1、谈外派高级管理人员的培训摘要：对外派高级管理人员进行培训十分重要。它与境内高级管理人员在培训目的、培训对象、培训内容、培训方法等方面并不完全相同。本文从理论上剖析外派与境内高级管理人员培训之间的异同点，最后对跨文化外派高级管理人员的培训方案进行设计。 关键词：高级管理人员；培训；培训方案 一、外派高级管理人员的培训与境内高级管理人员培训的比较 (一) 外派与境内高级管理人员培训目的的比较 管理人员开发是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。因此这两种培训的最终目的都在于提高一个集团公司或组织的未来工作绩效，但两者的侧重点有所不同，境内高级管理人员培训开发的目
2、的旨在为公司在国内企业工作的高级管理人员提供其工作所必需的领导技能，以便提高境内企业的未来工作绩效；而外派高级管理人员的培训开发，其目的则主要是培训其高级管理人员，在其具备优秀的个人能力和丰富的管理实践工作经历的前提下，培训其在异文化环境下的适应能力，以便使其在将来的某个时间到海外子公司或分支机构任职，出任海外经理或总部代表等高级管理职务，并能非常成功、有效地实现母公司的海外发展战略，减少将来海外任职的失败率。从二者的比较可以看出，因为在母国境内公司雇员的文化背景差异小，所以境内高级管理人员培训就一般不必在异文化环境适应的项目上进行培训或花很大力气，而是侧重于领导知识、理念和管理技能的培训；但
3、对于将出任海外管理职位的高级管理人员，其培训则主要是针对异文化环境的适应进行培训。 (二) 境内与外派高级管理人员培训对象的比较 境内高级管理人员培训，其主要对象是集团公司将来的接班人以及有可能进人公司高层的有潜质的优秀管理人员，或现任的高级管理人员，不过这些对象都是在母国境内的集团公司内工作。而外派管理人员培训，其对象就有所差异，因为外派管理人员可以从母国公民、东道国公民或从第三国公民中选择。 (三) 境内与外派管理人员培训内容的比较 如上所述，境内高级管理人员的培训内容侧重于领导知识、理念与管理技能的培训，当然一些特殊的高级管理人员培训又有其新的涵盖内容，如开发领导能力，增强管理人员对他人
4、的敏感性，减少部门之间的冲突等。而外派管理人员，一般管理实践经验丰富，可能在出任海外职位之前已经受过公司相关的高级管理人员培训，所以与国内高级管理人员相关的培训就不成为海外经理培训的主要内容了。如果从外派管理人员所需培训的主要内容看，派出前的培训内容主要有正规的东道国语言培训、一般文化培训(即文化敏感性培训) 、国情培训(如东道国的人民、历史、地理、文化、企业、政治、生活等) 、集团公司在东道国的经营培训(技术、管理、商务、法律等) 、 与东道国人民交往培训、到东道国实地观光旅游等；在海外任职时，由公司总部及当地的辅导者给予支持，并让其前任对其进行几个月的现场指导；为了使外派成功，并能留住出色
5、的公司内部人才，还要对海外离任回国人员进行回国培训，以帮助他们减轻反向文化冲击，寻求进一步的职业生涯发展。 在二者培训内容的比较上，有必要进一步说明的是女性高级管理人员培训。在境内，女性高级管理人员的培训内容和男性差别不大，但外派女性管理人员，其培训的内容除了包括与外派男性管理人员一样内容外，还要考虑其自身的特殊性进行针对性的培训。 (四) 境内与外派高级管理人员培训方法的比较 管理人员开发培训有在职培训和脱产培训两种方法。境内与外派高级管理人员培训都可以采用这两种，但在职培训与脱产培训的具体方法采用上就有所差异。 境内高级管理人员的培训。境内高级管理人员的在职培训可以采用工作轮换、接班替补训
6、练等方法。其中工作轮换可以是在各境内子公司、分支机构或总公司的高级管理职位上轮换，以熟悉境内各子公司、分支机构和总公司的运行管理机制与战略决策；接班替补训练则是高级管理人员在完成原有责任外，还要熟悉上级职位职责，为提拔特别优秀管理人员进入公司管理决策层和高层管理的更替做好准备。而脱产培训则更多的是采用企业外研修班、与大学相关的教学计划、角色扮演等方法。 海外高级管理人员的培训。在职培训中，让即将出任海外职位的母国高级管理人员到东道国进行工作轮换，熟悉东道国的文化和子公司的组织文化。而脱产培训中，一般采用授课、录像、电影、阅读背景材料等低强度培训向受训者提供有关东道国商务和国家文化的背景信息以及
