1、 1 企业核心员工流失的 影响 因素 及 对策研究 一、 绪论 （一） 研究背景与意义 随着知识经济时代的到来和市场国际化，企业之间人才竞争 愈加激烈 ，人才的 选择就业 观念也进一步开放 ， 这使 企业间的人才流动 进一步扩大 。 在企业中核心 员工流失也意味着企业核心竞争力的流失。核心员工不但会带走企业的商业机密，还会增加企业人力资源重置成本，干扰企业工作业绩，破坏企业凝聚力，影响企业发展战略。而如果发生核心员工，规模性流失现象，则有可能对企业造成致命打击，甚至导致企业破产。如何对核心员工流失进行管理， 分析 其流失的影响因素，将流失率降低到 适当 的范围内，成为众多企业亟待解决得问题。
2、如今，人才流失问题已是摆在我国 企业 面前的严峻问题，企业只有及时的转观念、完善管理，才能更好地吸引人才，使用人才，留住人才。各方面的研究表明，实行人性化管理，充分考虑人才的情感、自尊与价值体现。建立更有人情味，充满乐趣的工作就尤为重要，要想留住人才，优厚的待遇固然是吸引人才的重要手段，而不断丰富工作意义，增加工作挑战性和成功的机会可能是企业留住人才的更有效措施。 （二） 国内外 研究 现状 1.国外 关于核心员工 及核心员工流失 的研究状况 利布拉纳姆 (LeihgBranhma)认为核心员工 (KycEmPofyee)是企业最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略
3、成功的关键人物。 1 美国联邦航空署（ FAA)在其员工手册中将核心员工定义为 ： 占据组织核心位置、在组织内无法立刻找到合格的替代者，其职责无法转让给其它员工的组织成员，他因社会性事件而离开时，将严重影响和损害原有部门的功能和连续性。 2 西方学者舒尔曼琼斯提出“稀缺人力资源价值概念”，认为只有稀缺的人力资 源才有价值，是否是核心员工与职位的高低没有必然的关系。因此，不能认为只有CEO、 EFO、 ELO 等角色才是核心员工。 马奇和西蒙 (March西门子公司认为核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或 者要有本行业内丰富的从业经验及接触的经营管理才能
4、，他们的人数很少但很重要，一旦核心员工离职，将会给企业的正常生产经营产生不利的影响。 2.国内关于核心员工 及核心员工流失 的研究状况 我国学者对于核心员工研究开始于上世纪 90 年代中后期。自 2001 年开始，核心员工的研究开始受到广泛的重视，研究论文成倍增长，这主要是由于知识与技术在企业 中的作用愈来愈重要，掌握先进管理和技术的核心员工在企业中发挥着越来越重要的作用，核心员工的价值越来越明显。 郑耀洲认为从员工的人力资本对于企业的战略价值和独特性两个维度将企业员工分类，从企业核心能力的角度对核心员工进行了定义。其中战略价值是指相对于 人力资本的聘用成本而言，该人力资本能为企业带来更大的顾
5、客价值及相关的战略性利益。独特性是指对某一企业来说人力资本稀有的、专有的程度。只有战略价值和独特性都高的员工才是企业的核心员工。 郭朝阳认为核心员工是指有较强的专业技术和技能，丰富的从业经验及杰出的经营管理才能 ，对企业的生产经营起关键作用的员工。 赵亮认为所谓核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人 ;核心员工还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人 张蕾，何俊德 认为 核心员工是指这样的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经
6、验及杰出的经营管理才能，他们人数很少，但是特别重要，他们离职后的空缺岗位难以找到合适的人来替代。他们是企业核心能力的根本来源。 姜 秀丽、石岩等学者对不同性质企业的员工流失进行研究，并总结出不同性质的企业员工流失的特点 ： 国有企业 ： 很多国有企业由于营运机制不灵活，对员工的激励不到位等造成员工流失率较高，而且流失的员工大多为能力较强的技术或管理人员，很多员工流向外资企业、私营企业等。私营企业 ： 很多私营企业由于采用家族式管理、用人机制不完善以及管理随意性等原因，使得员工在私营企业服务不长，员工流失率居高不下。外资企业 ： 由于很多员工在的外资企业发展空间有限，再加上4 国内的很多企业的管
