1、胜任素质模型构建的基础知识严正学习导航通过学习本课程，你将能够：了解 胜任力素质课题研究的缘起；熟悉 胜任力素质的分类；掌握 TPM 全面绩效管理操作流程；学会人力成本的计算方法。胜任素质模型构建的基础知识一、胜任素质课题研究的缘起1.关于胜任素质课题研究的缘起与感言严正对胜任素质课题的研究缘起于两方面：首先是德鲁克的影响，其次是在华立的实践与担任咨询顾问的心得。德鲁克的影响德鲁克关于下一个社会的管理和领导力发展的思考与建言，对严正产生了较大影响。德鲁克一生都在寻找一个崭新的社会，通过著书立说、身体力行等不同方式阐释及建立其心目中理想社会的各种方式，为社会提供整体解决方案。从自我管理到责任感互
2、助于社会的每一个组织、个体等均体现了德鲁克的心愿。他晚年所著的一个社会的管理、 功能社会等均说明了他感受到的社会变化的速度和影响力。德鲁克想为社会做一个建言，使社会在传承历史、迎接变革时能够和谐向前，且在此过程中不迷失。对于严正而言，德鲁克是一个榜样的激励， 这也是严正研究此课题的缘起，即希望此研究有助于社会进步。华立的实践与咨询顾问的心得严正在华立集团的工作对研究也有很深刻的影响。近年来，严正用胜任力素质模型为联想、中石油、中国移动、国家电网等世界五百强的公司做人才梯队建设，在运用此工具的 过程中，严正的心得颇多。2.胜任素质的缘起与发展背景胜任素质的应用起源于越南战争以后，美国外事局国务院
3、选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不太理想，许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。哈佛大学教授麦克里兰应邀帮助美国外事局设计一种能够有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。方法在项目过程中，麦克里兰发明了 BEI 关键行为事例研究法，此方法主要采取两个方式，一个是关键事例法，另一个是主题同觉。通 过对工作表 现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。主要方法如下：选择分组。麦克里兰选择了两批外交官，一组为业绩优秀的 12 人，另 选一组业绩一般的外交官 8 人，以此定下胜任力素 质建模的比例是 1 比 1.5。BE
4、I 行为访谈。分组后将对这 两组人分别进行 BEI 行为访谈，如“ 最成功的三件事”“ 最失败的三件事”等，对其行为进行记录 。需要注意的是，在访谈过程中，访谈者与被访者均不知其分组，直到最后统计分析时才会知道。行为编码。如把能够有逻辑地、用他人可以理解的方式表达想法的行为编码到沟通技能里，把能够有效地跟不同文化和背景的人打交道的行为编到实用性里，其余行为也按照相同方式进行编码。麦克里兰经过研究，发现人类有 700 多种行 为，其中 300 多种是常用行为，麦克里兰用了 281 个素质的要素进行编码，最后总结为 20 条胜任力素质。编码是对固定的行为贴标签，具有可比性。比较的目的是 获取高绩效
5、的人的共同行 为、素 质，这些行为素质与高绩效是正相关的关系，企业可以通 过培养这些行为素质来培养高绩效员工。统计。在统计环节，将业绩优秀的外交官和业绩一般的外交官分开统计。研究成果通过对绩效优秀与一般的外交官的工作行为模式和个人特点进行比较分析，可以得出图 1中的模型：图 1 交叉图A 和 C 分别代表业绩一般和业绩优秀的人独有的行 为素质，交叉部分称为 B。由于拥有 B数值的人可能绩效一般，也可能绩效优秀，具有不确定性， B 不是产生高绩效的 DNA，只是门槛类的胜任力素质，即任职资格。任 职资格和胜任素 质的区别是，任 职资格是从低起点来讲，是担任岗位必须具有的知识；胜任素质是从高起点来