7、公司运营的基本信息；采用跨文化经验学习练习、角色扮演、模拟、案例研究、语言培训等中等强度培训方法，向受训者传授东道国文化的一般和具体知识，以减少民族中心主义；可以让受训者去东道国旅游，与具有东道国经验的经理座谈，与东道国公民座谈，密集地进行语言培训。 (五) 境内与海外高级管理人员培训成功的关键因素比较 对于境内高级管理人员的培训开发，根据加里德斯勒(Gary Dessler)的观点，要实现成功的培训存在五个关键因素：(1)最高层管理者广泛而直接的参与；(2)其企业要有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学；(3)成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联
8、系；(4)每年的接班计划，有计划的在职开发活动，以及企业内部特定的经营管理教育计划加上选用某些大学教学计划等成功的高级管理人员开发活动；(5)实现高级管理人员开发计划是业务管理部门和人员的职责，人力资源部门只是这类开发活动的促进者。 而海外高级管理人员培训成功的关键因素是：(1)在外派人员的甄选上，必须要选出合适人选；(2)对于不同来源( 母国公民、第三国公民或东道国公民) 的外派高级管理人员，应该有不同侧重点的培训内容，关于上述两点将在第三部分详细阐述；(3)对外派高级管理人员( 主要针对母国与第三国的公民) 的配偶及其相随家属进行异文化环境的适应培训，就可以提高培训的成功率；(4)集团公司
9、对外派管理人员的培训给予足够的重视，制定详细的可实施的培训计划方案，并切实地实施培训计划，在培训时就尽可能减少会导致失败的一些因素。 二、外派管理人员培训方案的设计 外派管理人员培训方案的设计，主要包括两个方面，一是外派管理人员的甄选，另一个是外派管理人员培训方案的设计。前者的重要性在于选择出合适的外派人选，保证在人选问题上减少可能导致外派任职失败的情况；而后者则是保证被甄选的人员能得到系统的跨文化培训，增强其异文化环境的适应能力，为使其能在海外成功任职打下良好基础。 (一) 外派管理人员的甄选 集团公司外派高级管理人员可能来自母国公司、东道国公民或者第三国公民。表 1 是对不同来源的优缺点进
10、行列表比较。 外派管理人员甄选标准有以下几点：(1)工作因素：行政管理能力，专业技术能力，熟悉东道国和母公司的运行方式；(2)相关方面：教育背景，人际交往能力，适应异文化环境的能力，在新环境中取得他人信任的能力； (3)最好具备与东道国相似文化背景工作和生活的经历；(4)对母公司的忠诚，具有高度的责任心和责任感，对任命充满信心；(5)热衷于海外任职，对东道国的人文感兴趣，对东道国不存在任何种族优越感以及种族和国家歧视，愿意去体验新的工作行为和生活方式； (6)家庭方面：配偶愿意到国外生活，且配偶对海外任职持接受和支持态度，同时外派人员的婚姻要稳定；(7)语言能力；具备东道国语言能力，理解和熟悉
11、东道国的非言语交流。根据上面给出的甄选标准，结合母公司的多国战略和国际人力资源管理导向，在母国、第三国或东道国，选出合适外派高级管理人选。 (二) 外派高级管理人员的培训方案设计 1母国外派高级管理人员的培训 从表 1 的比较结果可以知道，母国外派管理人员有三个与海外成功任职有关的缺点，一是难以适应外国语言以及社会文化、政治和法律环境；二是国际任职常被认为是有害个人职业发展；三是家庭问题。第一点与第三点可以通过培训来解决。而这正是母国外派高级管理人员培训的重点。母国外派高级管理人员培训，可以从以下几个方面进行： 首先是国情培训和语言学习。国情培训，就是让外派人员及其家庭对东道国的文化历史、政治
12、、经济、社会、法律、商业、宗教、风俗和饮食习惯等方面的一般知识有所了解，并在了解的基础上进一步理解东道国的文化底蕴，寻找母国文化与东道国文化的内在差异，这对外派任职前的进一步培训有很大益处。以前的语言培训注重口语交流，现在的语言培训则是理解和交流能力的培训，而不仅仅是培训出流利的口语，外派人员可以与下属人员直接进行语言交流(而不是通过翻译来完成)，把握他们对自己的看法和态度，以便更好地调整自己的行为方式来适应新的文化环境，以及与子公司高级管理层之间相互交流意见等都有很大益处。对东道国文化背景的认识，可以通过采用授课、录像、电影、阅读背景材料等方法来实现。至于语言学习，课堂授课学习、口语训练、听