7、理机制的不断完善，造成很多外企的员工回流到国内的一些优秀企 业。 张勉、张德通过对来自西安 15 家 IT 公司的 470 名技术员工为样本，采用 OLS 回归分析对 Price 离职意图路径模型进行了实证研究，他们研究发现 ： 该模型能够较好地解释本研究样本的离职意图；单调性对工作满意度的影响受到单调性相应价值观的调节作用，分配公平性和晋升机会对组织承诺度的影响受到这两个变量相应价值观的调节作用；组织承诺度、工作满意度、工作寻找行为、机会、工作投入度、期望匹配度、积极情感、职业成长度、晋升机会和工作单调性等十个变量被辨识为离职意图的主要决定量。 （三） 研究方法 1.文献分析法 主要是 对前
8、 人研究进行归纳总结，依据中国实际推出适合我国国情的雇员流失模型。 本文通过对 CNKI 中国期刊全文数据库、超星数字图书馆、中国财经报刊数据库、中国经济信网、国研网等国内知名数据库搜索引擎，全面查阅了有关核心员工理论、员工流失理论、激励理论等方面的学术 文献 ， 为理论分析和文献述评做准备 ， 在此基础上对文献进行综合性分析 ， 查找核心员工流失原因途径及可采取的措施等等。 这些查询结果为本文提供了有力的理论及实证依据，同时也是本文写作的重要的基础材料 。 2 理论研究与应用研究相结合 梳理了国内外相关领域的经典和新近的理论成果 的 基础上 对企业人才流失的问题进行 分析，找出 企业人才主动
9、离职的主 要影响因素及相应的保留 措施。 3 例 证分析法 对国内外一些 企业 成功或失败 留住核心员工的案例进行 举例分析 ， 总结他们 成功或失败 留住核心员工的实战经验。从而，对我国 企业 在留住核心员工方面提供借鉴。 二、 核心员工 的界定与识别 （一） 核心员工的内涵 1897 年，意大利经济学家和社会学家帕累托在研究 19 世界英国人财富的收益模式时发现 ： 20%的人口享有 80%的财富，而且这一模式具有可预测性和广泛的适用性。这就是著名的 20/80 原理 ： 在任何特定的群体中 ， 重要的因子 即可控制全局 。 这一理论 ， 促 进 了人 力 资源 管 理上 的 一 种新 理
10、 论 ： 核 心 员工 管 理 (key employee management)。管理学界将此称为 80%的价值来自 20%的因子 ， 其余 20%的价值来自 80%5 的因子 。 对于企业来讲 ， 这 20%的关键少数就是企业的核心员工 。 他们的人数很少 ，一般说占企业总人数的 20%-30%， 但他们掌握着企业 80%-90%的技术和管理，创造企业 80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，对于企业提升核心竞争力起着关键性的作用。 一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产 生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。 即使 是找到了，其招聘成本和
11、培训费用也会很高。 研究企业核心员工的流失问题，首先要解决的问题就是哪些员工是企业的核心员工 。 对于核心员工的界定，企业界还没有形成统一的认识。 从现有文献得出， 个人认为 核心员工 就 是指他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们的人数很少，但是特别重要。核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源。 （二） 核心员工的特征 人们谈及核心员工 的时候，通常仅将企业的高层管理 人员视为核心员工或者笼统的将知识型员工等同于企业核心员工。其实企业核心员工作为人力资源区别于企业内一般员工主要是因为以
12、下 5 个特征 ： 1.高能力性 核心员工创造，发展企业的核心技术，核心员工集中了企业 80-90%的技术。企业的核心技术都是由他们创造并不断发展的，建立和推动企业的技术和管理升级，帮助企业形成核心竞争力。 2.高贡献性 根据帕累托的“二八定律”我们知道，核心员工只占企业总人数的 20%左右，却创造了企业 80%以上的财富和利润，企业的核心技术都是由他们创造并不断发展的。核 心员工具有的关键技能和他们所处的重要岗位，使他们能够发挥自己的专长为企业做出突出的贡献，如扩大市场占有率、提高经济效益、增加企业美誉度等。 3.强影响性 微软的 比尔 盖茨 曾经说过，“如果把微软最重要的二十个人拿走，微软
