1、 绩效管理在企业发展中的重要性与作用初探 第 1 页 共 12 页 1、 绪论 1.1 课题背景及目的 企业竞争从未像今天这样激烈，提高公司绩效、激励员工是企业管理人员的头等大事。解决这些难题，无不需要进行绩效管理。在国外，八十年代一些公司就开始对绩效管理进行探索，进入九十年代，越来越多的公司认识到绩效管理的作用，对绩效加以管理已成为现代企业管理者的共识。可以说，这一共识的形成是与企业发展环境的变化有着密不可分的关系。 1.2 市场竞争环境的要求 由于 市场竞争日趋激烈，公司的绩效直接影响到公司的市场份额，进而影响公司的生存。因此， 各企业越来越 关心如何提高 员工工作 效 率 。世界范 围内
2、的商业竞争 也 越来越激烈，公司发展必须面向世界，面向全球化。在国外，即使是政府机构或者公共事业部门，如学校、医院以及医疗系统内部的其他单位，也开始关注绩效和绩效管理。 1.3 课题研究方法 本文采取理论提炼和文献研究法， 结合 本人对 绩效考核的实践经验 进行 分析 ， 对绩效管理在企业经营战略中的重要作用展开全面阐述。 并指出许多企业在绩效管理中存在的普遍性问题，深入挖掘其原因，从而进一步提出一套提升企业绩效管理水平的科学实用方案，以达到有效提高企业业绩并最终达成战略目标的目的。 1.4 论文构成及研究内容 第一部 分为绪论， 主要描述了课题研究的背景与目的、 市场竞争环境的要求 、课题研
3、究方法以及论文的构成和研究内容。 第二部分 为 理论概述，回顾了 绩效管理 理论的由来和发展，并通过阐述 绩效管理中的考核依据和考核原则以及各个环节的实施方法 ，分析 绩效考核中出现的问题 ，论述了目前我国企业 绩效管理在企业中实行 的必要性。 第三部分结合企业所存在的问题，重点论述了企业 实行绩效管理的方法、原则和优化方式 。 最后，总结全篇，强调企业 实施绩效管理 的重要性，企业应 立足企业自身，深入分析，选择合适的 方法 ， 提高员工的工作激情，以达到企业不断发展的目的 。 绩效管理在企业发展中的重要性与作用初探 第 2 页 共 12 页 2、 绩效管理概述 2.1 绩效管理在企业管理中
4、的重要意义 2.1.1传递压力，聚集企业目标 通过绩效管理系统，使企业的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 2.1.2强化责任、塑造职业行为 通过持续的结交管理循环，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 2.1.3 科学决策、提供公正待遇 运用绩效管理有利于科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务 晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 2.1.4 改进绩效，促进员工发展 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提
5、供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提供员工的价值。 2.1.5吸引优秀人才，开发员工 潜 能 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。在员工的工作中运用绩效管理吸引优秀人才到企业中来，还可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 。 美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥 20%30%的能力，如果 受 到充分激励的话，员工的能力可以发挥出 80%90%，两种情况之间 60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研
6、究表明，员工的工作能力发挥与激励程度相关，如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 绩效管理还可以留住优秀人才。德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的 绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来绩效管理在企业发展中的重要性与作用初探 第 3 页 共 12 页 的人力发展”的贡献就是来自激励工作。 2.2 绩效管理组成部分 绩效管理是由四个部分组成，形成一个有机统一的系统，这四个部分分别是：确定目标计划、绩效辅导
7、与反馈、绩效评估、行动发展。 （ 1）确定目标计划 建立绩效标准 确定目标计划，建立绩效标准是绩效管理过程的起点，制定绩效目标的主要依据是企业战略目标，并结合员工所在职位的工作职责确定。在制定绩效计划的过程中，管理者要和下属沟通，确定计划期内下属的工 作目标。沟通内容包括： 应该完成什么样的工作？如何完成？行动计划具体措施是什么？评价完成 的标准是什么？完成时间、阶段标准是什么？完成这些工作的主要障碍周期有多长？ （ 2）绩效辅导与反馈 目标计划调整 绩效辅导与反馈是管理者和下属共同完成绩效目标的过程。在此阶段双方就极小目标、内容进行阶段性的回顾和反馈，检查进度，探讨为达到绩效目标所需要改善的