6、讲，是高绩效必须具有的特质。通过此研究，麦克里兰发现 C 才是高绩效的胜任素 质，其中包括三种：具有跨文化的人际敏感性、对别人具有积极期望、能够快速进入当地政治网络。有此三个 胜任素质的人一定会成为优秀的外交官。这项研究首先运用于政府，后来又运用于军方，最后才被企 业广为使用。冰山模型和洋葱模型图 2 冰山模型图如图 2 所示，冰山模型把冰山分成水面以上的部分和水面以下的部分，水面以上的部分是知识、技能，水面以下的部分有社会角色、自我形象、个性特点和动机。在才能评鉴法一书中，胜任力素质的重点表现在水面以上的知识技能部分，即行为部分。因为行为可以观察，可以通过有效方法评估判断并引导发展，与高绩效
7、高度呈正相关。麦克里兰也运用了洋葱模型，将冰山最上层的知识、技能部分放在洋葱最外圈，向内依次是自我形象、个性特点、动机等。例如，沟通技能对个人业务业绩有很大的影响，造成沟通技能低下的动机可能是过于自我导向，不会站在别人的立场看问题。要改善沟通技能，需要做到以下几个方面：注意倾听、学会表达、及时反馈。此外，还必须突破胜任力素质从自我导向转为他人导向。二、胜任力素质的分类1.成就与行动成就与行动包括四个内容，分别是：第一，成就 导向；第二，重视次序、品质、精确；第三，主动性；第四，资讯搜集。成就与行动主要是从人的特 质方面分析的。2.认知从认知角度来看，可以了解人们如何收集、分析、加工 处理信息，
8、如何判断并决策。 认知牵涉到人的决策能力和战略思考、分析性思考、概念性思考，主要强调人与事物之间的关系、如何观察事物、从事物中寻找 规律。3.管理对于人与人之间的关系，麦克里兰将其分成三类，主要是管理型、冲 击和影响型、协助和服务型。其中，管理型指的是命令指挥的类型，包括培养命令领导等。有管理特质的人适合做管理，心理学上这一类人权力 动机很强。4.冲击和影响冲击影响型的人喜欢说服和影响他人，对他人的冲击较强，且易改变他人的想法，此 类人适合做营销、培训或咨询师 等职业。麦克里 兰经过观 察发现， 优秀的研发人员、技术人员说服的能力也很强，其冲击影响力排在第一位。5.协助和服务协助服务型的人与人
9、共事时会本能地往后站，其本能思想是帮助他人成功就是最大的成就，这类人适合做行政、助理、后勤服务类工作。各个分类没有高低之分，重要的是把正确的人放在正确的位置上，实现人岗匹配。6.个人效能个人效能，主要强调人的意志，强调管理控制的能力。三、胜任素质模型在华立集团的应用1.背景华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的民营股份制企业集团，总资产 25 亿元人民币，2001 年实现销售收入 28.5 亿元。华立集团的前身是 1970 年 9 月创办的余杭仪表厂，1987 年 4 月汪力成出任厂长，在其带领下，企 业经过 32 年的发 展，其核心 产业计量仪表的国内市场占有率达 40%，成 为全球产量规
10、模最大的电工仪表制造商。从 20 世纪 90 年代起， 华 立集团在国内先后并购重庆、海南等地的上市企业，并把目光瞄准海外。2001 年初，继收购美国 纳斯达克上市公司太平洋系统控制技术公司后，又在 10 月宣布成功收购飞利浦公司所属的 CDMA 移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握 CDMA 手机芯片和技术的企业，汪力成也被美国财富周刊评为中国商人之首。一时间，汪力成和华立集团引起了人们的广泛关注。2.发展难题20 世纪 90 年代，中国实行电网改造， 华立集团通过换表使产值从几百万剧增为近二十亿。众所周知，表不是消费品，大规模换表之后，整个行业都面临着发展瓶颈。此时，公司发展有两种方法，一
11、是全球化，把表销往国外；二是多元化，进入别的行业。而无论哪种发展方式，最重要的都是人才。华立集团共有独立法人单位共 191 家子公司，对人才管理的量和质都有很高要求。为了打造一支适合华立发展的高潜力的人才队伍，有两条途径可走：一是内部培养，一是外部招聘。要想使内部培养和外部招聘接轨一致，就需要有相同的人才标准。3.解决方法华立集团在人才管理方面进行了创新，最终不仅达到全球化，在 13 个国家布点，也 进入了其他行业，如在医药领域发 展了华立通信和华立医药，并购武汉健民、昆明医 药和华立药业三家上市公司。原因在于华立在 2001 年采用了胜任力素质模型，在人力资源管理上进行以下创新：第一人变为业