13、将变得无关紧要”。比尔盖茨这里提到的最重要的二十个人指的就是核心员工，他们对企业的发展起着关键作用，企业只有持续拥有这些核心员工，才有可能获得持续的竞争力，进而保持企业“基业长青”。 核心员工是企业的灵魂 ， 代表和骨干。他们一旦流失，往往会影响整个团队的工作进程，或导致团队人心涣散，甚至带动整个团 队的流失。 6 4.高流动性 从外部因素来说，核心员工本身掌握较高的专业技能及丰富的从业经验。所以是同行企业争夺的对象。在市场经济条件下，核心员工的需求就是供不应求，具有很高的市场需求，而他们本身也有更高的自主性和流动性。 从内部因素来说，核心员工和普通员工相比，他对公司具有更高的要求，例如工作环
14、境、薪酬上升程度，这样使得核心员工的满意度相对降低，使核心员工会有更高的离职倾向。 5.稀缺性 核心员工的稀缺性也暗含了其难替代性。企业核心员工正是拥有特殊的才能和特殊的影响，才有可能在企业中占据重要地位。然而，这些特 殊之处，很大程度上是在长期工作或学习基础上积累起来的，难以被他人模仿，也难以替代。 核心员工作为企业人力资源管理的一个关键管理因素，区别于企业 的 一般员工 ，他们具有自身一些比较鲜明的特点，对他们的激励也应有别于普通 员工 。如何对 企业核心员工进行有效的激励，减少其流失，并使他们有效的为企业 服务。 是每一个人力资源管理者不容忽视的问题。 （三）核心员工流 失的内涵 员工流
15、失通常被分为主动离职和被动离职 两种， 前者是指理智的决策主要是由员工作出，一般指辞职，后者是指离职的决策主要由组织做出，包括裁员，开除等形式。而 在人力资源管理中，关注重点一般是主动离职，本文研究也主要指主动离职。员工流失一般有 4 种途径，一些核心员工积累了一定得物质与技术基础后，萌发了自己开展事业的思想，于是这类人会带着自己原有客户和下属离开企业，加入自己创造的公司；还有一部分核心员工与客户长久交道后会加盟客户公司；另外一些核心员工在于对手的竞争中，会被竞争对手挖掘，或者被猎头公司推荐；还有少数的核心员工会继续深造或者移民国外。 三、核心员工流失对企业的影响 员工流失和个别核心员工的流失
16、在现在的市场环境里，已经是属于比较正常的，人才的正常流动 还有利于保持企业的活力，但是如果是核心人才的流失那就有问题了，企业往往会因为他们的离去而元气大伤。造成的影响包括以下几个方面 ： （一） 造成企业人力资本损失 美国著名的人力资源会计研究者埃里克 G 。弗莱姆霍尔茨 （ Eric G 。 Flamholtz）在他的人力资源会计一书中，粗略测算雇员更替成本的模型，他的模7 型包括初始成本和更替成本两个部分。初始成本是由于获得和开发人力资源而引致的开支，更替成本是由于雇员流失需要新雇员来替补的成本损失，包括 ： 流出成本及获得和寻找新的替代者的成本两部分。流出成本包括物质 损失成本、离职雇员
17、在职期间的教育培训成本、 由于流出雇员中断与外部联系而损失的成本、由于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失、流出前损失的效率成本等，寻找和获得新的替代者的成本包括征聘广告费用、招募费用、新雇员入门培训费用以及为寻找合适的替代者所花费的管理费用等。 简单的来说，就是老员工的流失使企业不能不招聘新的员工，这样企业就必须负担招聘成本。为了使新员工尽快上岗，熟悉岗位，培养新员工的企业忠诚度，也必须对新员工进行上岗指导与培训。 （二） 影响公司正常运营 企业的运营面临着各种风险，如决策风险、技术进步风险 、创新风险、市场风险等。核心员工往往掌握尖端的专业技术，可以引领企业进入行业领先水平 ;核心员工有高超
18、的管理水平和决策能力，可以让企业持续稳定高效地运转。核心员工有敏锐的商机洞察力，可以指引企业抢占市场先机等等。核心员工离职导致企业关键岗位的空缺，而新员工也需要一段时间适应工作环境，这难免会影响企业的正常运营和发展的连续性、工作质量。企业运营受到影响。 （三） 公司形象声誉受损 在企业外部，核心员工的流失会给社会公众感觉企业经营不善或者企业留不住人才，企业的被认可程度下降，失去了吸引力。伯乐声誉高，千里马自然愿 意投靠。然而，当千里马主动离开伯乐，别人就会质疑是不是伯乐出了什么问题 ？ 为什么千里马要离开 ？ 正准备投靠的千里马也会立刻打住，犹豫不定。过高的核心员工流失率在外界会引起很多猜测，