8、方面，帮扶员工达成工作目标，并根据需要对绩效目标进行调整。 （ 3）绩效评估 绩效面谈与评估 绩效评估是按预先标准和方法对下级工作成果进行的评估，并给予反 馈。反馈是正面的，可以指导和激励员工积极的行为；反馈是负面的，则帮助员工改进工作中的不足和问题。 （ 4）行动发展 评估结果应用与员工技能发展 绩效评估的结果除了给予员工奖励之外，应该被更多地运用在企业战略调整、人力资源发展、员工技能发展、人力资源的合理配置、工作改善等方面，只有这样绩效评估才会得到充分的体现。绩效评估结果是对员工工作目标的完成情况、员工技能的一种确认。在整个评估过程中，通过上下级之间的沟通，对完成工作目标过程进行管理，使绩
9、效管理变成一个有机系统，也就是这一系统成为一种高级管理工具。 绩效管 理过程的四个环节是绩效管理过程中不可缺少的，但在实际工作中，还有许多管理人员只将目光放在绩效评估这一单一环节，这种想法促使许多管理人员过多的关注绩效评估本身和方式本身，而忽略了绩效管理是一个有机系统。在实际管理过程中，想单纯通过一种考核方法去解决绩效评估的问题是不可能的，绩效评估只是绩效管理系绩效管理在企业发展中的重要性与作用初探 第 4 页 共 12 页 统中的一个环节，它是在其他几个绩效管理环节的基础上进行评估的。 3、 绩效管理的实施 一个有效的绩效管理系统应该能够帮助 各级 员工不断提高工作热情和 工作 质量来使企业
10、实现它的短期和长期目标，同时员工也得到发展，并逐步走向成功 。那么我们如何才能建立一个有效的绩效管理体系呢？ 3.1.绩效管理系统的判断标准 要建立一个有效的绩效管理系统，首先要了解企业和员工的成功需要些什么。只有这样，我们才能理解一个有效的绩效管理系统应该是什么样的系统，才能设计出一个有效的绩效管理系统。一个有效的绩效管理系统应当具备： (1)协调工作的工具，以便将企业、内部单位和员工个人的目标统一起来。 (2)不断发现问题的方法，保证企业的 有续发展 。 (3)记录绩效问题的途径 (4)职务晋升、员工发展和培训方面的决策所需要的信息。 (5)阻止 各类 问题的发生、帮助 员工完成工作 。
11、(6)各级员工 一起找出问题、分析原因，并采取行动以解决这些问题的方法。 (7)给 各级主管人员 一种协调 和管理员工 的工具。 (8)定期地、持续地向员工们反馈信息的途径，以保持他们工作的动力。 (9)明确告诉员工们对他们的期望，他们自己能决策什么和不能决策什么，以及他们每个人的工作对整体影响的方法，以减少错误的发生。 (10)制定员工发展培训计划的手段。 上面这十点有助于将绩效管理定位于提高组织和每位员工绩效的目标。 3.2 实施绩效管理应遵循的原则 绩效管理的目的是提高员工的绩效，实现公司的 目标，同时使员工也得到 发展。有些公司在应用绩效管理时之所以失败，一个重要的原因就是没有把它同公
12、司的实际联系起来，也没有同公司的目标、战略发展方向、绩效提高、员工发展和员工工资奖励制度等联系起来。可以说公司往往把绩效管理看作是目的，而 不是促进企业和员工发展的一种手段和方法，这样失败也就不足为奇了。因此，要使一个绩效管理系统真正起作用，在设计时就必须遵循以下四个原则： (1)公司战略计划和公司发展方向相统一 绩效管理在企业发展中的重要性与作用初探 第 5 页 共 12 页 (2)公司人力资源计划相统一 (3)全员参与原则 (4)简易、实用原则 3.3 确立绩效目标 绩效目 标，一般称为目的和责任，他给评估者和被评估者提供所需的评价标准，以便客观地讨论、监督和衡量绩效，个体绩效目标和部门或
13、整个企业的目标紧密相连。绩效目标是绩效管理的基础。 3.3.1 绩效目标的重要性 绩效目标为评估者和被评估者提供了进行客观地讨论、监控和评估绩效的标准，由于员工个人与单位或部门、公司的目标密切相关，绩效目标就成了有效的绩效管理的基石。 3.3.2确定绩效目标 （ 1）目标的制定 在确定绩效目标时，应考虑以下几点：明确性，绩效目标应该用容易理解的语言准确的描述要实现的成就。数量有限性，只对主 要工作任务或要执行的项目书写绩效目标。富有挑战性，好的绩效目标表示在过去的基础上的进步，所以要有一定的难度。连贯性，绩效目标应该有目标日期，不应该仅仅指向未来。现实性，如果目标不具有现实性，将挫伤企业、个人
14、的积极性，造成目标流产。灵活性，为了适应业务条件和其他不可预测环境的变化，绩效目标应该有一定的灵活性。可衡量性，绩效目标应该是可以根据质量或数量可以证实的。 （ 2）使用合适的测量绩效目标的方法 不能被测量的目标是模糊不清的，令人迷惑的。我们必须有一个测量每一个目标的方法，我们不应该采用复杂无效的 测量手段，目标只能在很少几个方面被测量，那就是：质量、数量、成本和时限。 （ 3）目标的沟通 双方沟通至关重要，它可以将个人绩效目标和部门绩效目标结合起来，将特 定的绩效目标和期望的结果达成一致，随后使部门目标和员工目标、管理者和员 工就绩效目标达成共识，及时修正不合适或过时的目标，确保目标的合理及
