西敏寺银行时，它继承了其中由政治、地位和雇员的任期决定的奖励制度。苏格兰银行引进了一个新的体系（保留经理负责具体目标和奖励超过一般绩效的员工）。原国民西敏寺银行的员工接受他们的新公司部分原因是奖励制度很强硬，但是承认个体的成就。索诺科，一个工业用品和生活用品的包装制造商，在某种程度上，转变为齐心
36、协力去更好地满足期望获得的驱动力也就是，建立绩效与奖励的明确联系。从历史上看，公司已经设立高的业务目标，但是激励几乎没有采取任何奖励行为的行动。1995年，在辛西娅哈特利（人力资源副总裁）的管理下，索诺科基于个人和团体的指标建立绩效薪酬体系。通过内部调查得出提高了员工的满意度和参与度。2005年，索诺科被翰威特公司评为美国20家顶级人力资源管理组织之一。这是为数不多的上榜名单中唯一的一家中型企业，其中包括像三M、通用、强生、戴尔等知名企业。企业文化。最有效的团队协作力获得的方式是形成一种互助友爱的强烈意识创造一种能促进团队合作、协作、开放、友好的文化。苏格兰皇家银行打破国民西敏寺银行的固有心态
37、通过汇集两家公司的员工到收入增长、成本严格控制的项目工作。两家公司相融合，新结构鼓励人们打破原先的模式，产生新的团队氛围和融合力。为树立良好的榜样，执行委员会每周一早上开会，讨论和解决任何有待解决的问题切断一切官僚政治主义，从而减少专制。另一个企业文化的典范是文曼斯连锁超市，这是十年来被财富评为“100家最值得工作的公司”之一的企业。员工的常规报告显示管理者关心他们，他们互相关心对方，是团队合作意识和归属感的体现。工作设计。理解的驱动力是设计有意义的、有趣的、富有挑战的工作。太阳马戏团，致力于将工作变得有挑战性和满足感。尽管艰难的排练和繁忙的演出时刻表，但是它吸引和保持表演者的创造力，鼓励表演
38、者完善自己的表演，允许离开去学习新的技能。此外，他们能在世界顶尖艺术领域不断曝光。绩效管理和分配过程。公平、可信、透明的绩效管理和资源程序有助于满足保卫驱动力。例如，苏格兰皇家银行一直努力使其决策过程明确。员工并不同意一个特殊的结果，如一个宠物计划，但是他们能够理解决策背后的理由。在在调查中，雇员报告说，这个过程是公平的，经费标准是透明的。虽然苏格兰皇家银行时一个严谨的组织，员工是认为它是比较简单的。直接管理者的角色我们的研究还表明组织并没有对员工激励和满足人们的情感驱动力方面起绝对的垄断地位。员工对他们的直接经理有同样的认知。他们认识到许多的组织因素，在他们的上级控制范围外，并影响着他们的动
39、机。但是他们忽视主管对保持他们的动机、积极性的作用。在我们的研究中，老板能否满足员工的四个驱动力与组织的政策是同样重要的。换句话说，他们意识到经理控制某些政策落实过程。员工不希望他们的经理极大地影响着公司的整体奖励制度、文化、工作设计或管理系统。然而，经理们在一定的范围内可以酌情决定。比如，将奖励与绩效相结合。他们可以通过奖金池的方式，区分最好或者最差的员工。同样的，即使在一个竞争不提倡友爱的文化氛围中，管理者可以采取措施，鼓励团队合作，使工作更加有意义和有趣。很多主管被他们的员工评为好的，因为他们创造了一个高度激励的环境，即使作为一个整体，组织是有欠缺的。虽然指望组织的不同的元素能够满足不同
40、的驱动，他们希望能尽他们最大的努力来处理这四个在制度上的约束。我们的研究显示，员工发现他们在满足驱动力上比他的同辈要要低，就认为他们的管理者是不好的，即使组织存在很大的局限性。员工从宏观的角度和更大的制度看经理是很客观的，但是他们会通过组织说明去做一些很细微的评价。简言之，他们是实事求是在做管理者不能和应该做的关于满足他们下属的基本需求。在我们研究的金融服务公司，例如，一位经理在满足下属的整体动机上表现优于他的同辈。但是，他的下属显示在满足他们的保卫动力上比要比公司其他的管理者要差。因此，工作参与与组织承诺水平要比整个公司要底。尽管这位经理的卓越能力能满足四个中的三个动力，但是他相对较弱的一方
41、降低了整个激励的效果。如何在员工激励上有很大的进步让你的公司在员工激励方面保持优势的秘密是提高四种基本的情感驱动力的效用，而不是仅提高其中一个。相对于其它公司，在对员工激励为50级的公司而言，工作设计（对COMPREHEND起最大作用的杠杆）的改善只能将公司上升到56级，但是四个驱动力的改善能将公司提升到88级。直接经理对员工激励的作用在我们所调查的员工激励的得分在前五名的，员工认为他们经理的能力对激励员工起很大的作用，一般认为，与组织满足他们驱动力的作用一样大。同样的模式在，倒数几名的公司，比那些优异的公司要差很多。HARVARDBUSINESSREVIEW，JULAUG2008，VOL86ISSUE7/8,P7884