13、东道国语言的磁带和看东道国的录像电影等方法都是非常有效的。在这个阶段，要特别注意的一点是，对外派人员家庭的培训千万不能忽视，对配偶和家庭的培训，目的就是让配偶和家庭对东道国文化产生兴趣，并同时在培训中学习一些适应海外生活的技能和方法。 表 1 集团公司外派管理人员三个不同来源的优缺点比较 其次是在前面基础上的文化敏感性培训。这种培训主要是采用模拟、角色扮演、案例研究等方法。案例研究，可采用在东道国成功和失败的各种跨文化管理案例，让受训者对文化敏感性培训的重要性有进一步的认识，并使他们从中得到启发和学习到一些可行的跨文化管理方法。当然，更多的是采用模拟与角色扮演的培训方法，著名的“匹兹堡培训计划
14、”和“CETI 培训计划”就是采用模拟培训方法。让受训者去东道国旅游，与具有东道国经验的经理座谈，与东道国公民座谈等也都是非常可行有效的文化敏感性培训方法。这些方面，可以让受训者更直接感受到东道国的文化环境，更真实地体会到东道国的文化背景与母国文化之间的差异。这里需要特别注意的是，文化敏感性培训一定要让配偶及其家庭参与，才能使培训成功地进行。除了这些培训之外，有的公司还把海外任职预备人员送到母国大学或一些商学院进行中短期学习，主要学习一些先进的跨文化管理技术和沟通能力，或者送他们到东道国子公司的管理人员培训中心进行培训，直接接受东道国文化的熏陶。 第三是改变“自我参照准则” ，减少文化冲突。产
15、生文化冲突主要有种族优越感、不恰当地运用管理习惯、沟通误会和文化态度等四个原因，因此在外派人员的挑选上要谨慎。此外，外派管理人员必须学会以尊重和接受的态度对待东道国文化，改变长期生活在母国文化背景下形成并比较固定的“自我参照准则” ，避免民族主义、种族优越和种族歧视等给海外任职产生各种不良的影响，以增强外派人员在东道国的适应能力和应付各种文化冲突的能力。 第四是启程前对受训者及其家属的培训。启程前的培训是对海外任职有关方面的介绍。在外派任职之前，跨文化集团应向外派人员讲明公司的政策，外派人员在外的期限、休假、岗位职责权限，工资、奖励和补贴，所得税的交纳，回国后的待遇等。除了这些外，还要向受训者
16、介绍签证的申请办法、旅途和抵达的注意事项、遇到紧急情况时的处理方法等。而且公司要通过详细全面材料形式，向受训者及其家属传递新环境的各种信息。比如在周围环境方面，要介绍公司所在地的语言特点、文化差异、风俗习惯、交通状况、商店、银行以及学校的分布情况，以便外派人员到任后很快熟悉周围环境；在子公司情况方面，要介绍子公司的基本情况，以便他们到任后能尽快适应在海外的工作。 第五是外派任职期间的培训。外派任职期间的培训，主要包括海外任职初期的异文化环境适应培训，以及由指导员指导其海外任职。任职初期的异文化环境适应培训包括对周围环境和子公司环境的适应培训。关于指导员指导其海外任职，这个指导员最好是外派者的某
17、方面的上级领导或者是其海外任职的前任者。这样做有助于避免让外派者产生海外“失落”感，尤其是职业进步方面的失落感。 最后是回国高级管理人员的培训。为了吸引更多的优秀高级管理人员积极参与海外任职，公司往往要给他们说清楚回国后公司对他们的安排政策，以消除很多优秀管理人才对回国后职业发展的顾虑。同时在他们完成海外任职后，对他们回国后的文化适应能力要事先进行培训，以避免回国时产生文化冲突。这种培训通常在其回国前一年开始进行。 2东道国外派高级管理人员的培训 由于东道国外派高级管理人员所具备的特点，所以越来越多的跨文化企业雇用东道国人员来担任子公司的高层管理人员。值得一提的是，对于东道国外派高级管理人员，
18、很多跨文化公司是从东道国在母国的留学人员中选择，其优点在于：其一，留学人员接受过母国文化对他们的熏陶，这使母公司对他们进行组织文化的培训工作更容易开展；其二，留学人员熟悉母国语言和东道国语言，这更加便于子公司的管理以及与母公司的交流和沟通。 对东道国外派高级管理人员的培训，跨文化企业主要是对他们进行管理方法、管理技能、以及有关母公司的管理战略和组织文化转移等方面的培训，目的就是使东道国人员的管理水平尽快达到母公司的要求，让他们尽快熟悉母公司的组织文化和旧战略决策，这对实施母公司的全球战略方针很有益处，也便于加强母公司对子公司经营活动的协调和控制管理。 对于管理水平和管理方法的培训，可以采用在职培训和脱产培训。在职培训，可以采用让他们到海外的其他子公司或总部进行工作轮换的形式，以培养他们熟悉母公司运营和管理操作，以及母公司的组织文化。脱产培训，可以采用把他们送往东道国的高等学校或国外的商学院进行短期的课程学习和业务培训的方式，也有采用把他们送到子公司管理人员培训中心进行培训的方法，或者把他们送往母公司管理人员培训中心进行培训的方法。 来源：国际贸易问题 （2001 年第 12 期）