15、通过共同努力而最终实现的既定结果。 3.3.3 绩效反馈 绩效管理在企业发展中的重要性与作用初探 第 6 页 共 12 页 (1)何为绩效反馈 绩效反馈与指导是任何一个 管理层岗位 人员都必须掌握的重要技能之一。反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部署在完成目标计划过程中，管理者将工 作行为，包括正面行为和负面行为，及时告诉下属。 (2)绩效反馈中使用的技巧 绩效反馈过程中应采取管理艺术：应该就事论事，列举具体行为。避免使用可能导致反抗情绪的词汇。强调别人的长处，善于发现员工的优点和长处，在肯定成绩的同时指出员工的不足，这样员工更容易接受。让员工自己做出反应，避免直接告诉员工应该做什么，应该通
16、过启发式的谈话，让员工自己总结出该做什么，以减少员工的抵触情绪。 3.3.4 绩效辅导 绩效辅导是管理人员 与下属员工 共同完成工作目标的过程进行的指导，帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正员工 行为与工作目标之间可能出现的 问题。 3.3.5 绩效评估 绩效评估专注于被评估个人，同时兼顾组织层面，是对整个绩效管理过程的评价，也是对这一过程在多大程度上是有效的，在多大程度上发挥了正面影响的评价。 3.3.6 绩效改进 绩效改进是一种正式而有计划的工具，通过它可以系统的建立一种文化。在这种文化中，所有人都真实的感受到结果是由人自己掌握的。考核的结果不是企业的目的，不应该为考核而考核，考核后必
17、须有相关的工作，确保考核不单纯地停留在纸面、薪酬、奖惩上，还应该体现在人力资源、员工培训、新目标的制定、个人发展 上等。 4、企业绩效激励管理存在的问题 在目前国内很多企业当中，或多或少地存在这样一种现象：管理者急需解决员工绩效、部门绩效管理与评估的问题，员工也期望企业能够 制定 一套完善的绩效评估体系来适时对其工作进行评价、激励，但大多数企业又不知道怎么去做，或者虽然有了考评体系，但使用效果并不理想，通过调研发现很多企业在绩效管理上存在以下问题： 4.1 对绩效管理 的 认识 问题 员工 尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核绩效管理在企业发展中的重要性与作用初
18、探 第 7 页 共 12 页 心，现代企业的员工绩效管理与传统国有企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是 “ 超期望值 ” 的评价却仅仅得到 “ 达期望值 ” 或 “ 未达期望值 ” 的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。 4.2 考核指标量化较为困 难 由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在
19、指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。 4.3 个人主观因素 问题 在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面 反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。 5、 解决绩效管理问题的措施
20、 5.1 提高员工绩效管理能力 要做好员工绩效管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善，针对 企业 在开展员工绩效评估工作中出现的问题， 提出以下几点措施： 5.1.1认识 绩效管理的重要性 与 紧迫性 当前，企业竞争十分激烈，要与世界和国内著名企业同台竞技，激发员工的绩效十分重要，而开 展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩绩效管理在企业发展中的重要性与作用初探 第 8 页 共 12 页 效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司管理，发表自己的意见，提高了工作热情
21、和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。 5.1.2进行绩效考核培训 绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核 思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使员工认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的 “大棒 ”，也不应成为无原则的 “和稀泥 ”式，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。
22、 5.1.3 选择合适的考核者 实践证明，合适的人选可以为员工的业绩作出最真实、客观的评价。合适的人选包括五类人，即直接上级、同级同事、被考核者本人、直属下级和外界的考核专家或客户。 部门领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担 着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，所以在绩效考核中，应以直接上级的考评为主，其考评分数可占 60 70。 同事评分一般占 10%左右，评估小组评分可占 10%20%。 5.1.4 制定职务说明书及绩效计划 职务说明书是绩效管理的立脚点和根基，虽然制定一个科学有效的职务说明书要耗费管理者大量时间和