12、务主管华立将人力资源管理的第一人变成业务主管，而不是人力资源部。人力资源部。人力资源部的定位是专业规划指导，提供系统工具服务，主要 负责立法、服务和咨询、 监督。业务主管。业务主管管理人力资源部，主要 负责人才的招聘、考核、提拔、培养。对于不懂人力资源管理的主管，公司邀 请老师进行培训，同 时选 拔内部测评师和培训师。重点转向事前管理华立人才经营主要有四个平台：一是驱动平台，也称标准平台，主要建立用人标准，即根据公司的价值取向和不同子公司的业务战略对人才的要求，构建华立各级岗位的胜任力素质模型；二是内愿平台，即选拔人才，内部提升和外部招聘均需根据人才标准进行科学评估，根据人才的标准素质来评估并
13、发现员工的优势，以此提升适岗率，降低流失率；三是成长培训平台，即对员工进行培养培训，使之能够胜任目前的岗位工作；四是激励平台，即绩效考核和薪酬激励工作。在这四个平台中，内愿平台和驱动平台被称为事前管理，是人才招聘前必做的两件事情；培训平台和激励平台被称为事后管理。以前很多企业选拔人才时既不建立企业用人标准，也没有严格的测评，选拔后经过试 用再进行调整或抉择，也就是把重点放在事后管理， 这种方式不利于公司的发展。华立集团的 创新就在于把事后管理中的一部分重点转移到事前管理。成立管理学院华立集团建立了管理学院，最重要的是建立了评鉴中心，负责建立集团的用人标准、建立人才评鉴中心，即根据用人 标准有效
14、地测评人才，然后进行人职分配。在人才管理中，最重要的是有“三个工人 ”，即发现、 发展、 发挥。与“三个工人”相对应，人才管理最重要就是要实现三个功能：发现。企业要有效地发现人才的优势和潜能，把正确的人放在正确的位置上。发展。对于人才短缺的或能力素质不够的部分，如果是岗位必需的素质，要 对其进行有效培训，使其有效发展。但此培训 不同于传统培训，传统 培训是针对知识点和概念性的培训，没有后续转化手段，而胜任力素 质的培训则是结合体育、音乐、美 术的教育，结合了很多练习课程。发挥。即关于文化和“土壤”的建设，营造出优秀的组织架构和企业文化，让员工能够施展其才干。华立集团根据此三个功能设计了四个平台
15、，发现对应标准建模和测评平台，发展对应发展培训平台。例如，华立的员工个人发展模式是员工发 展路径图，即 员工进入公司后两年内，公司会对员工的各特质进行挖掘，根据胜任力素质理论设计不同的发展路径。对于专家型人才，华立集团设计了专家黄页，将其个人研究资料载入黄页，供华立集团体系内部使用， 这样不仅促进了企业内部人才的流通，也让人才拥有巨大成就感。四、胜任素质与绩效的关系胜任力素质与绩效之间是“种瓜得瓜” 的关系,胜任力素 质是高绩效的基因，绩效是岗位任务。识别胜任力素质的简单方法，是根据岗位任务要达到的结果，反过来找出有效基因。1.TPM 全面绩 效管理操作流程全面绩效管理的理念是员工的绩效等于员
16、工的能力素质输入因素。企业进行人力资源管理时，需先找到员工高绩效的基因，再告诉员工工作流程、节点控制等内容，员工才有可能产生高绩效。与此类似，企业进行全面绩效管理时也要经过以下环节：设定绩效目标设定岗位的绩效目标需要做的有三步：第一，明确岗位的任务输出；第二，确定关键绩效；第三，设定衡量标准。识别胜任力素质给员工设定任务之后，企业要识别岗位所需的胜任力素质，帮助缺乏这些素质的员工弥补不足。具体来说，识别胜任力素质需要做到以下三个方面：第一，明确关键成果领域；第二，识别核心胜任素质；第三，资源配置与能力发展。流程管制在流程管制这一环节，需做到：第一，流程设计与培训；第二，关键节点控制；第三，信息
17、技术使用。定期改进、反馈与指导在全面绩效管理操作过程中，企业还需做到：第一，提供绩效反馈；第二，进行绩效指导；第三，绩效改进讨论。绩效评估与结果运用此环节需做到以下几个方面：第一，进行绩效考核评估；第二，制定人事决策与激励方案；第三，制定能力发展生涯规划；第四，制定系统改善计划。北美一项统计数据显示，一千家企业三年给股东的回报率中，不运用胜任力素质的企业的平均回报率是 10%，运用 胜任力素质的企业的平均回报率是 14%。由此可见，运用胜任力素质的企业比不用胜任力素质的企业回报率高 25%，所以说胜任力素质是高绩效的密码。【案例】第二次西天取经假设：唐僧师徒第二次去取经，只能带两个随从，那么在