19、造成诸多流言，使企业整体形象在客户和社会上受到损害，一定程度上也影响到企业后续的人才引进工作。 （四） 使公司竞争能力的降低，损失客户关系 核心员工一般熟悉企业的主营业务 ， 了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密，这些员工的流失带走了企业、技术秘密，带走了客户 ， 使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了企业的核心竞争力。如果核心员工跳 相到竞争对手企业 ，不仅削弱了企业的核心竟争能力，还增强了竞争对手的优势 ， 对企业而言是致命的打击。 （五） 对士气的损害，影响企业效率 8 核心员工的流失对企业产生的消极影响，还包括这些员工流失对其他在岗人员的情绪及态度的消极影响。这是因为核心员工
20、的流失， 对现有员工心理造成很大冲击，使得员工人心浮动，工 作 热情相对下降，当人们看到流失的员工得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会心动，他们会对公司就会越来越不满，会更看重眼前利益，同时由于从众 心理，如果这种情况得不到及时解决，会引起更多的人 才流失，甚至从前从未考虑寻找新工作的核心员工也会开始寻找新的工作。一位核心员工的离开，可能导致其下属跟随其一起离开。对一个企业来讲，这种连锁反应是再可怕不过的。 曾经有一位某著名大公司的核心员工跳槽去西门子公司，他们那一批一共走了 5 个人，全都是那个企业的技术骨干。从此这个企业历经了 5 年全力打造的电子技术队伍就这
21、么土崩瓦解了，这个企业也彻底失去了在电子产品方面发展能力。 由此可知，对于任何一个企业来讲，核心员工的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失对企业的技术含量，管理质量，人才培育 成本，生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。因此，企业的高层管理者和人力资源部门应该高度重视并采取相应的对策，留住核心员工。 四 、 核心员工流失的主要影响因素 根据国际人力资源权威机构论证表明，企业合理的员工流动率应该控制在 5%-10%之间。大凡国际上优秀的企业，员工流动率没有超过 15%的，而我国企业平均的员工流动率则高达 28%。据统计，中国民营企业的员工流动率接近 50%，大大高于正
22、常的 15%的员工流动率。过高的员工流失率会为企业带来不利影响，企业将蒙受直接损失，它不仅增加企业人力重置成本，并影 响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性，不利于企业可持续发展的潜力和竞争力。 在科技发展的如今，科技不断创新，所有的价值都由人来创造，所以许多员工也会不断通过跳槽来实现自身价值的提高。人才流失的原因呢是多方面的，但往往也是几个因素起综合作用，而某因素起主导作用。综合来说，主要是有 个人 因素， 组织 因素， 社会 因素等。 （一） 个人因素 1.自我价值得不到实现 相对于一般员工，核心员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望充分展现个人才
23、智，实现自我价值；他们高度重视成就激励和精 神激励，他们更渴望看到工作的成果；他们格外注重他人、组织、及社会的评9 价，并强烈希望得到社会的认可和尊重，如果得不到自我实现，受不到应有的尊重，核心员工会选择离开。 2.人际关系不协调 对工作环境的满意度较低、人际关系较紧张、与领导没有沟通渠道、不良的人际关系都是导致员工离职的重要因素。还有公司或部门人际关系复杂、与上司、同事关系处理不好也会导致员工离职。此类核心员工不太成熟，可能会为上级一句批评的话或同事的一点“冒犯”而负气离开。 3.过重的压力使员工容易对工作厌倦 超负荷、压力过大的工作容易导致人的疲劳， 甚至对工作的厌倦。北京易普斯企业咨询服