23、精力，但离开了职务说明书，绩效管理只能是空谈。绩效计划常常是员工和管理者开始绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该 做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等，使考评有依有据。 5.1.5绩效 沟通 与 反馈 要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工绩效管理在企业发展中的重要性与作用初探 第 9 页 共 12 页 作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明
24、确的是反馈方式，主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工 作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。 5.1.6 建立绩效考核投诉制度 可由公司领导、外聘的人力顾问等组成绩效评估小组，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取部门领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等，为绩效考核
25、的客观公正提供了进一步的保障。如果部门 领导对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由评估小组仲裁，达致客观公正。 要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善。 5.2 提高企业绩效管理能力 从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。 总之 ，要真正把绩效 管理 落到实处，企业在体系设计与组
26、织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效 管理 的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。 6、 案例分析 下面以 AA 地产公司的绩效考核制度的实施进行 案例分析 ： 6.1 AA 地产公司绩效管理改革的基本框架 上面论述了企业绩效管理体系的重要性和必要性以及绩效管理实施步骤，下面仅以AA 地产公司全员绩效管理体系为例，进行简要剖析。 某市 AA 地产公司是湖南本土企业，该公司员工人数约 100 多人。公司成立十年之久，绩效管理在企业发展中的重要性与作用初探 第 10 页 共 12 页 经营范围涉及
27、到房地产相关的所有业务，并计划在五年内创建三家分公司 。 在激烈的市场竞争中 ， AA 公司为保持市场领先，从内到外采取了各种手段，减低成本，提高效率，增加利润率 ，并且 开始了全范围的绩效 考核 ，经过三年的 绩效实施与优化管理 ，在探索实践中逐步发展形成了一套以全员绩效管理为主的科学有效的内部管理控制体系。 2011 年 5 月为进一步深化薪酬制度改革，建立以岗位管理为核心的企业人力资源管理体制，实现企业岗位管理的制度化、科学化、规范化，制定并出台了 员工绩效管理办法 ，搭建了公司绩效管理的 基本框架与平台，以建立员工绩效考核档案为主线，突出业绩考核，定性与定量相结合，对员工进行分层分类的
28、量化考核、动态管理，员工的薪酬、岗位调整、晋级、培训等各方面均以绩效考核为依据。为了保证绩效管理的顺利与成功实施，成立了以公司总经理为组长的绩效 考核 小组， 分层分级对各岗位实施绩效考核。 在制定绩效考核指标之前，与各部门主管深度沟通， 共同 对各岗位进行工作分析， 并制定 出职位说明书。再根据职位说明书制定相应的考核指标。 考核结果按分数分为四个等级： A 级为优秀 90100 分、 B 级为 良好 8089 分、 C级为基本称职 6079 分、 D 不称职 60 分以下。 为了保证绩效管理工作的公平、公正、合理， AA 地产 公司还成立了严格的监督检查机制，由人力资源部对各单位的考核情况
29、进行检查、监督与指导，从而提供了一条畅通的沟通 与 反馈渠道，倘若员工对考核结果存有异议，将可进入绩效考核申诉流程，向人力资源部提出申诉。 6.2 案例评价 AA 地产 公司全员绩效管理体系自实施以来，员工思想观念 、价值观念 发生了根本性的转变，绩效考核 理念已全面 深入员工心里，员工从心 理 意识上已经接受并认同考核。企业人力资源 管理体系进入了 一个良性的循环体系中， 并建立了 一种良好的人才 成长机制。员工个性得到了充分尊重，树立了明确的事业方向和工作目标，获得了多渠道的成长路径和充分的发展空间，员工对企业有了更强的归属感。企业内部各方面管理水平得到大幅度的提升。通过客观、公正的考核，将公司的目标、压力分解到每位员工身上，员工积极性普遍提高，形成了一股强大的合力，由此产生高效率、高效益，保证了公司规模不断发展与壮大， 目前公司呈现出良好的发展势态，业绩 处于稳步 上升 中 。 6.3 绩效管理 实施结果