18、四个随从里，你会 选择谁？把唐僧取经比作企业创业，第二次取经就相当于企业的第二次创业。如果取经的目的地是北天而非西天，相当于企业第二次创业面临了一个新的任务，如开辟新市场、开发新技术等，这时需要的人才素质有：开拓精神、解决问题的能力、 应变能力、研发能力等。如果取经的目的地依然是西天，相当于企业开发的产品已有销售渠道，但是产能不够，需要再开发生产线，需要更多的车间主任，此情况下所需的胜任力素质就是执行能力、认真、愿意做琐细的事情等。2.胜任力素质三步曲界定任务胜任力素质的第一步是界定任务，即了解员工的个人任务、公司的战略任务、部 门任务、岗位任务等，这些任务将决定核心的能力素质。这里所指的任务
19、主要有以下几个方面：首先是静态的，如工作职责、岗位职责等；其次是动态的，如 绩效标准，任务不一样，绩效标准也就不同。识别 DNA胜任力素质的第二步是识别 DNA，也就是构建 胜任力素 质模型，即了解完成以上任务需要哪些胜任力素质，需要哪些知识技能、行 为素质等。获取 DNA胜任力素质的第三步是获取 DNA，即对胜任力素质 模型的应用，获取的办法有两个：一是招聘，二是培训。【案例】如何选拔销售经理某公司原规模很小，公司老板是总经理，既管 销售又管生产， 销售部门只有 5 个人，便由总经理直接管理。随着公司规模逐渐变大， 销售部门发展为 50 个人， 总经理需要选拔一个销售经理。是否应该选择业绩最
20、好的员工呢？答案是“不一定 ”。因为员工原来的任务是把产品卖出去，工作是寻找客户、说服客户、影响客户、让客户购买，若让此员工进行管理，其任务的权重就改变为销售只占工作的 20%，80%的任务变为管理员工，需要具备的胜任力素质是知人善任、带领团队、对员工进行有效培养、管理 辅导等。图 3 胜任力素质三步曲如图 1 所示，企业首先要识别岗位任务 DNA（建模），之后要了解谁有 DNA（评价），然后 进行人才匹配。人力资源管理工作的重点是人岗匹配，因为如果员工的优势适合岗位工作，就容易产生成就感、创造高绩效，公司也会给予其高回报 ，从而形成良性循 环；倘若人岗不匹配，员工很难完成其岗位任务，组织会视
21、此员工没有贡献而不重视或不尊重此员工，不会给其更多的机会和平台，就会导致员工流失。须知，员工流失是人力 资源管理的最大成本。【案例】员工流失成本第一种算法：运用胜任力素质模型之前，华立两年里招进的高管与留下的高管比例是 160：100，即试用了 160 个高管，留下 100 人， 60 人流失。高管的试用期是半年，年薪是平均 50 万， 试用期是八折，半年试用期薪资就是 20万，另加猎头费用和职务消 费 10 万，所以每个高管的成本就是 30 万， 60 人的成本就为 1800 万。但这只是财务 成本，尚未将机会成本考虑在内。运用胜任力素质模型以后，集团花费了 120 万做建模，两年以后员工损
22、失率降低，高管进出比例降为 120：100，最低的一年是 113：100。也就是说，企 业高管流失每年减少了 47 个，相当于减少了一千多万的财务成本。第二种算法：若 A 公司员工流失率是 10%，B 公司是 30%。在 A 公司中，10% 意味着 100 个员工每年流失 10 个，10 年全部流失，即员工的平均服务时间为 10 年。培养一个业务骨干、技 术主管或管理者一般需要三年，其 实际贡献就是七年。在 B 公司中，30%意味着 100 个员工每年流失 30 个，3.3 年全部流失，即 员工的平均服务时间为 3.3 年，实际 的回报是 0.3 年。人力成本计算公式如下：人力成本员工实际贡献时间培养员工的成本投入表面上看起来，B 公司的流失率是 A 公司的 3 倍（30%与 10%的比值），实际上，B公司的员工成本是 A 公司的 23.3 倍。