24、务中心曾经联合 财富中文版，对 576 名高级管理人员作了一项健康调查，结果显示 ： 近 70%的高级管理人员感到自己当前承受的压力较大，其中 21%认为自己压力极大，他们所承受的压力状况基本可以反映核心员工的现状。核心员工不仅要面对多变的经营环境和激烈的市场竞争，还要承受上司的压力，同事和部下的挑战，公司经营策略变化等带来的压力。他们大部分在事业上都很成功，所以会更注重生活的质量。如果工作量和压力太大的话，他们很可能选择离开。所以，企业应该更注重核心员工在工作和生活上的平衡。 4.顾及家庭的和谐 随着社会的发展，出现了越来越多的双收入家庭；同时，非工作价值变得更加重要，越来越多的年轻人才不再
25、看重职业是否稳定与安全，为追求较好的生活环境、为了让子女得到较好的教育、不打断子女的学习、避免或解决与配偶的两地分居、照顾父母、支持配偶的职业生涯发展等，放弃自己很满意的工作岗位而流动到其他并不那么理想的企业。 （二） 组织因素 1.企业没有良好的前景，缺少培训，晋升及自我才华施展的机会 企业效益和前景是影响员工去留的重要因素，公司效益不好，行业无良好的前景发展，都有可能使员工产生离职意向。还 有一些企业缺乏科学的核心员工职业发展规划，在人才使用中存在着重使用，轻培训的现象，核心员工会感到在企业缺乏发展的机会和空间等。 如果一个企业经营管理混乱使得核心员工认为企业已经没有 了竞争的资本，企业的
26、前途一片渺茫。在这种没有发展前景的企业里，相信谁都会选择离职的。 上海人才市场在一次高级人才面试会上，向每位面试人员发放了个人问卷调查，10 其中一项关于跳槽原因的回答中， 70%的人回答是为了寻找更好的个人发展空间。可见，未来长远的发展，己成为影响人才离职的主要因素之一。 2.管理制度不完善与管理者“家庭式”的管理 组 织缺乏民主管理， 内部管理制度不完善，管理混乱， 授权未充分，缺乏 信任的组织 政治制度，以及管理者本身的个人问题和管理者的变更。 企业领导者品德问题、知识因素、个人工作能力及工作风格等因素都将会对核心员工产生一定的影响。有些企业老板的意志高于一切，甚至高于法律，有些企业的老
27、板对员工开口闭口都是批评，个别辱骂员工，物极必反，员工长时间处于精神 高度紧张状态，对企业当然没有任何感情而言，一有机会就会选择离开。有人曾这样说 ： “一次创业凭胆大，二次创业靠理智”。国内许多民营企业都是在短缺经济的环境下成长起来的，那种环境下竞争 并不激烈，企业的关键是生产大量合格（甚至是不合格）的产品来满足市场的需求，这种环境使民营企业老板形成了人才并不重要的理念。 3.薪酬、福利缺乏吸引力 马 斯洛的需求层次理论认为，人的一切行为都是由需要引起的，需要是产生行为动机、起激励作用的基本激励因素，因此要使人受到激励必先使人产生需要。人的需要是多种多样的，并且是有层序性的，所以要使人受到激
28、励，必须注意满足人的不同层次的需要。一个人只有在较低层次的需求得到满足后，才会产生较高层次的需求。薪酬在激励 保健理论中被视为保健因素，要想使核心员工得到高的激励水平， 应首先消除他们的不满意因素。经济需求对核心员工来说仍然是非常重要的，一方面核心员工需要一定的货币资金来满足其本人与家人的生理、安全等需要；另一方面，经济因素也从一个方面体现了核心员工的价值，是核心员工为公司带来价值的一种体现。 薪酬 激励对留住核心员工来说是非常重要的因素。 企业缺乏严格科学的绩效夸评体系 ， 导致薪酬等不能体现核心员工的价值， 这就会使核心员 工们的干劲不足，人心涣散。 2005 年、 2006 年，中国车市持续了一个缓慢的增长态势，而对汽车行业专业人才（尤其是高科技人才）的争夺却更加激烈。汽车行业急需的高科 技人才主要集中在研发、技术及项目管理等方面。而这部分人的经济收入的状况却仍无“质”的改变。一个跳槽去弗吉亚的一汽员工在讲述他的跳槽的原因时，显得非常的无奈，他说 他原本也不想离开一汽，他从毕业就在一汽工作至今有 5、 6 年时间。他与周围的人相处 都很好。只是不满足于一汽的薪酬制度，他在离职前和领导进行沟通，可是领导只能遗憾的答复按照企业的薪酬制度，他的工资涨幅最多不超过 5000，而且还需要 2 次完成，而 弗吉亚 给他开到现在工资的四倍，所以跳槽也是他的无奈之选。 这 样得不到期
